人力资源管理之工作分析概述.pptx

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1、 人力资源管理人力资源管理 2022-1-141 第四章 工作分析2 一、一、工作分析概述工作分析概述二、工作分析程序与方法二、工作分析程序与方法 三、职务评价三、职务评价目目 录录Human Resource Management 第五章工作分析与评价 3 一、工作分析概述一、工作分析概述 是对组织中某个工作岗位的目的、任务、职责、权利、隶属关系、工作条件、任职资格等相关信息进行收集和分析，以便对该职务的工作做出明确规定，并确定该工作所需要的行为、条件、人员的过程。Human Resource Management 第五章工作分析与评价4 思想渊源思想渊源 工作分析的观念产生较早。古希腊时期

2、著名思想家苏格拉底，认为个人的能力是具有差异性的，不同工作岗位的要求也存在不同，让每个人从事他们最适合的工作，才能取得最大的效率，因此，人们需要去了解各种不同的工作以及工作对人的要求，这种思想为后来的工作分析奠定了基础。Human Resource Management 第五章工作分析与评价5 学者介绍学者介绍泰勒 ：“动作与时间研究” 1919年，泰勒提出了科学管理原则 。“在现代科学管理中，最突出的一项要素，也许应该算是任务的概念，“所谓的任务，殊不仅以应该做些什么为限，还应包括应该怎么做以及需要多少时间等项”。 Human Resource Management 第五章工作分析与评价6

3、学者介绍学者介绍吉尔布雷斯夫妇（ Frank and lillam Gilbreth ） 吉尔布雷斯见到建筑工人的手艺代代相传，而几乎没多大改变，所以对此通过取砖砌墙进行动作研究，结果把原来18种动作减为4种，从而使工作效率提高了近三倍。 Human Resource Management 第五章工作分析与评价7 Human Resource Management 第五章工作分析与评价8 案例案例: : 一个机床操作工把大量的液体洒在他机床周围的地板上，车间主任叫操作工把洒掉的液体清扫干净，操作工拒绝执行，理由是工作说明书里面并没有包括清扫的条文，车间主任顾不上去查工作说明书上的原文，就找来一

4、名服务工来做清扫工作，但服务工同样拒绝，他的理由是工作说明书里没有包括这一类工作，车间主任威胁说要把他解雇，因为这名服务工是分配到车间来做杂务的临时工，服务工勉强同意，但是干完之后即向公司投诉。 有关人员看了投诉后，审阅了这三类人员的工作说明书：机床操作工，服务工和勤杂工。 机床工的工作说明书规定：操作工有责任保持机床的清洁，使之处于可操作的状态，但并没有提及清扫地板。服务工的工作说明书规定：服务工有责任以各种方式协助操作工，如领取原料和工具，随叫随到，即时服务，但也没有包括清扫工作，勤杂工的工作说明书中确实包含了各种形式的清扫，但是他的工作时间是从正常工人下班后开始的。 Human Reso

5、urce Management 第五章工作分析与评价 9 n工作要素工作要素(行动行动)：工作中不能再继续分解的最小动作单位。n任务任务：为达到某一明确目的所从事的一系列活动。n职责职责：组织要求的在特定岗位上需要完成的任务n 职位职位：即岗位。是组织要求个体完成的一项或多项责任以及为此赋予个体的权力的总和。n职务职务：即工作。是按规定担任的工作或为实现某一目的而从事的明确的工作行为，由一组主要职责相似的职位所组成。工作分析中的术语工作分析中的术语10 工作要素工作要素工作要素工作要素工作要素工作要素任务任务 岗位岗位人人职位职位职责：职责：份内的任务份内的任务任务任务Human Resour

6、ce Management 第五章工作分析与评价第五章工作分析与评价任务任务内容的来源：纵向、横向内容的来源：纵向、横向11 放在组织环境下放在组织环境下,研究岗位研究岗位Human Resource Management 第五章工作分析与评价12 案例案例: :华益国际食品有限公司 华益国际食品有限公司是一家生产方便面的外商独资企业。华益国际食品有限公司是一家生产方便面的外商独资企业。由于开创初期实施了卓有成效的经营战略，使产品一炮打响，由于开创初期实施了卓有成效的经营战略，使产品一炮打响，并迅速占领了我国市场。随着市场的扩大，企业规模也急剧扩并迅速占领了我国市场。随着市场的扩大，企业规模也

7、急剧扩张，生产线由初期的两条扩展到张，生产线由初期的两条扩展到1212条，人员也增至上千人，随条，人员也增至上千人，随之而来的是管理上暴露出种种问题。最为突出的是报酬问题。之而来的是管理上暴露出种种问题。最为突出的是报酬问题。各部门人员都觉得自己的付出比别人多，而得到的并不比别人各部门人员都觉得自己的付出比别人多，而得到的并不比别人多，所以都认为报酬不公平，戏称这是资本主义的大锅饭。生多，所以都认为报酬不公平，戏称这是资本主义的大锅饭。生产部门的人员强调自己的劳动强度大。确实，在炎热的夏季，产部门的人员强调自己的劳动强度大。确实，在炎热的夏季，车间温度高达车间温度高达4040多度，每天都有人晕

8、倒，劳动强度可想而知。多度，每天都有人晕倒，劳动强度可想而知。经营部门的人员强调我们整天在外边跑，既辛苦又承受着很大经营部门的人员强调我们整天在外边跑，既辛苦又承受着很大的心理压力。还有的部门强调自己责任重大，等等。大家各执的心理压力。还有的部门强调自己责任重大，等等。大家各执一词。又快到分奖金的时候了，究竟该怎么分配？唐总经理决一词。又快到分奖金的时候了，究竟该怎么分配？唐总经理决定聘请外界专家协助解决。专家们经过一番调查研究，决定从定聘请外界专家协助解决。专家们经过一番调查研究，决定从工作分析开始工作分析开始Human Resource Management 第五章工作分析与评价 13 岗

9、位1岗位2岗位3Human Resource Management 第五章工作分析与评价岗位因价值而存在；岗位因价值而存在；组织从纵向、横向两个角度组织从纵向、横向两个角度赋予岗位存在的价值；赋予岗位存在的价值；价值产生于岗位承担组织的价值产生于岗位承担组织的任务及产出的贡献任务及产出的贡献14 工作分析中的术语工作分析中的术语151413121110987654321C10C9C8C7C6C5C4C3C2C1B11B10B9B8B7B6B5B4B3B2B1D8D7D6D5D4D3D2D1E6E5E4E3E2E1ABCDE职组职组1 1职组职组2 2职系职系职等职等A13A12A11A10A9

10、A8A7A6A5A4A3A2A1Human Resource Management 第五章工作分析与评价15 职系职系：指工作性质大体相似，但工作责任、：指工作性质大体相似，但工作责任、难易程度不同的一系列职位。难易程度不同的一系列职位。 职级职级：工作内容、难易程度、责任大小、所需资格皆很相似的职位。 职等职等：工作性质不同或主要职务不同，但其困难程度、职责大小、工作所需资格等条件充分相同的职级为同一职等。工作分析中的术语工作分析中的术语Human Resource Management 第五章工作分析与评价16 职业职业职业运动员职业足球职业篮球职业棒球职业曲棍球工作族工作族棒球手工作工作

11、内野手外野手接投球手第一垒第二垒第三垒游击手左野手中野手右野手接球手投球手职责职责一些防守任务职位职位职位职位职位职位工作分析中的术语工作分析中的术语Human Resource Management 第五章工作分析与评价17 一、工作分析概述一、工作分析概述 1.岗位规格分析岗位规格分析: 围绕工作本身的特点而展开的研究围绕工作本身的特点而展开的研究, ,即研究处于不同层即研究处于不同层 次、拥有不同职权的人员工作内容职责、工作环境等特性。次、拥有不同职权的人员工作内容职责、工作环境等特性。 从而确定每一职务的工作性质及不同职务工作性质的差异。从而确定每一职务的工作性质及不同职务工作性质的差

12、异。 岗位名称岗位名称: :n 工作工作 任务、责任：任务、责任：n 劳动手段：劳动手段：n 工作环境工作环境n 劳动强度：劳动强度：n 岗位关系分析：岗位关系分析：Human Resource Management 第五章工作分析与评价18 岗位名称的确定岗位名称的确定 参照本职位的工作，进行概括，或按照惯例。参照本职位的工作，进行概括，或按照惯例。 参照集团以往的称呼。参照集团以往的称呼。 表明岗位的主要责任表明岗位的主要责任+ +等级等级+ +权限权限 考虑员工的心理因素考虑员工的心理因素 例如：某单位管理课的课长称为例如：某单位管理课的课长称为“管理课长管理课长”，财务部的成本会计成为

13、，财务部的成本会计成为“成本会计成本会计”，人事，人事部的中级事务员成为部的中级事务员成为“人事中级事务员人事中级事务员”。Human Resource Management 第五章工作分析与评价19 工作任务、职责职责分析 任务分析任务分析:就是分析任务的性质、目就是分析任务的性质、目的、任务的内容，实现任务的形式和执的、任务的内容，实现任务的形式和执行任务的步骤等。行任务的步骤等。 通过任务分析，要明确岗位所包含每通过任务分析，要明确岗位所包含每一项任务的具体要求，如，任务内容、一项任务的具体要求，如，任务内容、操作流程、实现目标，与其它工作关系、操作流程、实现目标，与其它工作关系、考核标

14、准等。考核标准等。 Human Resource Management 第五章工作分析与评价20 如何描述工作如何描述工作工作职责工作职责工作任务工作任务工作要素工作要素董事会秘书董事会秘书提供董事长所要求的速记提供董事长所要求的速记准备和保存月董事会记录准备和保存月董事会记录董事会速记董事会速记 整理速记记录整理速记记录 打印董事会会议记录打印董事会会议记录 复印会议记录，分发给董事会成员复印会议记录，分发给董事会成员 会议记录保管归档会议记录保管归档 在打字印机中插入打印纸在打字印机中插入打印纸 确定打字机的边距确定打字机的边距Human Resource Management 第五章工作

15、分析与评价21 职责分析职责分析 不仅包括对本岗位任职范围分析，还包括对岗位责任大小、重要程度分析。 Human Resource Management 第五章工作分析与评价22 职责分析三个主体因素 职责大小 组织影响力 人员管理 影响力 下属人数 程度 下属类别Human Resource Management 第五章工作分析与评价23 组织影响力(因素1) 影响力程度部门员工部门骨干部门专家部门主管部门经理部门领导公司领导微小影响稍有影响有限影响一些影响相当影响主要影响Human Resource Management 第五章工作分析与评价24 监督管理(因素2) 下属类别下属人数（直接

16、和间接）普通员工专业人员中级管理者高级管理者01-56-1011-2021-3031-5051-Human Resource Management 第五章工作分析与评价25 职责分析三个主体因素 职责范围 责任领域 沟通关系 独立性 频率 广度 技巧 知识面程度 内外用处Human Resource Management 第五章工作分析与评价26 责任领域(因素3) 广度独立性重复性的活动少部分相似工作担任几个相似工作同部门内担任不同工作不同部门性质工作分工明确一定工作限制根据常规方法进行工作检查控制按总原则工作根据战略目标控制根据集团目标工作受目标控制根据董事会所定目标工作控制知识面程度：

17、1、 （等级 ） 2、 （等级 ） 3、 （等级 ） 4、 （等级 ）Human Resource Management 第五章工作分析与评价27 责任领域(因素3)续 广度独立性指导一个职务以上业务工作领导两个或更多职务工作部门参与一项主要活动公司领导参与两项主要活动公司领导参与三项主要活动公司领导分工明确一定工作限制根据常规方法进行工作检查控制按总原则工作根据战略目标控制根据集团目标工作受目标控制根据董事会所定目标工作控制知识面程度： 1、 （等级 ） 2、 （等级 ） 3、 （等级 ） 4、 （等级 ）Human Resource Management 第五章工作分析与评价28 解决问题

18、难度(因素6) 复杂性创造性常规性质有限难度有些难度难处理复杂较复杂需要花很长时间解决复杂广泛问题无需创造或改进一般性改进改进和发展现有的方法和技术创立新方法/技术受益于企业内部经验创立新复杂而广泛的方法和技术确定发明性的很科学性的发明Human Resource Management 第五章工作分析与评价29 沟通技巧(因素4) 联系频率沟 通 技 巧简单较难复杂偶尔经常频繁内部外部内部外部内部外部内 外 用 处Human Resource Management 第五章工作分析与评价30 职责分析三个主体因素 工作复杂程度 任职资格 解决问题难度 环境条件 学历 复杂性 风险 经验 创造性

19、环境Human Resource Management 第五章工作分析与评价31 经验学历不必有经验半年以下半年-2年2年-5年5年-8年8年-12年12年-16年16年以上高中及职高中专大专本科硕士博士 任职资格(因素5)Human Resource Management 第五章工作分析与评价32 环境条件(因素7)环境 活动对身体、精神影响程度风险 活动过程中的意外伤害 环境 风险一 般难 度一 般高 度n Human Resource Management 第五章工作分析与评价33 安全责任评级标准表安全责任评级标准表等级内 容 说 明1不应该发生事故的岗位2事故发生率小，造成的伤害和损

20、失都较小的岗位3事故发生率小，造成的伤害轻、损失大的岗位4事故发生率小，造成的伤害大、损失小的岗位5事故发生率小，但能造成严惩伤害和重大损失的岗位6事故发生率大，造成的伤害轻、损失大的岗位7事故发生率大，易造成伤害和重大损失的岗位Human Resource Management 第五章工作分析与评价34 劳动手段劳动手段 对完成某项工作任务，所使用的机器、设备、工具、仪器等的工具特点进行分析。 Human Resource Management 第五章工作分析与评价35 工作环境分析 工作环境分析包括工作场所的自然环境和社会群体环境的分析。自然环境分析主要对工作场所的自然条件及其可能对员工身

21、心健康造成危害的因素进行分析。 社会群体环境特点分析，主要对被分析岗位所在部门的社会环境特点进行分析。包括人员构成的结构性特点和群体内员工的个性特征等。Human Resource Management 第五章工作分析与评价n工作场所：室内/室外/其他特殊场所n工作环境的危险性：发生可能性；伤害程度；发生频率；原因n职业病：可能性/轻重程度等36 岗位关系分析岗位关系分析1.一个岗位与另一个岗位有何种协作关系;2.职工职位升降、平移路线。Human Resource Management 第五章工作分析与评价37 劳动强度劳动强度 劳动强度指在作业时间内人体做功的多少，能量消耗的大小，劳动强度

22、主要包括紧张程度、劳动负荷、工时利用率、劳动姿势和工作班制等指标。 Human Resource Management 第五章工作分析与评价38 选择配置激励培养评价发展薪酬人标准、依据Human Resource Management 第五章工作分析与评价第五章工作分析与评价39 岗位特点1.基本内涵2.价值属性(在组织内的等级)确定人员在该工作所需要的行为、条件等素质、能力标准Human Resource Management 第五章工作分析与评价第五章工作分析与评价40 2 2. .员工规格分析员工规格分析: : 根据工作定向分析所提供的信息来预测任职者的工作行为根据工作定向分析所提供的

23、信息来预测任职者的工作行为的特点，在此基础上，确定任职者条件。的特点，在此基础上，确定任职者条件。 知识水平 工作经历 职业道德 身体素质WHO, WHAT , WHOM, WHY ,WHEN , WHERE,HOWHuman Resource Management 第五章工作分析与评价41 员工规格分析员工规格分析1.员工的知识结构员工的知识结构。完成岗位工作所具备的最低学历要求、专业限制及知识结构。对员工知识水平的要求包括保证岗位工作完成的必备知识和相关知识。2.技能、能力要求。技能、能力要求。主要包括基本技能、专业技能、其他技能及观察能力、集中能力、记忆能力、协调能力、学习能力、解决问题

24、能力、领导能力、人际交往能力、创新能力、信息处理能力、语言表达能力等等。3.工作经验。工作经验。包括过去从事同类工作的时间和成就，应接受上岗资格训练的种类，及应具备工作经历养成的职业素养。4.身体素质。身体素质。员工的体能、健康水平、感觉器官的敏锐度的要求。职业道德水平。通过职业道德水平的分析，以提高全体员工的职业道德水准，形成一种团结向上，爱岗敬业，优质生产，服务标准，积极向上的企业文化。5.个性特征。个性特征。规定从事某项岗位工作所需的耐心、 兴趣、主动性、责任感、合作精神等方面。Human Resource Management 第五章工作分析与评价42 1工作分析的结果与应用工作分析的

25、结果与应用n 工作分析的结果-工作说明书 又称职务说明书，是根据工作分析得到的资又称职务说明书，是根据工作分析得到的资料对工作的职务、条件以及责任的描述做成的正料对工作的职务、条件以及责任的描述做成的正式文件。它的目的是在某些条件限制下确认工作式文件。它的目的是在某些条件限制下确认工作的职责，并说明工作的范围和内容。的职责，并说明工作的范围和内容。 工作说明书是人力资源管理中最为重要的文工作说明书是人力资源管理中最为重要的文件之一。件之一。 Human Resource Management 第五章工作分析与评价43 工作说明书的格式例：例： 根据公司人力资源发展战略及需要，研究与制订具有竞争

26、力的人力资源策略，优化人力资源的配置，合理使用人才，组织实施人力资源管理的日常工作，为公司各项工作的正常运转提供人力资源方面的保障岗位说明书格式因不同岗位分析岗位说明书格式因不同岗位分析目的而不同目的而不同，可繁可简，可繁可简用于记录对该岗位主要岗位职责的逐项描述用于记录该岗位对内和对外联系的主要机构和部门，以及该岗位的直接上下级Human Resource Management 第五章工作分析与评价44 工作说明书的格式（续）用于该岗位所需的任职基本要求作出判断，该任职基本需求未必与岗位现任职者的情况相同，而应该着重考虑以下因素： 从事该工作所必备的最低要求 胜任该工作的新员工的资历 从事该

27、岗位所有员工的通用标准起草以及每次修订都需要签署责任人姓名和时间，最终需要由人力资源部负责人审核确认Human Resource Management 第五章工作分析与评价45 编制基本要求 内容可依据职务分析目标加以调整，可繁可简 可以用表格形式，也可采用叙述型（见范例） 使用浅显易懂的文字，用语要明确，不要模棱两可n职位说明书应运用统一的格式，注意整体协调，做到美观大方n工作任务的语言描述尽量使用动词，以完成工作要素的动作为基本单位。Human Resource Management 第五章工作分析与评价46 岗位描述 - 职责描述的注意事项职责描述句式规范职责描述句式规范 一份好的岗位说

28、明书包含了准确描述“需要做什么”的以动词开头的语句，如：可用“起草”、“审核”、“执行”、“指导”等具体动词的，尽量避免用“负责”等笼统的词。例如： 每季度起草起草报告向 倾听倾听客户的买卖指令 比较比较部门实际费用与预算费用的差别 用动词描述岗位的具体职责时，对每一项职责尽可能提供具体的例子来描述，避免只使用“管理”、“监控”等字眼，而是描述出管理监督的具体事项。Human Resource Management 第五章工作分析与评价47 职责描述语句通常包含的内容职责描述语句通常包含的内容1）动词；2）宾语；3）目的描述。如下表所示： 岗位描述 职责描述的注意事项动动词词 宾宾语语 目目的

29、的描描述述 收集 财务数据 审核各部门提出的预算费用需求 执行 财务预算模型分析 支持公司下年度财务规划 统计 客户数据 向公司管理层汇报老客户流失率 清洁 机房设备 按照清洁手册的排班要求，保证正常操作 驾驶 员工班车 在工作日接送员工上下班 检测和修理 报损的机器设备 每天，或根据需要 Human Resource Management 第五章工作分析与评价48 职责说明动词举例 决策或设定目标决策或设定目标批准指导授权建立制订规划决定准备预备发展 执行管理执行管理达成增进评估建立赢得评定吸引限制确保维护评估衡量监控取得认同审核找出设定执行指明改善标准化 专业与支援专业与支援分析辨明界定建

30、议提议促使建议预测协调解释支援 特定性或基层工作特定性或基层工作检查检验执行履行对照提出分配处理收集汇集生产制造分发进行提供获得提交操作执行供应 一般性一般性管理联系协助控制监督协调49 任务责任职责技能工作规范工作说明工作分析能力知识人力资源计划招 聘选 择人力资源开发绩 效 评 估报 酬 和 福 利安 全 与 健 康劳 动 关 系人力资源研究均 等 就 业1工作分析的结果与应用工作分析的结果与应用n 工作分析结果的应用 Human Resource Management 第五章工作分析与评价第五章工作分析与评价50 什么样的战略(如产品/服务的选择、目标消费者、市场定位等)引导我们走向愿景

31、？VISIONVISION愿景愿景STRATEGYSTRATEGY战略战略我们公司存在的目的和长期目标是什么？怎样的组织结构设计?怎样的业务流程及管理流程能使我们实施战略？CRITICALSUCCESS CRITICALSUCCESS FACTORSFACTORS 关键成功要素关键成功要素顺利地实施战略需要什么样的核心能力、流程和体系？岗位分析及岗位说明书能够把组织实现战略的 职责职责落实到具体组织成员落实到具体组织成员，确保组织正常运转，支持组织目标的实现。工作分析与岗位说明书的意义：落实组织职责，支持实现组织目标Human Resource Management 第五章工作分析与评价第五章

32、工作分析与评价51 岗位分析与岗位说明书的意义：奠定人力资源管理体系的基础在人力资源管理系统中，在人力资源管理系统中，岗位分析和岗位评估是最基础的工作，提供了建立其他各人力资源子系统的平台。只有把这项，提供了建立其他各人力资源子系统的平台。只有把这项工作做扎实，其他各项工作才有依据。工作做扎实，其他各项工作才有依据。岗位分析岗位分析员工招聘员工培训薪酬福利绩效管理职业生涯规划长期激励能力模型岗位继任计划岗位评估人员规划Human Resource Management 第五章工作分析与评价第五章工作分析与评价52 二、工作分析程序与方法二、工作分析程序与方法53 工作分析需要收集的信息及其来源

33、工作分析需要收集的信息及其来源54 55 工作分析方法工作分析方法1 几种方法比较几种方法比较 1 问卷调查法问卷调查法 Human Resource Management 第五章工作分析与评价56 观察法能较多、较深刻地了解工作要求不适用于高层领导、研究工作、耗时长或技术复杂的工作、不确定性工作面谈法效率较高面谈对象可能持怀疑、保留态度；对提问要求高；易失真问卷调查法费用低；速度快，调查面广；可在业余进行；易于量化；可对调查结果进行多方式、多用途的分析对问卷设计要求高；可能产生理解上的不一致实践法短期内可掌握的工作不适用于需进行大量训练或危险的工作典型事例法可揭示工作的动态性，生动具体费时；

34、难以形成对一般性工作行为的总的概念几种方法比较几种方法比较(优缺点优缺点)57 工作分析的方法工作分析的方法- 问卷法问卷法 1.1.问卷法问卷法： 2.2.问卷法的种类问卷法的种类: : 3. 3. 问卷的结构问卷的结构:4.问卷调查的实施问卷调查的实施: : 5.5.问卷设计要求问卷设计要求 6 6. .工作分析的结果工作分析的结果: : Human Resource Management 第五章工作分析与评价58 什么是问卷法 是一种应用非常普遍的职务分是一种应用非常普遍的职务分析方法。其基本过程是首先设计并析方法。其基本过程是首先设计并分发问卷给选定的职工，要求在一分发问卷给选定的职工

35、，要求在一定的期间内填写，以获取有关的信定的期间内填写，以获取有关的信息。息。 Human Resource Management 第五章工作分析与评价59 问卷法的种类问卷法的种类 职务定向:强调工作本身的条件和结果 1.问卷 人员定向:集中于了解职工的工作行为 封闭式 2.问卷 开放式你通常每日读几份报纸你通常每日读几份报纸? a、不读报；不读报；b、l份；份；c、2份；份；d、3份以上；份以上； 请你谈谈此项工作关键任务是什么请你谈谈此项工作关键任务是什么?Human Resource Management 第五章工作分析与评价60 问卷调查的实施明确工作分析的目的明确工作分析的目的收集

36、信息、内容、结果不同设计问卷设计问卷成立工作分析小组成立工作分析小组培训工作人员培训工作人员加强沟通，加强沟通，展开问卷展开问卷调查调查分析总结，分析总结，形成工作形成工作说明书说明书Human Resource Management 第五章工作分析与评价61 问卷的结构问卷的结构 1.问卷的表头问卷的表头 2.问卷的内容问卷的内容 3.相关信息记载相关信息记载Human Resource Management 第五章工作分析与评价62 (1)问卷的表头问卷的表头 被调查岗位基本信息 某公司秘书岗位工作职责调查表 姓名: 部门: 职务: 职位代码: 直接上级:Human Resource Ma

37、nagement 第五章工作分析与评价63 (1)问卷的表头问卷的表头 被调查岗位基本信息 某公司秘书岗位工作职责调查表 姓名: 部门: 职务: 职位代码: 直接上级:Human Resource Management 第五章工作分析与评价64 (2)问卷的内容问卷的内容 1.建立多级指标体系 2.给每一调查指标建立标准体系Human Resource Management 第五章工作分析与评价65 (3) 相关信息记载相关信息记载 被调查人的信息 调查人信息 岗位调查员签字: 所在部门: 被调查人员姓名: 所在部门:Human Resource Management 第五章工作分析与评价66

38、 三、职务评价三、职务评价 在工作分析的基础上，按照一定的客观衡量标准，对在工作分析的基础上，按照一定的客观衡量标准，对岗位的工作任务、繁简难易程度、责任大小、所需资格条岗位的工作任务、繁简难易程度、责任大小、所需资格条件等方面进行系统评比与估价。件等方面进行系统评比与估价。n中心是“事”而非人。n是对企业各类岗位的相对价值进行衡量的过程。Human Resource Management 第五章工作分析与评价67 1.步步 骤骤n 按工作性质将企业的全部岗位分类n 收集有关岗位的各种信息n 制定具体工作计划，确定详细实施方案。n 以资料为基础，找出与岗位有直接联系、密切相关的各种主要因素。n

39、 规定统一衡量标准，设计各种问卷和表格。n 先以几个重点单位作为试点，以发现问题、总结经验、及时纠正。n 全面实施。包括：岗位测定、资料整理汇总、数据处理分析等。n 撰写各个岗位的评价报告书，提供给各有关部门。n 全面总结。Human Resource Management 第五章工作分析与评价68 2.职务评价的方法职务评价的方法n序列法n分类法（排列法的改进）n评分法n因素比较法Human Resource Management 第五章工作分析与评价69 也称点数法。该法首先是选定岗位的主要影响因素，并采用一定点数（分值）表示每一因素，然后按预先规定的衡量标准，对现有岗位的各个因素逐一评比

40、、估价，求得点数，经过加权求和，最后得到各个岗位的总点数。方法方法 之一之一:评分法评分法Human Resource Management 第五章工作分析与评价70 1. 确定岗位评价的主要因素。四个方面：岗位的复杂难易程度、岗位的责任、劳动强度与环境条件；岗位作业紧张、困难程度。2. 根据岗位的性质和特征，确定各类岗位评价的具体项目。3. 对各评价因素区分出不同级别，并赋予一定的点数（分值）。4. 将全部评价项目合并成一个总体，根据各个项目在总体中的地位和重要性，分别给定权数。权数的大小应根据企业的实际情况，以及各类岗位的性质和特征来加以确定。然后计算出各岗位的总点数。5. 为了将企业相同

41、性质的岗位归入一定等级，可将岗位评价的总点数分为若干级别评分法评分法步步 骤骤Human Resource Management 第五章工作分析与评价71 1. 极轻的体力；2. 较轻的体力（如在舒适的座椅上有规律地从事办公室工作所需要的体力）；3. 重复连续地在座椅上完成操作所需要的体力（如电子生产线上的装配工、检验工）；4. 重复连续地站立进行操作所需要的体力（如机械制造业中的车工、铣工、钳工、刨工等）；5. 较重的连续性重复性操作所需要的体力，操作通常是由举、推、拉、搬等动作组成，并占总作业时间的20%左右；6. 重体力劳动，其作业中举、推、拉、搬重物时间占总作业时间的50%以上；7.

42、极重体力劳动所需要的体力，如煤矿掘进、手工装卸重物等。岗位所需要的体力岗位所需要的体力评价因素的分级评价因素的分级举例举例Human Resource Management 第五章工作分析与评价72 岗位所需体力评分标准岗位所需体力评分标准评价因素的分级评价因素的分级举例举例评价等级x评价项目内容点数y1234567极轻体力较轻体力重复连续(坐下)重复连续(站立)重复连续(较重)重体力极重体力8101420283850其中 y = x2 x + 8Human Resource Management 第五章工作分析与评价73 容易被人理解和接受，评定准确性高。工作量大，费时费力，在选定评价项目及定权数时带有主观性。优点优点生产过程复杂，岗位类别、数目多的大中型企业。缺点缺点适用适用评分法评分法Human Resource Management 第五章工作分析与评价74