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1、容智企业管理咨询有限公司三招搞定绩效考核ppt课件 Still waters run deep.流静水深流静水深,人静心深人静心深 Where there is life,there is hope。有生命必有希望。有生命必有希望容智企业管理咨询有限公司n n 相互分享n n 互相尊重n n 积极参与n n 实话实说n n 遵守时间n n 手机为无声容智企业管理咨询有限公司课程目标课程目标容智企业管理咨询有限公司 目目 录录q 序言：如何明确企业的经营模式序言：如何明确企业的经营模式序言：如何明确企业的经营模式序言：如何明确企业的经营模式q 第一招：明确绩效考核的目的与思路第一招：明确绩效考核
2、的目的与思路第一招：明确绩效考核的目的与思路第一招：明确绩效考核的目的与思路q 第二招：整合绩效考核工具设计绩效考核体系第二招：整合绩效考核工具设计绩效考核体系第二招：整合绩效考核工具设计绩效考核体系第二招：整合绩效考核工具设计绩效考核体系q 第三招：实施绩效考核并不断改进第三招：实施绩效考核并不断改进第三招：实施绩效考核并不断改进第三招：实施绩效考核并不断改进容智企业管理咨询有限公司序言：如何明确企业的经营模式序言：如何明确企业的经营模式容智企业管理咨询有限公司企业运营模式分类与绩效定位企业运营模式分类与绩效定位企业运营模式分类与绩效定位企业运营模式分类与绩效定位n n 一、成本导向模式一、
3、成本导向模式一、成本导向模式一、成本导向模式n n 二、利润中心模式二、利润中心模式二、利润中心模式二、利润中心模式n n 三、市场占比模式三、市场占比模式三、市场占比模式三、市场占比模式n n 四、技术领先模式四、技术领先模式四、技术领先模式四、技术领先模式容智企业管理咨询有限公司 一、成本导向模式一、成本导向模式一、成本导向模式一、成本导向模式三来一补的企业；三来一补的企业；制造加工型的企业；制造加工型的企业；大型企业的生产车间或制造部门大型企业的生产车间或制造部门刚进入市场进行的品牌企业刚进入市场进行的品牌企业市场透明化的产业市场透明化的产业工业矿产企业工业矿产企业容智企业管理咨询有限公
4、司二、利润中心模式二、利润中心模式二、利润中心模式二、利润中心模式高科技、高技术型企业高科技、高技术型企业代理国际品牌的贸易型企业代理国际品牌的贸易型企业企业的经营层企业的经营层企业的研发部门企业的研发部门设计公司（艺术创作）设计公司（艺术创作）旅游商务企业旅游商务企业容智企业管理咨询有限公司三、市场占比模式三、市场占比模式三、市场占比模式三、市场占比模式快速消费品的产销企业快速消费品的产销企业生活用品产销企业生活用品产销企业电子、电子、ITIT包括周边耗材企业包括周边耗材企业刚切入市场的竞争型贸易企业刚切入市场的竞争型贸易企业物流贸易型企业物流贸易型企业容智企业管理咨询有限公司四、技术领先模
5、式四、技术领先模式四、技术领先模式四、技术领先模式新材料、新技术研发型企业企业的研发部门新创意、策划型企业通讯电子、IT技术型企业容智企业管理咨询有限公司第一招：明确绩效考核的目的与思路第一招：明确绩效考核的目的与思路容智企业管理咨询有限公司明确绩效考核的目的目的一：达成公司的战略目标与经营指标目的二：提升员工的工作积极性目的三：提高员工的技能水平目的四：降低工作成本与管理成本目的五：提高工作效率容智企业管理咨询有限公司绩效考核的设计思路n n 一、醍醐灌顶式一、醍醐灌顶式一、醍醐灌顶式一、醍醐灌顶式n n 二、精耕细作式二、精耕细作式二、精耕细作式二、精耕细作式n n 三、前呼后应式三、前呼
6、后应式三、前呼后应式三、前呼后应式容智企业管理咨询有限公司醍醐灌顶式醍醐灌顶式醍醐灌顶式醍醐灌顶式:从战略目标开始层层分解成各项关键成功因素。从战略目标开始层层分解成各项关键成功因素。从战略目标开始层层分解成各项关键成功因素。从战略目标开始层层分解成各项关键成功因素。什么是企业战略？如何做企业战略规划？战略其实就是：你是谁？你要干什么？你要到哪里去？战略规划：你以什么生存？你靠什么发展？你要获取什么样的机会？容智企业管理咨询有限公司绘制企业战略地图：绘制企业战略地图：提高股东收益生产战略利润增长战略优化成本结构增强资本利用提高顾客价值拓展赢利空间领袖产品或服务顾客解决方案或增值服务低成本高效益
7、活动市场份额 顾客认可率 顾客留存率 顾客满意度财务观点：提高股东收益的动力顾客观点：顾客价值提供内部流程：如何创造和保持价值学习与发展观点：内部系统管理、企业文化、标准与规范操作主导顾客管理创新主导监督管理竞争战略技术战略企业文化容智企业管理咨询有限公司战略与组织的关系：战略组织结构与运营机制经营与管理流程案例分析：军队作战的指挥态势容智企业管理咨询有限公司n n财财财财 务务务务n n要在财务方面取得成功，我们要在财务方面取得成功，我们要在财务方面取得成功，我们要在财务方面取得成功，我们应向股东们展示什么应向股东们展示什么应向股东们展示什么应向股东们展示什么?n n目标目标目标目标 评估评
8、估评估评估 指标指标指标指标 计划计划计划计划n n内部经营过程内部经营过程内部经营过程内部经营过程n n要股东和客户满意，哪些业务过要股东和客户满意，哪些业务过要股东和客户满意，哪些业务过要股东和客户满意，哪些业务过程我们应有所长？程我们应有所长？程我们应有所长？程我们应有所长？n n目标目标目标目标 评估评估评估评估 指标指标指标指标 计划计划计划计划n n学习与成长学习与成长学习与成长学习与成长n n要实现设想，我们将如何保持要实现设想，我们将如何保持要实现设想，我们将如何保持要实现设想，我们将如何保持改变和提高的能力？改变和提高的能力？改变和提高的能力？改变和提高的能力？n n目标目标
9、目标目标 评估评估评估评估 指标指标指标指标 计划计划计划计划n n客客客客 户户户户n n要实现我们的设想，我们应该要实现我们的设想，我们应该要实现我们的设想，我们应该要实现我们的设想，我们应该向客户展示什么？向客户展示什么？向客户展示什么？向客户展示什么？n n目标目标目标目标 评估评估评估评估 指标指标指标指标 计划计划计划计划醍醐灌顶式醍醐灌顶式醍醐灌顶式醍醐灌顶式:从战略目标开始层层分解成各项关键成功因素。从战略目标开始层层分解成各项关键成功因素。从战略目标开始层层分解成各项关键成功因素。从战略目标开始层层分解成各项关键成功因素。战略与设想战略与设想战略与设想战略与设想容智企业管理咨
10、询有限公司企业愿景和使命企业愿景和使命企业战略规划企业战略规划成功关键因素（成功关键因素（CSF）战略性财务战略性财务KPI和非财务和非财务KPIKPI指标与行为模块的对接指标与行为模块的对接KPI指标体系结构指标体系结构KPI指标库指标库KPI指标体系指标体系落实落实对接对接经营检讨机制经营检讨机制常规常规KPI指标指标改进改进KPI指标指标客户案例分析：战略目标转化成绩效目标容智企业管理咨询有限公司战略规划战略规划经营目标与计划经营目标与计划经营检讨经营检讨前景、任务、价值前景、任务、价值 和侧重点和侧重点3-53-5年目标和战略年目标和战略年度目标和几个关键行动年度目标和几个关键行动 对
11、年度目标和对对年度目标和对 关键行动进行认同关键行动进行认同执行执行绩效监控与检查绩效监控与检查年度诊断年度诊断让整个公司参让整个公司参与进来与进来总重点总重点 客户满意度客户满意度 员工激励和满意度员工激励和满意度 市场份额市场份额 财务结果财务结果容智企业管理咨询有限公司经营计划和绩效经营计划和绩效目标目标公司绩效计划部门绩效计划员工绩效计划常规KPI指标改进KPI指标企业战略分解经营检讨经营检讨分解分解 管理要项是反映企业和部门内部管理状况的指标。是对关键绩效指标的补充。管理要项的设置应针对那些对实现公司目标有重要作用，又难以用KPI衡量的关键管理领域和活动，而非所有的领域和活动。管理要
12、项由企业或部门的上级绩效管理部门和归口的职能管理部门确定。行为指标由与纳入考评的改进KPI指标密切相关的一组或若干组行为要项及工作标准组成，是为改进KPI指标状况服务的。确定行为指标时，要考虑与改进KPI指标相关的行为模块有哪些，并从中找出有问题的行为要项，并将这些行为要项转化为行为指标纳入考评。行为指标由被考评者的直接主管与被考评者沟通后确定。对应改进KPI指标绩效指标绩效指标公司绩效指标部门绩效指标员工绩效指标KPI指标管理要项KPI指标管理要项KPI指标行为指标容智企业管理咨询有限公司精耕细作式：精耕细作式：精耕细作式：精耕细作式：从企业的工作分析入手，对每一个工序进行分从企业的工作分析
13、入手，对每一个工序进行分从企业的工作分析入手，对每一个工序进行分从企业的工作分析入手，对每一个工序进行分解，在根据工序建立工作流，工作流的衔接部解，在根据工序建立工作流，工作流的衔接部解，在根据工序建立工作流，工作流的衔接部解，在根据工序建立工作流，工作流的衔接部分建立关键指标进行把控，保证工作效益的提分建立关键指标进行把控，保证工作效益的提分建立关键指标进行把控，保证工作效益的提分建立关键指标进行把控，保证工作效益的提升。升。升。升。工作分析方法工作分析方法工作分析方法工作分析方法：见附表：见附表：见附表：见附表容智企业管理咨询有限公司前呼后应式：前呼后应式：前呼后应式：前呼后应式：不同的企
14、业有自己不同的运营模式，针对运营不同的企业有自己不同的运营模式，针对运营不同的企业有自己不同的运营模式，针对运营不同的企业有自己不同的运营模式，针对运营模式建立企业的运营流程，通过流程的分解，模式建立企业的运营流程，通过流程的分解，模式建立企业的运营流程，通过流程的分解，模式建立企业的运营流程，通过流程的分解，建立关键成功因素。建立关键成功因素。建立关键成功因素。建立关键成功因素。案例分析：某制造企业的流程容智企业管理咨询有限公司第二招：整合绩效工具设计绩效第二招：整合绩效工具设计绩效考核体系考核体系容智企业管理咨询有限公司常规使用的几种绩效考核工具：平衡计分卡（BSC）关键绩效考核（KPI/
15、KRA）经济增加值（EVA）全方位考核法全方位考核法360容智企业管理咨询有限公司平衡计分卡的功能在于它是一个战略管理的工具：它以战略为核心，通过其与流程与组织、经营计划与财务预算、人力资源的链接，将战略执行的“责任机制”层层地分解以实现战略的落地。平衡计分卡通过财务、客户、流程、学习与成长等四个维度的平衡关系，以及失衡的状况、来对企业进行问题追踪和进行战略调整的这种由平衡到不平衡，又到新的平衡的动态发展过程，就是一个企业不断进行自我调整，不断提升企业核心竞争力的过程。平衡计分卡（BSC）容智企业管理咨询有限公司平衡计分卡，先有平衡才有计分卡。重在平衡而不在卡。它所指的平衡是一种综合的平衡，动
16、态的平衡，战略的平衡，增量的平衡。平衡计分卡“平衡”了什么？容智企业管理咨询有限公司具体表现在(4个方面的平衡)：财务与非财务（客户、内部流程、学习与成长）的平衡；短期与长期（企业愿景规划）的平衡；前置（驱动指标：流程、创新能力）与滞后（财务绩效、员工满意度、客户满意度）的平衡；内部（内部财务结果、内部流程、学习与发展）与外部（股东、顾客的评价）的平衡。容智企业管理咨询有限公司平衡计分卡的特点：平衡计分卡的特点：1、克服财务评估方法的短期行为 2、使整个组织行动一致，服务与战略目标 3、能有效地将组织的战略转化为组织各层的绩效指标和行动 4、有助于各级员工对组织目标和战略的沟通和理解 5、利于
17、组织和员工的学习成长和核心能力的培养 6、实现组织长远发展 7、提高组织整体管理水平容智企业管理咨询有限公司平衡计分卡（BSC）容智企业管理咨询有限公司经济增加值（经济增加值（EVAEVA）常用于上市公司）常用于上市公司EVA经济增加值，即经济利润，也称剩余收入，它是测量企业经济增加值，即经济利润，也称剩余收入，它是测量企业在一定时段经营业绩的指标，它衡量了减去全部资本占用费用在一定时段经营业绩的指标，它衡量了减去全部资本占用费用后企业经营产生的利润，因此它是评价经营效率和资本使用效后企业经营产生的利润，因此它是评价经营效率和资本使用效率的综合指数。率的综合指数。EVA=税后净营业利润税后净营
18、业利润-资本成本资本成本=（资本回报率（资本回报率-资本成本率）资本成本率）*资本资本=经济增加值率经济增加值率*资本资本容智企业管理咨询有限公司EVA举例：举例：有一公司，其有一公司，其2008年度损益表中税后净利润为年度损益表中税后净利润为184万元，万元，加权平均资本成本为加权平均资本成本为9%，占用的全部资本为，占用的全部资本为1190万元，万元，EVA账项调整忽略不计，那么该公司账项调整忽略不计，那么该公司2008年创造的年创造的EVA价值是：价值是：EVA=税后净营业利润税后净营业利润-资本成本资本成本=税后净营业利润税后净营业利润-加权加权平均资本成本平均资本成本*全部投入成本全
19、部投入成本=184-9%*1190=76.9万元万元附：加权平均资本成本，指一定风险程度下资本所需附：加权平均资本成本，指一定风险程度下资本所需要的成本，是资本的合适贴现率，也称资本必要报酬要的成本，是资本的合适贴现率，也称资本必要报酬率。容智企业管理咨询有限公司360360绩效考核方法：绩效考核方法：360度反馈（度反馈（360Feedback），又称），又称“360度绩效考核法度绩效考核法”或或“全方位考核法全方位考核法”。容智企业管理咨询有限公司360360度反馈绩效评价主体与客体：度反馈绩效评价主体与客体：自我评价，自我评价，是指让经理人针对自己在工作期间的绩效表现，或根据绩效表现评估
20、其能力和并据此设定是指让经理人针对自己在工作期间的绩效表现，或根据绩效表现评估其能力和并据此设定未来的目标。当员工对自己做评估时，通常会降低自我防卫意识，从而了解自己的不足，进而愿意加未来的目标。当员工对自己做评估时，通常会降低自我防卫意识，从而了解自己的不足，进而愿意加强、补充自己尚待开发或不足之处。强、补充自己尚待开发或不足之处。同事的评价，同事的评价，是指由同事互评绩效的方式，来达到绩效评估的目的。对一些工作而言，有时上级与下是指由同事互评绩效的方式，来达到绩效评估的目的。对一些工作而言，有时上级与下属相处的时间与沟通机会，反而没有下属彼此之间多。在这种上级与下属接触的时间不多，彼此之间
21、属相处的时间与沟通机会，反而没有下属彼此之间多。在这种上级与下属接触的时间不多，彼此之间的沟通也非常少的情况下，上级要对部属做绩效评估也就非常困难。但相反的，下属彼此间工作在一的沟通也非常少的情况下，上级要对部属做绩效评估也就非常困难。但相反的，下属彼此间工作在一起的时间很长，所以他们相互间的了解反而会比上级与部属更多。此时，他们之间的互评，反而能比起的时间很长，所以他们相互间的了解反而会比上级与部属更多。此时，他们之间的互评，反而能比较客观。而且，部属之间的互评，可以让彼此知道自己在人际沟通这方面的能力。较客观。而且，部属之间的互评，可以让彼此知道自己在人际沟通这方面的能力。由部属来评价上司
22、，由部属来评价上司，这个观念对传统的人力资源工作者而言似乎有点不可思议。但随着知识经济的发这个观念对传统的人力资源工作者而言似乎有点不可思议。但随着知识经济的发展，有越来越多的公司让员工评估其上级主管的绩效，此过程称为向上反馈。而这种绩效评估的方式展，有越来越多的公司让员工评估其上级主管的绩效，此过程称为向上反馈。而这种绩效评估的方式对上级主管发展潜能上的开发，特别有价值。管理者可以通过下属的反馈，清楚地知道自己的管理能对上级主管发展潜能上的开发，特别有价值。管理者可以通过下属的反馈，清楚地知道自己的管理能力有什么地方需要加强。若自己对自己的了解与部属的评价之间有太大的落差，则主管亦可针对这个
23、力有什么地方需要加强。若自己对自己的了解与部属的评价之间有太大的落差，则主管亦可针对这个落差，深入了解其中的原因。因此，一些人力资源管理专家认为，下属对上级主管的评估，会对其管落差，深入了解其中的原因。因此，一些人力资源管理专家认为，下属对上级主管的评估，会对其管理才能的发展有很大的裨益。理才能的发展有很大的裨益。客户的评价客户的评价对从事服务业、销售业的人员特别重要。因为唯有客户最清楚员工在客户服务关系、行销对从事服务业、销售业的人员特别重要。因为唯有客户最清楚员工在客户服务关系、行销技巧等方面的表现与态度如何。所以，在类似的相关行业中，在绩效评估的制度上不妨将客户的评价技巧等方面的表现与态
24、度如何。所以，在类似的相关行业中，在绩效评估的制度上不妨将客户的评价列入评估系统之中。列入评估系统之中。主管的评价主管的评价是绩效评估中最常见的方式，即绩效评估的工作是由主管来执行。因此身为主管必须熟悉是绩效评估中最常见的方式，即绩效评估的工作是由主管来执行。因此身为主管必须熟悉评估方法，并善用绩效评估的结果做为指导部属，发展部属潜能的重要武器。评估方法，并善用绩效评估的结果做为指导部属，发展部属潜能的重要武器。随着企业的调整，一些公司常常会推动一些跨部门的合作方案，因此一些员工可能同时会与很多主随着企业的调整，一些公司常常会推动一些跨部门的合作方案，因此一些员工可能同时会与很多主管一起共事。
25、所以在绩效评估的系统建立上，亦可将多主管、矩阵式的绩效评估方式纳入绩效评估系管一起共事。所以在绩效评估的系统建立上，亦可将多主管、矩阵式的绩效评估方式纳入绩效评估系统之中。统之中。容智企业管理咨询有限公司1单源考核（上级对下级）有失公平公正单源考核（上级对下级）有失公平公正2指标考核无法对职能部门（业绩难量化）进行有效评价指标考核无法对职能部门（业绩难量化）进行有效评价3员工长期能力发展和价值观塑造的需要员工长期能力发展和价值观塑造的需要360360绩效考核法的产生背景绩效考核法的产生背景容智企业管理咨询有限公司上级上级下属下属服务对象服务对象供应者供应者同事者同事者被考核对象被考核对象360
26、绩效考核法强调绩效考核法强调从与被考核者发生工作关系的多方主体那里获得被考核者从与被考核者发生工作关系的多方主体那里获得被考核者示意图示意图的信息的信息容智企业管理咨询有限公司上级上级下属下属服务对象服务对象供应者供应者同事者同事者被考核对象被考核对象上级考核时难以避免的心理误区上级考核时难以避免的心理误区1首因效应首因效应23投射投射4。刻板效应刻板效应晕轮效应晕轮效应“助长官僚作风助长官僚作风“容智企业管理咨询有限公司项目经理项目经理/项目总监项目总监下属下属销售部销售部/物业处物业处配套部配套部/设计部设计部/供应部供应部财务部财务部/办公室办公室研发部经理研发部经理360绩效考核法应用
27、举例绩效考核法应用举例例子例子30%25%20%15%10%容智企业管理咨询有限公司定义定义适用范围适用范围优缺点优缺点360度绩效考核法又称度绩效考核法又称全方位全方位绩效考核法绩效考核法或多源或多源绩效考核法，绩效考核法，是指从与被考核是指从与被考核者发生工作关系的多方主体那里获得被考核者的信息，以此对被考核者进行全者发生工作关系的多方主体那里获得被考核者的信息，以此对被考核者进行全方位、多维度的绩效评估的过程。这些信息的来源包括：来自上级监督者的自方位、多维度的绩效评估的过程。这些信息的来源包括：来自上级监督者的自上而下的反馈（上级）；来自下属的自下而上的反馈（下属）；来自平级同事上而下
28、的反馈（上级）；来自下属的自下而上的反馈（下属）；来自平级同事的反馈（同事）；来自企业内部的支持部门和供应部门的反馈（支持者）；来的反馈（同事）；来自企业内部的支持部门和供应部门的反馈（支持者）；来自公司内部和外部的客户的反馈（服务对象）；以及来自本人的反馈。自公司内部和外部的客户的反馈（服务对象）；以及来自本人的反馈。协作性和流程性强的行业企业；中层干部和职能服务部门业绩考核；员工协作性和流程性强的行业企业；中层干部和职能服务部门业绩考核；员工能力素质培养。能力素质培养。优点优点提高考核的全面性公正性提高考核的全面性公正性员工参与感强员工参与感强强调对内外部客户的服务，强调对内外部客户的服务
29、，提升组织运行效率提升组织运行效率对员工的能力素质进行全对员工的能力素质进行全面考核面考核缺点缺点考核成本高考核成本高容易流于形式容易流于形式360绩效考核法绩效考核法“合适最好合适最好”容智企业管理咨询有限公司360绩效考核流程绩效考核流程绩效计划绩效计划Phase 2Phase 3n确定考核对象n确定考核内容n设计考核表单 n确定考核周期 n Phase 2Phase 3n上级与被考核人针对考核结果进行沟通确认n提出改进建议n考核结果应用 n确定打分人选和权重n组织考核 绩效实施绩效实施绩效考核绩效考核反馈与沟通反馈与沟通结果应用结果应用容智企业管理咨询有限公司360绩效考核内容设计绩效考
30、核内容设计设计依据设计依据胜任力模型胜任力模型基本能力板块组合基本能力板块组合容智企业管理咨询有限公司360绩效考核内容设计（续）绩效考核内容设计（续）设计依据设计依据企业文化企业文化/倡导价值观倡导价值观容智企业管理咨询有限公司业绩由能力、态度、条件三因素决定业绩由能力、态度、条件三因素决定业绩业绩 =工作能力工作能力 工作态度工作态度 工作条件工作条件 容智企业管理咨询有限公司360绩效考核过程有关问题对策绩效考核过程有关问题对策绩效计划绩效计划问题问题“有些考核内容打分人根本不了解，有些考核内容打分人根本不了解，只能胡乱打分！只能胡乱打分！”对策对策表格区别对待表格区别对待不记该项评分，
31、仅作信息参考不记该项评分，仅作信息参考“考核周期多长为宜？考核周期多长为宜？”Phase 2绩效实施绩效实施能力考核年度为宜能力考核年度为宜态度考核月度态度考核月度/季度为宜季度为宜n 绩效考核绩效考核“我们脱胎国企，老好人严重，每我们脱胎国企，老好人严重，每次人人都差不离，最后就成了走次人人都差不离，最后就成了走形式！形式！”纠出纠出“老好人大王老好人大王”思想教育思想教育/经济惩罚经济惩罚“多做多错，少做少错，这样考核不多做多错，少做少错，这样考核不公平！公平！”n 结果应用结果应用结果仅说明被考核人的岗位符结果仅说明被考核人的岗位符 合度，不说明相对贡献大小合度，不说明相对贡献大小以生产
32、副总和保安为例以生产副总和保安为例容智企业管理咨询有限公司绩效考核体系的设计：策略：策略：以平衡计分卡的角度设计绩效考核体系用的方法设计绩效考核指标以的思路设计定性指标用的思路对绩效考核进行验证容智企业管理咨询有限公司绩效考核体系的设计：方法与步骤：第一步：建立岗位管理和岗位说明书（见案例 2）第二步：优化工作流程 （案例）第三步：设计具有激励效应的薪酬体系（案例）第四步：设计系统的绩效考核制度第五步：根据岗位设计绩效考核指标（定量指标定性指标）第六步：完善企业的数据流和信息流（作为绩效考核的依据）第七步：绩效改进与绩效面谈容智企业管理咨询有限公司第三招：实施绩效考核并不断改进第三招：实施绩效
33、考核并不断改进容智企业管理咨询有限公司一、绩效实施与推行二、如何进行绩效面谈三、绩效改进的方法容智企业管理咨询有限公司一、绩效实施与推行 如何有效地进行绩效动员 为什么要进行绩效动员？动员主要动什么？动员大会的设计与组织 绩效导入的方法选择 样板部门建设的技巧和方法 一般绩效实施前员工的疑虑有哪些？绩效推行前的常见障碍 绩效推行的四大密招容智企业管理咨询有限公司二、如何进行绩效面谈 如何保持内部有效沟通 与上司沟通的技巧 平级沟通注意的事项 与下属沟通的常见障碍 构建良性沟通平台 口头、书面、会议的运用方法（会议必议、议而必决、决而必行、行而必果、果必持续）绩效面谈不是问责 绩效面谈不是批评
34、绩效面谈的六种策略容智企业管理咨询有限公司绩效面谈的常用方法：绩效面谈的常用方法：n n 1 1 1 1、春风化雨式、春风化雨式、春风化雨式、春风化雨式n n 2 2 2 2、由表及里式、由表及里式、由表及里式、由表及里式n n 3 3 3 3、以点带面式、以点带面式、以点带面式、以点带面式n n 4 4 4 4、由己推人式、由己推人式、由己推人式、由己推人式n n 5 5 5 5、效益优先式、效益优先式、效益优先式、效益优先式n n 6 6 6 6、自我成长式、自我成长式、自我成长式、自我成长式容智企业管理咨询有限公司三、绩效改进的方法 经营策略与绩效改进 改进指标的设计 5个WHY的运用
35、如何建立改进指标库 改进指标的导入方法 PDCA在绩效改进中的应用容智企业管理咨询有限公司附：附：绩效考核常见九种误区绩效考核常见九种误区容智企业管理咨询有限公司断章取义断章取义生搬硬套生搬硬套管中窥豹管中窥豹举轻若重举轻若重急功近利急功近利避重就轻避重就轻南辕北辙南辕北辙以偏概全以偏概全附庸风雅附庸风雅容智企业管理咨询有限公司对各岗位职责不了解，不理解，无法考核到关键部分。对各岗位职责不了解，不理解，无法考核到关键部分。对各岗位职责不了解，不理解，无法考核到关键部分。对各岗位职责不了解，不理解，无法考核到关键部分。1断章取义断章取义容智企业管理咨询有限公司对各类考核工具理解不透彻，不会有对各
36、类考核工具理解不透彻，不会有对各类考核工具理解不透彻，不会有对各类考核工具理解不透彻，不会有效转化到企业内的实际工作中效转化到企业内的实际工作中效转化到企业内的实际工作中效转化到企业内的实际工作中 。2生搬硬套生搬硬套容智企业管理咨询有限公司不了解公司的运作情况，为了考核而考核不了解公司的运作情况，为了考核而考核不了解公司的运作情况，为了考核而考核不了解公司的运作情况，为了考核而考核 。3管中窥豹管中窥豹容智企业管理咨询有限公司绩效考核是管理中很平常的事，绩效考核是管理中很平常的事，绩效考核是管理中很平常的事，绩效考核是管理中很平常的事，而不是一场运动而不是一场运动而不是一场运动而不是一场运动
37、 。4举轻若重举轻若重容智企业管理咨询有限公司一周出绩效，一月出效益。一周出绩效，一月出效益。一周出绩效，一月出效益。一周出绩效，一月出效益。绩效考核是一项基础管理，靠点滴累积绩效考核是一项基础管理，靠点滴累积绩效考核是一项基础管理，靠点滴累积绩效考核是一项基础管理，靠点滴累积 。5急功近利急功近利容智企业管理咨询有限公司对考核的内容，避重就轻，对考核的内容，避重就轻，对考核的内容，避重就轻，对考核的内容，避重就轻，相互包庇，流于形式。相互包庇，流于形式。相互包庇，流于形式。相互包庇，流于形式。6避重就轻避重就轻容智企业管理咨询有限公司绩效考核的目的不是扣钱，绩效考核的目的不是扣钱，绩效考核的
38、目的不是扣钱，绩效考核的目的不是扣钱，而是绩效改进而是绩效改进而是绩效改进而是绩效改进 。7南辕北辙南辕北辙容智企业管理咨询有限公司绩效考核成了绩效考核成了绩效考核成了绩效考核成了HRHRHRHR部门的事情，其他部门管理部门的事情，其他部门管理部门的事情，其他部门管理部门的事情，其他部门管理人员与此无关，甚至有些部门管理人员一说人员与此无关，甚至有些部门管理人员一说人员与此无关，甚至有些部门管理人员一说人员与此无关，甚至有些部门管理人员一说绩效，就会说绩效，就会说绩效，就会说绩效，就会说HRHRHRHR部门没有做出来。部门没有做出来。部门没有做出来。部门没有做出来。8以偏概全以偏概全容智企业管理咨询有限公司绩效考核应该简单易行，而不是要套用绩效考核应该简单易行，而不是要套用绩效考核应该简单易行，而不是要套用绩效考核应该简单易行，而不是要套用什么国际理论，华丽的辞藻什么国际理论，华丽的辞藻什么国际理论，华丽的辞藻什么国际理论，华丽的辞藻 。9附庸风雅附庸风雅容智企业管理咨询有限公司进入互动讨论进入互动讨论进入互动讨论进入互动讨论深圳市容智企业管理咨询有限公司深圳市容智企业管理咨询有限公司http:/www.rongzhi.org联系人：唐先玮联系人：唐先玮联系方式：联系方式：13590292896