《最新常州2级人力规划PPT课件.ppt》由会员分享，可在线阅读，更多相关《最新常州2级人力规划PPT课件.ppt（70页珍藏版）》请在taowenge.com淘文阁网|工程机械CAD图纸|机械工程制图|CAD装配图下载|SolidWorks_CaTia_CAD_UG_PROE_设计图分享下载上搜索。
1、常州2级人力规划组织设计组织设计组织的概念组织的概念企业组织是一种建立企业生产经营功能实体的职能活动，企业组织是一种建立企业生产经营功能实体的职能活动，是企业管理的基本职能之一，是企业管理的基础职能，是企业管理的基本职能之一，是企业管理的基础职能，是企业活力和经济效益的决定性因素之一，企业组织现是企业活力和经济效益的决定性因素之一，企业组织现代化是企业管理现代化的重要内容。代化是企业管理现代化的重要内容。组织，作为一个整体概念使用，是名词，一方面就是指组织，作为一个整体概念使用，是名词，一方面就是指一具体经营单位，另一方面也是指此单位的内部结构。一具体经营单位，另一方面也是指此单位的内部结构。
2、作为内部结构理解时，组织作为内部结构理解时，组织=体制，体，即分权，制，体制，体，即分权，制，即赋权。体制，就是讲的组织内部权利如何分配、资源即赋权。体制，就是讲的组织内部权利如何分配、资源如何控制、管理过程如何实现。如何控制、管理过程如何实现。组织，是动词，就是动员、整合资源。组织，是动词，就是动员、整合资源。组织，包括正式组织和非正式组织。组织，包括正式组织和非正式组织。组织设计组织设计组织结构的类型组织结构的类型总经理总经理项目项目B 项目项目A项目项目C矩阵制组织结构图矩阵制组织结构图 优点：企业横向联系和纵向联系紧密，有利于加强各职能部优点：企业横向联系和纵向联系紧密，有利于加强各职
3、能部门之间的协作和配合；能在不增加机构和人员编制情况的前提下，门之间的协作和配合；能在不增加机构和人员编制情况的前提下，将不同部门的专业人员集中在一起，组建方便；能较好地解决组将不同部门的专业人员集中在一起，组建方便；能较好地解决组织结构相对稳定和管理任务多变之间的矛盾，使一些临时性跨部织结构相对稳定和管理任务多变之间的矛盾，使一些临时性跨部门工作的执行变得不再困难；为企业综合管理与专业管理的结合门工作的执行变得不再困难；为企业综合管理与专业管理的结合提供了组织结构形式。提供了组织结构形式。缺点：组织关系较复杂。缺点：组织关系较复杂。适用：经营复杂多变的企业。适用：经营复杂多变的企业。职能部门
4、职能部门1职能部门职能部门2职能部门职能部门3组织设计组织设计组织结构的影响因素组织结构的影响因素q 信息沟通。信息沟通。明确工作内容和性质、职权和职责关系；沟通渠明确工作内容和性质、职权和职责关系；沟通渠道要短捷、高效；信息必须按既定路线和层次进行有序传递；要道要短捷、高效；信息必须按既定路线和层次进行有序传递；要在信息联系中心设置称职的管理人员；保持信息联系的连续性，在信息联系中心设置称职的管理人员；保持信息联系的连续性，这要求组织设计把重点放在职位上，即要因事择人，而非因人设这要求组织设计把重点放在职位上，即要因事择人，而非因人设岗；重视非正式组织在信息沟通中的作用。岗；重视非正式组织在
5、信息沟通中的作用。q 技术特点。技术特点。包括技术复杂程度和稳定性两个方面。包括技术复杂程度和稳定性两个方面。q 经营战略。经营战略。小家庭，大家族。小家庭，大家族。q 管理体制。管理体制。主管部门，婆婆。独立自主，面向市场。主管部门，婆婆。独立自主，面向市场。q 企业规模。企业规模。正向相关。正向相关。q 环境变化。环境变化。经营决策权，随机处置权；程序化管理。经营决策权，随机处置权；程序化管理。组织设计组织设计组织部门的设计组织部门的设计对以上几种组织结构类型，在具体设计实施过程中，一般要涉对以上几种组织结构类型，在具体设计实施过程中，一般要涉及两项具体工作，一是划分部门，二是组合部门。部
6、门的划分及两项具体工作，一是划分部门，二是组合部门。部门的划分和组合实际上是同时进行的，很难截然分开。和组合实际上是同时进行的，很难截然分开。可遵循以下原则：可遵循以下原则：q 以工作和任务为中心。以工作和任务为中心。直线制、直线职能制、矩阵制。直线制、直线职能制、矩阵制。具有明确性和高度稳定性，但部门和员工只见树木，不见具有明确性和高度稳定性，但部门和员工只见树木，不见森林，当企业规模较小、外部环境变化不大时，有较好的森林，当企业规模较小、外部环境变化不大时，有较好的适用性。适用性。q 以成果为中心。以成果为中心。事业部制、模拟分权制。兼具稳定性和事业部制、模拟分权制。兼具稳定性和适应性，既
7、了解本单元任务，也能了解整体任务。不足之适应性，既了解本单元任务，也能了解整体任务。不足之处在于机构重复设置，管理成本较高。当企业规模较大，处在于机构重复设置，管理成本较高。当企业规模较大，经营品种复杂，经营范围很广时，有较好适用性。经营品种复杂，经营范围很广时，有较好适用性。q 以关系为中心。以关系为中心。适用于特大型跨国公司。适用于特大型跨国公司。组织设计组织设计组织部门的设计组织部门的设计以工作、任务、成果、关系为中心来指导部门结构的设计，还以工作、任务、成果、关系为中心来指导部门结构的设计，还只是大的原则，这种设计必须要从企业实际出发。具体应考虑只是大的原则，这种设计必须要从企业实际出
8、发。具体应考虑以下因素：以下因素：企业规模企业规模较小较小较大较大部门性质部门性质利润中心利润中心成本中心成本中心外部环境外部环境稳定稳定不稳定不稳定技术状况技术状况专业分工粗专业分工粗/技术稳定技术稳定专业分工细专业分工细/技术不稳定技术不稳定成员素质成员素质素质高素质高素质低素质低综合考虑各因素，区分整体和局部。综合考虑各因素，区分整体和局部。组织设计组织设计组织机构图的制作组织机构图的制作组织系统图的种类组织系统图的种类q 组织机构图、组织职务图、组织职能图、组织功能图组织机构图、组织职务图、组织职能图、组织功能图q 部门部门岗位岗位职务（人）职务（人）组织系统图的画法组织系统图的画法q
9、 框图一般要画四层，从中心层计算，其上画一层，其下画框图一般要画四层，从中心层计算，其上画一层，其下画两层，用框图表示。中心层框图最大，上层稍小，以下两层两层，用框图表示。中心层框图最大，上层稍小，以下两层逐渐缩小。逐渐缩小。q 功能、职责、权限相同机构的框图大小应一致，并列在同功能、职责、权限相同机构的框图大小应一致，并列在同一水平线上。一水平线上。q 表示接受命令指挥系统的线，从上一层垂下来与框图中间表示接受命令指挥系统的线，从上一层垂下来与框图中间线或左端横向引出线相接。其高低位置，表示所处的级别。线或左端横向引出线相接。其高低位置，表示所处的级别。q 命令指挥系统用实线，彼此有协作服务
10、关系的用虚线。命令指挥系统用实线，彼此有协作服务关系的用虚线。q 具有参谋作用的机构、岗位的框图，用横线与上一层垂线具有参谋作用的机构、岗位的框图，用横线与上一层垂线相连，并画在左、右上方。相连，并画在左、右上方。框（大小），线（实虚），位置（上下）框（大小），线（实虚），位置（上下）组织机构设计后的实施原则组织机构设计后的实施原则 命令管理系统一元化原则。命令管理系统一元化原则。管理的幅度与宽度管理的幅度与宽度 明确责任和权限的原则。明确责任和权限的原则。责权利要统一责权利要统一 优先组建管理机构和配备人员的原则。优先组建管理机构和配备人员的原则。组织资源组织资源 分配职责的原则。分配职责的
11、原则。归并；明确；富余；适用；反馈归并；明确；富余；适用；反馈组织设计组织设计组织机构的调整与分析组织机构的调整与分析组织结构调查组织结构调查q收集。收集。工作岗位说明书、组织体系图、管理业务流程图工作岗位说明书、组织体系图、管理业务流程图q调研。调研。经营业绩、决策速度、管理效率、员工士气经营业绩、决策速度、管理效率、员工士气组织结构分析组织结构分析q组织结构现状分析。组织结构现状分析。环境分析、职能梳理（强弱并）、环境分析、职能梳理（强弱并）、职能确认（关键、性质、类别）职能确认（关键、性质、类别）q组织决策分析。组织决策分析。决策确认、决策分析、决策（权限）分决策确认、决策分析、决策（权
12、限）分配配决策影响时间、决策影响层面、决策者能力要求、决策决策影响时间、决策影响层面、决策者能力要求、决策重复性质重复性质q组织关系分析。组织关系分析。与谁有关，需要支持，可提供服务与谁有关，需要支持，可提供服务岗位设计（工作分析）岗位设计（工作分析）q 含义、内容与意义含义、内容与意义q 程序与方法程序与方法q 工作说明书与工作规范工作说明书与工作规范q 工作设计工作设计q 岗位评价岗位评价工作分析的含义、内容与意义工作分析的含义、内容与意义工作分析的含义：工作分析的含义：Job analysisJob analysis，又称为职务分析，是指对某特定工作作出明，又称为职务分析，是指对某特定工
13、作作出明确规定，并确定完成这一工作需要有什么样的行为的过程。确规定，并确定完成这一工作需要有什么样的行为的过程。简言之，指的是获取与工作有关的详细信息的过程。简言之，指的是获取与工作有关的详细信息的过程。有关工作的术语（美国劳工部）：有关工作的术语（美国劳工部）：任务：任务：在某时间段内为了达到某一特定目的所进行的一项活动。在某时间段内为了达到某一特定目的所进行的一项活动。职责：职责：由一个人承担的一项或多项任务组成的活动。由一个人承担的一项或多项任务组成的活动。职位：职位：组织要求个体完成的一至多项职责。（岗位）组织要求个体完成的一至多项职责。（岗位）职务：职务：一组重要责任相似的职位。（工
14、作）一组重要责任相似的职位。（工作）工作族：工作族：由两个或两个以上的工作组成的工作体系。（党政、产销）由两个或两个以上的工作组成的工作体系。（党政、产销）职业：职业：在不同组织中的相似的工作构成的工作属性。（跨组织）在不同组织中的相似的工作构成的工作属性。（跨组织）工作分析的含义、内容与意义工作分析的含义、内容与意义工作分析的内容：工作分析的内容：职务名称的分析、工作任务的分析、工作职责的分析、职位职务名称的分析、工作任务的分析、工作职责的分析、职位关系的分析、分析各职位的劳动强度及工作环境、调查研究关系的分析、分析各职位的劳动强度及工作环境、调查研究和分析各职位所需员工的知识、技能、经验、
15、体力、心理素和分析各职位所需员工的知识、技能、经验、体力、心理素质等资格条件。质等资格条件。所谓所谓6W1H6W1H，即是：，即是：qWhoWho工作的责任者是谁？工作的责任者是谁？qForForwhomwhom工作的服务和汇报对象是谁？工作的服务和汇报对象是谁？qWhyWhy为什么要做该项工作？为什么要做该项工作？qWhatWhat工作是什么？工作是什么？qWhereWhere工作的地点在哪里？工作的地点在哪里？qWhenWhen工作的时间期限？工作的时间期限？qHowHow完成工作所使用的方法和程序？完成工作所使用的方法和程序？工作分析是人力资源管理的基石工作分析是人力资源管理的基石工作分
16、析工作分析工作描述工作描述工作规范工作规范人力资源规划人力资源规划招聘甄选招聘甄选优化配置优化配置晋升降级晋升降级岗位评价岗位评价绩效考核绩效考核培训需求培训需求薪酬福利薪酬福利安全健康安全健康劳动关系劳动关系位位置置职职责责任任务务责责任任权权力力知知识识专专业业技技能能经经验验能能力力工作分析的程序与方法工作分析的程序与方法准备阶段准备阶段调查阶段调查阶段分析阶段分析阶段描述阶段描述阶段运用阶段运用阶段访访 谈谈问问 卷卷反反 馈馈修修 正正工作活动：工作活动：工作任务的描述；与其他工作和设备的关系；进行工作的程序；工作任务的描述；与其他工作和设备的关系；进行工作的程序；承担这项工作所需要
17、的行为；动作与工作的要求。承担这项工作所需要的行为；动作与工作的要求。工作中使用的机器、工具、设备和辅助设施：工作中使用的机器、工具、设备和辅助设施：使用的机器、工具、设备和使用的机器、工具、设备和辅助设施的清单；应用上述各项加工处理的材料；应用上述各项生产的产辅助设施的清单；应用上述各项加工处理的材料；应用上述各项生产的产品；应用上述各项完成的服务。品；应用上述各项完成的服务。工作条件：工作条件：人身工作环境；组织的各种有关情况；社会背景；工作进度安人身工作环境；组织的各种有关情况；社会背景；工作进度安排；激励。排；激励。对员工的要求：对员工的要求：特定的技能；特定的教育和训练背景；与工段相
18、关的工作特定的技能；特定的教育和训练背景；与工段相关的工作经验；身体特征；态度。经验；身体特征；态度。岗位信息的主要来源岗位信息的主要来源q 书面资料。书面资料。q 任职者的报告。任职者的报告。q 同事的报告。同事的报告。q 直接的观察。直接的观察。岗位信息的收集者岗位信息的收集者q 岗位分析专家。人力资源部门、岗位分析专家。人力资源部门、业务流程研究部门、专业机构业务流程研究部门、专业机构q 工作岗位的任职者。工作岗位的任职者。q 工作任职者的上级主管。工作任职者的上级主管。岗位调查的内容岗位调查的内容q本本岗位工作任务的性质、内容和程序，完成各项任务所需岗位工作任务的性质、内容和程序，完成
19、各项任务所需要的时间以及占工作日制度时间的百分比。要的时间以及占工作日制度时间的百分比。q本岗位的名称、工作地点，担任本岗位职工的职称、职务、本岗位的名称、工作地点，担任本岗位职工的职称、职务、年龄、技术等级、工资等级等。年龄、技术等级、工资等级等。q本岗位的责任。承担本岗位的资格、条件。本岗位的责任。承担本岗位的资格、条件。q担任本岗位工作所需要的体力。担任本岗位工作所需要的体力。q本岗位的工作危险性。本岗位的工作危险性。q本岗位的劳动强度、劳动姿势、空间、操作的自由度等。本岗位的劳动强度、劳动姿势、空间、操作的自由度等。q本岗位使用设备、工具的复杂程度。本岗位使用设备、工具的复杂程度。q工
20、作条件和劳动环境，如空气流速、温度湿度、噪音、工工作条件和劳动环境，如空气流速、温度湿度、噪音、工作地照明、粉尘、有毒有害气体、雾滴、振动、热辐射等。作地照明、粉尘、有毒有害气体、雾滴、振动、热辐射等。q其他需要补充说明的事项。其他需要补充说明的事项。定性的方法定性的方法 工作日记法；工作实践法；直接观察法；面谈法；工作日记法；工作实践法；直接观察法；面谈法；问卷调查法；典型事例法。问卷调查法；典型事例法。工作分析的方法工作分析的方法 定量的方法（略）定量的方法（略）职位分析问卷法（职位分析问卷法（PAQPAQ，包括，包括194194个问项的标准化工作分析问卷）；个问项的标准化工作分析问卷）；
21、管理岗位描述问卷法（管理岗位描述问卷法（MPDQMPDQ，包括，包括208208个问题）；个问题）；功能性工作分析法（功能性工作分析法（FJAFJA，工作功能反映在与资料、人和事的关系，工作功能反映在与资料、人和事的关系上）；上）；任务分析清单法；任务分析清单法；工作分析系统法。工作分析系统法。职位分析问卷法（职位分析问卷法（PAQ）：）：1972年美国普渡大学麦考密克提出的年美国普渡大学麦考密克提出的一种结构化、定量化的分析方法，共包括一种结构化、定量化的分析方法，共包括187项工作因素与项工作因素与7个与薪个与薪酬有关的因素。它将所有项目划分为酬有关的因素。它将所有项目划分为6个部分。在应
22、用这种方法时，个部分。在应用这种方法时，工作分析人员要对以下各个方面给出一个工作分析人员要对以下各个方面给出一个6分制的主观评分：使用程分制的主观评分：使用程度、时间长短、重要性、发生的可能性、对各个部门以及部门内部度、时间长短、重要性、发生的可能性、对各个部门以及部门内部的各个单元的适用性。的各个单元的适用性。PAQ是被运用的最广泛、被研究得最透彻、是被运用的最广泛、被研究得最透彻、适用性很强的工具，但时间成本高，非常繁琐，需要专门分析人员适用性很强的工具，但时间成本高，非常繁琐，需要专门分析人员来填写。来填写。类类 别别内内 容容工作元素数目工作元素数目信息投入信息投入工作者从哪里以及如何
23、获得完成工作所工作者从哪里以及如何获得完成工作所必需的信息必需的信息3535脑力过程脑力过程工作中需要完成的推理、决策、计划以工作中需要完成的推理、决策、计划以及信息加工活动及信息加工活动1414工作产出工作产出工作中所发生的身体活动以及所使用的工作中所发生的身体活动以及所使用的工具和设备等工具和设备等4949人际关系人际关系工作中要求同其他人之间发生的关系工作中要求同其他人之间发生的关系3636工作环境工作环境工作中所处的物理环境以及社会环境工作中所处的物理环境以及社会环境1919其他特征其他特征除了上面所描述过的同工作有关的其他除了上面所描述过的同工作有关的其他活动、条件以及特征活动、条件
24、以及特征4141 管理岗位描述问卷法（管理岗位描述问卷法（MPPQMPPQ）：）：托纳与平托托纳与平托19761976年提出，与年提出，与PAQPAQ非常相似，包括非常相似，包括208208个用来描述管理人员工作的问题。问卷由管理个用来描述管理人员工作的问题。问卷由管理人员自己填写，也采用人员自己填写，也采用6 6分标准对每个项目进行评分。所有问题被分标准对每个项目进行评分。所有问题被划分为划分为1313个类别。个类别。q 产品、市场和财务战略计划产品、市场和财务战略计划q 与组织其他部门和人事管理工作的协调与组织其他部门和人事管理工作的协调q 内部业务控制内部业务控制q 产品和服务责任产品和
25、服务责任q 公共与客户关系公共与客户关系q 高层次的咨询指导高层次的咨询指导q 行动的自主性行动的自主性q 财务审批权财务审批权q 雇员服务雇员服务q 监督监督q 复杂性和压力复杂性和压力q 重要财务责任重要财务责任q 广泛的人事责任广泛的人事责任 功能性工作分析法（功能性工作分析法（FJA）：）：美国训练与就业署开发。它认为美国训练与就业署开发。它认为所有工作都涉及工作执行者与数据、人、事三者的关系，通过上所有工作都涉及工作执行者与数据、人、事三者的关系，通过上述发生关系时的工作行为，可以反映工作的特征、目的和人员的述发生关系时的工作行为，可以反映工作的特征、目的和人员的职能。职能。数据数据
26、人人事情事情基基本本活活动动0综合综合0指导指导0筹建筹建1协调协调1谈判谈判1精密工作精密工作2分析分析2教育教育2运营与控制运营与控制3编辑编辑3监督监督3驾驶与运动驾驶与运动4计算计算4安抚安抚4操纵操纵5复制复制5说服说服5看管看管6比较比较6表达信号表达信号6育饲育饲7服务服务7操作操作8接受指令接受指令员工的基本职能员工的基本职能注：分数越小，工作的重要性越大；分数越大，工作的重要性就越小。注：分数越小，工作的重要性越大；分数越大，工作的重要性就越小。工作分析方法的选择工作分析方法的选择每一种方法都有独特之处，并不存在一种普遍适用的方法。每一种方法都有独特之处，并不存在一种普遍适用
27、的方法。q 根据目标选择。根据目标选择。用于招聘，则选用关注任职者特征的方用于招聘，则选用关注任职者特征的方法；用于薪酬设计，则选用定量的方法。法；用于薪酬设计，则选用定量的方法。q 根据岗位特点选择。根据岗位特点选择。操作性岗位，可用观察法。操作性岗位，可用观察法。q 根据实际条件选择。根据实际条件选择。有的方法收集信息多，但费时费力；有的方法收集信息多，但费时费力；有的方法获取信息少，但简单方便。有的方法获取信息少，但简单方便。工作说明书与工作规范工作说明书与工作规范工作说明书（工作描述、岗位说明）：工作说明书（工作描述、岗位说明）：是关于一种工作中所包含的任务、职责以及责任的一份清单。是
28、关于一种工作中所包含的任务、职责以及责任的一份清单。工作识别工作识别工作编号工作编号工作概要工作概要工作关系工作关系工作职责工作职责工作条件工作条件与环境与环境工作名称工作名称工作身份工作身份基基本本内内容容工作活动内容、工作活动内容、工作权限、工工作权限、工作结果作结果工作场所、工作环境危险性工作场所、工作环境危险性职业病、工作时间、工作均职业病、工作时间、工作均衡性、工作环境舒适程度衡性、工作环境舒适程度所属工作部门、所属工作部门、直接上级职位、直接上级职位、工作等级、工作等级、工资水平、工资水平、所辖人数、所辖人数、定员人数、定员人数、工作地点、工作地点、工作时间。工作时间。工作说明书的
29、基本内容工作说明书的基本内容对工作说明书编写的要求：对工作说明书编写的要求：详略与格式因司而宜；详略与格式因司而宜；叙述清晰，文字精确，形式统一；叙述清晰，文字精确，形式统一；活动按序排列（技术、逻辑、重要性、耗时）；活动按序排列（技术、逻辑、重要性、耗时）；基本要求（最低要求、起码要求）；基本要求（最低要求、起码要求）；及时修改。及时修改。工作规范的主要内容：工作规范的主要内容：一般性的任职条件：身体素质、心理素质、知识经验、职业品德。一般性的任职条件：身体素质、心理素质、知识经验、职业品德。管理岗位工作规范内容：知识要求、专业要求、经历要求、职业管理岗位工作规范内容：知识要求、专业要求、经
30、历要求、职业道德要求。道德要求。员工岗位工作规范要求：应知、应会、工作实例。员工岗位工作规范要求：应知、应会、工作实例。工作规范（岗位规范、任职资格）：工作规范（岗位规范、任职资格）：是一个人为了完成某种特定的工作所必须具备的知识、技能、能是一个人为了完成某种特定的工作所必须具备的知识、技能、能力以及其他特征的一份目录清单。力以及其他特征的一份目录清单。工作设计工作设计 一点说明：一点说明：工作分析与工作设计之间有着密切而直接的关工作分析与工作设计之间有着密切而直接的关系。工作分析的目的是明确所要完成的任务以及完成这些任务系。工作分析的目的是明确所要完成的任务以及完成这些任务所需要的人的特点。
31、工作设计的目的是明确工作的内容和方法，所需要的人的特点。工作设计的目的是明确工作的内容和方法，明确能够满足技术上和组织所要求的工作与员工的社会和个人明确能够满足技术上和组织所要求的工作与员工的社会和个人方面所要求的工作之间的关系。因此，工作设计需要说明工作方面所要求的工作之间的关系。因此，工作设计需要说明工作应该如何做才能既最大限度地提高组织的效率和劳动生产率，应该如何做才能既最大限度地提高组织的效率和劳动生产率，同时又能够最大限度地满足员工个人成长和增加个人福利的要同时又能够最大限度地满足员工个人成长和增加个人福利的要求。求。工作分析的任务是对现有的工作进行分析，从而为其他的工作分析的任务是
32、对现有的工作进行分析，从而为其他的人力资源管理实践，如甄选、培训、绩效评价及薪酬等搜集信人力资源管理实践，如甄选、培训、绩效评价及薪酬等搜集信息。而工作设计的主要任务则是对现有的工作进行重新设计，息。而工作设计的主要任务则是对现有的工作进行重新设计，以使它们更富有效率或者对承担工作的人更富有激励性。因此，以使它们更富有效率或者对承担工作的人更富有激励性。因此，工作设计在改变工作方面有着更为积极的导向性，而工作分析工作设计在改变工作方面有着更为积极的导向性，而工作分析则比较消极，是以搜集信息为导向。则比较消极，是以搜集信息为导向。工作设计的内容工作设计的内容 工作扩大化工作扩大化:横向扩大化、纵
33、向扩大化。横向扩大化、纵向扩大化。工作丰富化：工作丰富化：多样化、任务的整体性、任务的意义、多样化、任务的整体性、任务的意义、自主权、反馈。自主权、反馈。工作满负荷：工作满负荷：低负荷、超负荷？低负荷、超负荷？工作环境的优化：工作环境的优化：工作地的组织、照明与色彩、设备工作地的组织、照明与色彩、设备 仪表和操纵器的配置；影响劳动环境的自然因素。仪表和操纵器的配置；影响劳动环境的自然因素。岗位评价岗位评价 又称工作评价、职位评估、工作评估、岗位测评等。又称工作评价、职位评估、工作评估、岗位测评等。是通过评价每一种工作对于组织的相对货币价值来建立起是通过评价每一种工作对于组织的相对货币价值来建立
34、起具有内部公平性的薪酬结构的过程。具有内部公平性的薪酬结构的过程。是在岗位分析的基础上，对各岗位的责任大小、工作强度、是在岗位分析的基础上，对各岗位的责任大小、工作强度、工作复杂性、所需资格等特性进行评价，以确定岗位相对工作复杂性、所需资格等特性进行评价，以确定岗位相对价值的过程。价值的过程。几个假设：几个假设：岗位所承担的责任和风险越大，对组织整体目标的贡献和影岗位所承担的责任和风险越大，对组织整体目标的贡献和影响越大，评价等级应越高；响越大，评价等级应越高；岗位所需的知识和技能越高越深，评价等级应越高；岗位所需的知识和技能越高越深，评价等级应越高；岗位工作难度越大、越复杂，所需付出努力越多
35、，评价等级岗位工作难度越大、越复杂，所需付出努力越多，评价等级应越高；应越高；岗位工作环境越恶劣，评价等级应越高。岗位工作环境越恶劣，评价等级应越高。岗位评价的方法岗位评价的方法排列法、分类法、成对比较法、要素比较法、要素计点法排列法、分类法、成对比较法、要素比较法、要素计点法比较比较职务职务A AB BC CD DE EF FG G得分得分总计总计A A/1 11 10 01 11 11 1B B/0 00 01 10 01 1C C/0 01 11 11 1D D/1 11 11 1E E/0 00 0F F/1 1G G/ABCDE类别类别等级等级213456789A1A2A3A4A5A
36、6A7B1B2B3B4B5B6B7C1C2C3C4C5C6C7D1D2D3D4D5E1E2E3E4 要素要素岗位岗位心理要求心理要求身体要求身体要求技术要求技术要求责任责任工作条件工作条件焊工焊工14112起重机起重机操纵员操纵员31344冲床工冲床工23223保安保安42431其中：其中：1、2、3、4代表：高分到低分。代表：高分到低分。要素计点法，要素计点法，又称点数加权法、点数法，其基本操作要求是先选定又称点数加权法、点数法，其基本操作要求是先选定若干关键性评价要素，并确定各要素的权数，对每个要素分成若干不若干关键性评价要素，并确定各要素的权数，对每个要素分成若干不同的等级，然后给各要素
37、的各等级赋予一定分值，这个分值也称为点同的等级，然后给各要素的各等级赋予一定分值，这个分值也称为点数，最后按照要素对岗位进行评估，算出每个岗位的加权总点数，便数，最后按照要素对岗位进行评估，算出每个岗位的加权总点数，便可得到岗位相对价值。可得到岗位相对价值。熟练程度熟练程度努力程度努力程度危险危险程度程度基础基础知识知识实务实务知识知识思考思考力力交涉交涉力力约束约束性性负荷负荷20%20%25%25%20%20%15%15%10%10%5%5%5%5%1 1202025252020151510105 55 52 240405050404030303030151515153 360607575
38、606045455050252525254 48080100100808060605 51001001251251001007575评价要素评价要素及点数及点数点数点数要素等级要素等级岗位评价总点数为岗位评价总点数为500500点点人力资源计划人力资源计划人力资源计划的意义与作用人力资源计划的意义与作用人力资源计划的含义：人力资源计划的含义：Human Resource PlanningHuman Resource Planning，又称为人力资源规划。是指为实，又称为人力资源规划。是指为实施企业发展战略，实现其目标，根据企业内外部环境的变化，施企业发展战略，实现其目标，根据企业内外部环境的变
39、化，运用科学的方法对所属人力资源的供需进行预测，制定相宜的运用科学的方法对所属人力资源的供需进行预测，制定相宜的政策和措施，从而使企业人力资源供给和需求达到平衡的过程。政策和措施，从而使企业人力资源供给和需求达到平衡的过程。简单地说，人力资源计划，就是进行人力资源供需预测，并使简单地说，人力资源计划，就是进行人力资源供需预测，并使之平衡的过程。之平衡的过程。人力资源计划的目标：人力资源计划的目标：确保企业在适当的时间和适当的岗位获得适当的人员（包括数确保企业在适当的时间和适当的岗位获得适当的人员（包括数量、质量、层次和结构等），实现人力资源的最佳配置，最大量、质量、层次和结构等），实现人力资源
40、的最佳配置，最大限度地开发利用人力资源潜力，使企业和员工的需要得到充分限度地开发利用人力资源潜力，使企业和员工的需要得到充分满足。满足。人力资源计划的种类：人力资源计划的种类：长期人力资源计划：长期人力资源计划：510510年；年；中期人力资源计划：中期人力资源计划：3535年；年；短期人力资源计划：短期人力资源计划：33年年 。人力资源计划的内容人力资源计划的内容招募甄选招募甄选招募甄选、培训发展招募甄选、培训发展招募甄选、培训发展、绩效评估、薪酬福利招募甄选、培训发展、绩效评估、薪酬福利招募甄选、培训发展、绩效评估、薪酬福利、信息系统招募甄选、培训发展、绩效评估、薪酬福利、信息系统狭窄狭窄
41、宽泛宽泛 战略发展规划：战略发展规划：核心核心 组织人事规划：组织人事规划：下属下属 组织结构调整、劳动组织调整发展计划、劳动定员定额计划等。组织结构调整、劳动组织调整发展计划、劳动定员定额计划等。制度建设规划：制度建设规划：基本保障基本保障 员工开发规划：员工开发规划：重点重点人力资源计划的程序人力资源计划的程序企业的战略决策企业的战略决策产品组合、市场组合、产品组合、市场组合、竞争重点、市场区域竞争重点、市场区域范围范围企业的经营环境企业的经营环境人员、交通、文化、人员、交通、文化、教育、法律、人力竞教育、法律、人力竞争、择业、期望争、择业、期望企业现有人力资源企业现有人力资源各类人力资源
42、数量、各类人力资源数量、质量、分布、利用及质量、分布、利用及潜力状况，流动率潜力状况，流动率需求分析需求分析供给分析供给分析内部供应内部供应外部供应外部供应人力资源数据人力资源数据库分析库分析人力资源流动分析人力资源流动分析晋升、退休、降职、辞职、晋升、退休、降职、辞职、平调、休假、解聘平调、休假、解聘人口政策及现状人口政策及现状劳动力市场发育程度、社会劳动力市场发育程度、社会就业意识及择业偏好、户籍就业意识及择业偏好、户籍制度制度内部供应预测内部供应预测外部供应预测外部供应预测需求预测需求预测组织外部因素组织外部因素组织内部因素组织内部因素人力资源因素人力资源因素需求数量、质量、需求数量、质
43、量、层次结构层次结构供求数量、质量、供求数量、质量、层次结构层次结构综合平衡综合平衡制定人力资源供求计划制定人力资源供求计划评估有效利用人力资源评估有效利用人力资源比较比较人力资源需求预测人力资源需求预测 影响人力资源需求的因素：影响人力资源需求的因素：q 社会经济发展水平；社会经济发展水平；q 生产量或销售量；生产量或销售量；q 扩充计划；扩充计划；q 生产方法的改变；生产方法的改变；q 对产品需求的改变；对产品需求的改变；q 管理技巧的改变；管理技巧的改变；q 人力资源自身因素。人力资源自身因素。人力资源需求预测方法：人力资源需求预测方法：v 判断式预测法判断式预测法v 德尔菲法德尔菲法v
44、 数学预测法数学预测法v 工作负荷预测法工作负荷预测法人力资源需求预测技术等级表人力资源需求预测技术等级表一级一级二级二级三级三级四级四级管理者讨论管理者讨论决定企业短决定企业短期内经营目期内经营目标及人力资标及人力资源需求源需求包括人力资包括人力资源需求的年源需求的年度预算计划度预算计划尽可能注重尽可能注重人才需求的人才需求的数量和质量，数量和质量，明确需要采明确需要采取行动的局取行动的局部或全部问部或全部问题题利用计算机利用计算机检索人才流检索人才流动的趋势，动的趋势，减轻管理者减轻管理者负担负担采用数学模采用数学模型或其他计型或其他计算机仿真模算机仿真模型来预测人型来预测人员流动，建员流
45、动，建立系统完整立系统完整的人力信息的人力信息系统和其他系统和其他机构随时交机构随时交换各种人力换各种人力信息信息判断式预测法：判断式预测法：由企业管理者根据经验与直觉估计未来需求。由企业管理者根据经验与直觉估计未来需求。适用于短期预测、简单预测。适用于短期预测、简单预测。德尔菲法：德尔菲法：也称专家判断法，主要依靠专家的知识、经验和分析判断能力，对人也称专家判断法，主要依靠专家的知识、经验和分析判断能力，对人力资源的未来需求作出预测。力资源的未来需求作出预测。适用于中期和长期的预测。适用于中期和长期的预测。具体做法：利用问卷形式，让每一位参与的专家或主管自由表达对某具体做法：利用问卷形式，让
46、每一位参与的专家或主管自由表达对某一问题的看法，提出估计数字并陈述理由。在问卷调查期间，各位专家一问题的看法，提出估计数字并陈述理由。在问卷调查期间，各位专家不能直接接触，以免发生冲突或相互影响。各位专家所提供的资料由另不能直接接触，以免发生冲突或相互影响。各位专家所提供的资料由另一位中间人搜集整理，并汇集成一份资料，再分发给各人。各位专家参一位中间人搜集整理，并汇集成一份资料，再分发给各人。各位专家参阅过所有资料后，再次重新估计，以决定是否要修正其原先的数值。如阅过所有资料后，再次重新估计，以决定是否要修正其原先的数值。如此，反复几次，逐步将估计值差距拉近，得出一个相当满意的结果。此，反复几
47、次，逐步将估计值差距拉近，得出一个相当满意的结果。需求结构分析、成本分析、发展趋势分析、学习曲线分析预测法。需求结构分析、成本分析、发展趋势分析、学习曲线分析预测法。数学预测法：数学预测法：通过对过去变化的分析来预测未来变化趋势。通过对过去变化的分析来预测未来变化趋势。前提是要掌握大量的相关因素及数据资料。前提是要掌握大量的相关因素及数据资料。方法有时间序列分析法、回归分析法等。方法有时间序列分析法、回归分析法等。劳动定额法劳动定额法N=W/q（1+R）NN人力资源需求数量，人力资源需求数量，WW企业计划期任务总数，企业计划期任务总数，QQ企业定额标准企业定额标准RR计划期劳动生产率变动系数，
48、计划期劳动生产率变动系数，R=R1+R2-R3R=R1+R2-R3，R1R1表示企业技术进步表示企业技术进步引起的劳动生产率提高系数，引起的劳动生产率提高系数，R2R2表示经验积累导致的劳动生产率提高表示经验积累导致的劳动生产率提高系数，系数，R3R3表示由于劳动者及某些因素引起的生产率降低系数。表示由于劳动者及某些因素引起的生产率降低系数。转换比率法转换比率法首先估计组织所需要的具有关键技能的员工的数量，然后再根首先估计组织所需要的具有关键技能的员工的数量，然后再根据这一数量来估计秘书、财务人员和人力资源管理人员等辅助据这一数量来估计秘书、财务人员和人力资源管理人员等辅助人员的数量。这实际上
49、是根据组织过去的人力需求数量同某个人员的数量。这实际上是根据组织过去的人力需求数量同某个影响因素的比率来对未来的人事需求进行预测。影响因素的比率来对未来的人事需求进行预测。目前的业务量目前的业务量+计划期业务增长量计划期业务增长量目前人均业务量目前人均业务量（1+生产率的增长率）生产率的增长率）需求量需求量=人力资源供应预测人力资源供应预测企业外部人力资源供应预测思路：企业外部人力资源供应预测思路：全国及本全国及本地区人口地区人口现有就业现有就业机制机制各类学校毕业生、流动人口、各类学校毕业生、流动人口、失业人员、复转业军人失业人员、复转业军人可供选择的可供选择的候选人候选人用人单位竞争状况用
50、人单位竞争状况社会文化社会文化 社会心理社会心理企业内部人力资源供应预测方法：企业内部人力资源供应预测方法：1 1、转移矩阵法、转移矩阵法2 2、继任卡法、继任卡法3 3、技能清单法、技能清单法继任卡法继任卡法乙乙销售副总经理销售副总经理5050岁岁吴大伟吴大伟5 5年年4545岁岁1 1周志新周志新销售部经理销售部经理乙乙4141岁岁2 2朱仁明朱仁明市场部经理市场部经理丙丙3636岁岁3 3陈晓东陈晓东销售助理销售助理丙丙4545岁岁紧急继紧急继任者任者周志新周志新销售部经理销售部经理乙乙销售部经理销售部经理4545岁岁周志新周志新7 7年年3636岁岁1 1陈晓东陈晓东销售助理销售助理乙