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1、精选学习资料 - - - - - - - - - 房地产开发工程治理难点分析 结合笔者在房地产开发工程治理方面的工作经受,特别是近三年来 经过约 70 万平方 M 高层建筑的房地产工程工程建设预备、建设实 施、工程验收、工程交付等过程的工程治理实践,通过对开发商工 程建设治理的考察和调研,发觉有肯定开发规模、多个工程同时实 施的开发商,其工程建设常常是慌慌张张开工、忙劳碌碌施工、紧 紧急张交工,工程建设工程治理目标总不能自照实现；笔者依据工 程治理实际操作的感受,站在开发商工程治理人员角度就开发商整 体运作方面影响工程建设工程进展的主要因素,即从开发商的房地 产工程开发流程的操作层面针对工程治
2、理的关键难点进行探讨分 析；1. 工程决策阶段开发商的工程市场定位及决策机制不完 善,即工程前期市场可行性讨论工作的不到位,是影响工程治理有 效实施的根本；前期对市场讨论不充分,决策缓慢；由于没有具体、“ 可行” 的工 程可行性讨论报告,使得工程的规划设计迟迟不能如期进行,即使 将就进行了多方案的规划概念设计,也会由于市场讨论不充分,心 中无底,评判“ 标准” 不明确,徘徊不决,致使工程决策慢、效率 低；有些开发商高层领导以“ 市场是变化的,工程定位不能太死”为借口不重视前期的工程具体可行性讨论；因市场和产品讨论不详 细,导致决策迟缓,铺张了工程的事机、时间；决策高层“ 徘徊”名师归纳总结 -
3、 - - - - - -第 1 页,共 13 页精选学习资料 - - - - - - - - - 了一段时间后,肯定会匆忙决策,这样的决策确定的工程产品确定 不科学、不系统、不全面,也不完全可行；决策机制不完善；决策阶段的匆忙、徘徊及其引起的问题肯定会在 以后的工程建设、销售、交付及使用过程中反映出来,可以说由此 造成的工程治理难度是“ 胎” 里带的；例如在建设过程中常常显现 原就性、功能性的大变动、变更,“ 伤筋动骨” ；当工程“ 不得 不” 匆忙上马或工程待定内容久拖不决时,因市场定位的前期基础 资料不丰富、产品讨论方面资源整合匮乏等,所谓决策就成了几个 领导的“ 拍脑袋” ,决策成了常常
4、性的、暂时仓促“ 救火” 的具体 工作；公司高层领导成了具体工作的操作者和冲突的焦点,也成了工程建设关注、等待和推脱责任的“ 注目点” ,前期的市场讨论和产品讨论问题此时就演化成了工程变更的技术问题和工程建设的 工程治理问题等,很多本应相关专业人员或部门做的具体技术问题 反而会集中在公司高层领导处；工程决策阶段的问题在工程实施过程中会造成工程治理的诸多困 难；例如某工程的阳台栏杆形式确认达半年之久；某工程在销售阶 段才意识到户型单一、户型偏大及市场定位偏差问题；某在建工程 使用市场定位由住宅改为商务公寓功能的“ 正确” 修改；某工程重 新进行产品定位和重新设计；公司领导层常常为建设过程中不时出
5、 现的户型修改、材料颜色、装修成效、窗型、车位摆放等而“ 救火” ；某工程已拿地近3 年,产品定位不明,概念设计已经进行一名师归纳总结 - - - - - - -第 2 页,共 13 页精选学习资料 - - - - - - - - - 年有余,至今仍徘徊不决等等；工程现场常常处于等图状态,要么 没有图纸、要么改图,甚至工程交付标准都不明确,工程现场只有 等待或无所适从或发出修改图后赶忙支配敲打、改造,有工期目标 时只有“ 焦急” ,无工期目标时“ 干耗” （无工程建设目标的本身 就不行思议！）,工程治理目标往往落空,无论是开发商内部的工 程治理和销售部门等,仍是参加工程的设计、监理、施工单位及
6、政 府规划、建设、房地产治理部门和购房客户等各个方面都不中意；决策阶段工作效率低下,导致工程实施丢失机遇,效益缺失；时间 就是金钱,效率就是效益,要算大帐,提高工作效率；假如某开发商年度完成开发工程量近 要直接缺失 10 余万元；10 亿元,仅利息一项每延误一天平均大约2. 施工图设计文件供应迟慢,变更多；因市场讨论阶段进行得不细致、不规范,工程投资决策阶段的问题 拖到了工程实施决策阶段来解决,本应属设计师的工作受到了开发 商的过多干预和限制,在工程工程治理方面的表现就是施工图技术 文件慢、建设过程中变更多；很多开发商的工程规划和建筑方案是开发商高层领导包办“ 设计”的,使得规划、建筑设计单位
7、及设计人员无所适从,工程无具体、完整的规划和建筑设计,整体设计不系统、不配套、不和谐,设计 师成了开发商高层领导手中的一支“ 笔” ,设计师无创意,也不愿名师归纳总结 - - - - - - -第 3 页,共 13 页精选学习资料 - - - - - - - - - 动脑筋,做出的规划和建筑成效的确是完全表达了开发商意图,但 产品功能性、系统性和成效的设计失误的责任也由开发商承担；开发商的高层领导往往认为在设计阶段肯定要严格“ 把关” ,然而 由于没有具体、“ 可行” 的可行性讨论报告作为产品评判标准,所 以开发商的某几个高层领导的“ 感觉” 就成为了规划、建筑设计的 评判依据,由此造成了工程
8、建设内容常常变化,如某小区的变配电 房是后加上去的；分期建设的小区中垃圾储运问题至今仍未解决；小区原先规划的地下停车位不足,新增建地下车库；因产品定位修 改,导致在建工程的外饰及雨蓬修改；景观设计不系统、无主题；大量的工程变更严峻影响了工程建设的开展,设计师成了“ 改图 师” ,设计变更多,工程签证多,故工程的质量、进度、投资掌握 目标也就无法如期实现；工程设计资源整合不足会影响工程设计文件的质量、供应时间、工 程内容接口等工作,从而影响工程治理；在当今小区的开发建设 中,景观园林工程已成了一项不行或缺的内容；开发商的小区开发 建设中,景观设计资源整合不足,景观设计工作滞后,景观与整个 小区不
9、和谐,而且景观工程实施滞后,失去了景观美化的意义,经 常改动,制约了工程的建设,也没有起到促销的作用；建筑细部设 计及装修设计滞后；现在的开发工程中从样板房到公共部分均需精 装,甚至要向精装交房过渡；因交付标准不明,建筑细部设计不到名师归纳总结 - - - - - - -第 4 页,共 13 页精选学习资料 - - - - - - - - - 位、装修设计滞后,往往后期装修仓促上阵；很多工程的外立面装 饰及窗型等迟迟不能确定等；3. 工程施工承包合同不严密,工程收尾阶段交叉施工作 业时,发包工程内容及接口界定不清,没有从根本上实行措施重视 工程收尾阶段的工作,甲方分包工程工程治理难；目前的工程
10、治理中,特别在高层建筑及大型小区的开发建设实施过 程的后期,甲方分包工程的施工单位与单位工程总承包施工单位以 及甲方分包工程施工单位之间的协作和接口问题上,冲突越来越突 出,成为房地产开发工程治理的难点之一；因高层工程或大型小区的参建施工单位众多、交叉作业多,进场、退场的时间也各不相同,甲方除了与单位工程的土木建筑及安装施 工企业（即工程总承包施工单位）签订所谓总承包工程施工合同之 外,其中很多专业工程或配套工程的施工单位也直接与甲方签订工 程施工合同；工程的前期主要是工程总承包单位进行的土建施工工 作,工作单一,工程治理工作简洁,简洁进行；施工单位的内部作 业分包往往主要由其自己治理,对于施
11、工合同有商定的纳入施工单 位自行治理的甲方指定分包或专业分包,监理方及甲方工程治理人 员在此方面的工程治理工作也简洁做,难的就是与甲方独立签订工 程施工合同且合同中又无工程协作、接口内容等要求的工程协作问 题；因工程招标时要求不完善,签订的工程施工合同不严密,特别 是关于工程协作、交接口、及半成品爱护方面的合同内容商定不详名师归纳总结 - - - - - - -第 5 页,共 13 页精选学习资料 - - - - - - - - - 细,合作意识“ 较差” 的施工单位对甲方分包工程协作问题“ 过于 仔细” 、“ 斤斤计较” ,使工程工程治理困难重重,总是在脚手 架、垂直运输、暂时水电使用及费用
12、分摊、材料堆放、垃圾清运、安全文明施工治理、交接验收、成品爱护、工程资料连接和整合管 理、协作费用等工程接口、协作方面蛮缠不清,也是造成工期拖延 的重要因素；总承包施工单位对甲方分包的工程不承担“ 总承包” 责任,甲方分 包工程的施工单位有了需沟通、和谐的问题也往往直接找甲方,监 理方在这方面也无能为力,监理方此时最多是甲方的助手,倒是甲 方成了真正的“ 总承包” 单位,甲方的现场工程治理人员成了工程 现场的“ 总和谐” ,难怪甲方现场工程治理人员说工程到了收尾阶 段其有 80以上的工作精力和工作量都花费在了“ 和谐” 工作上；显现了工程质量和拖延工期问题后相互扯皮,向甲方推诿责任,责 任不好
13、界定,如此甲方分包工程仍有违反建筑法及工程质量、安全 治理条例等法规之嫌疑；工程到了即将竣工、交付客户入住的前夕,开发商与购房客户签订 售房合同商定的交付日期日益接近,显现了乙方不急而甲方焦急的 尴尬局面,甲方的工程工程治理现场代表总要“ 求” 完了这个乙 方,再去“ 请” 另一个乙方,仍要预备组织进行工程工程整体验收 和交付等工作,焦头烂额；在工程收尾阶段,甲方的工程工程治理 现场代表的工作压力、工作难度和工作量可想而知；名师归纳总结 - - - - - - -第 6 页,共 13 页精选学习资料 - - - - - - - - - 开发商没有将工程收尾阶段当作一个重要节点调动、组织公司其他
14、 部室资源重新建立一个工程收尾的暂时机构,仍让工程工程治理部 门人员“ 从一而终” 、单打独斗,导致了工程在收尾阶段现场大打 乱仗,使得工程工程建设虎头蛇尾,留下诸多问题；4. 供方资源的整合工作不足,与供方公平、诚信合作双 赢意识差,影响工程治理；开发商是社会资源的组织者、整合者和调动者；对于房地产工程工 程治理者来说,工程勘察设计工作是由勘察设计单位完成的,工程 实物是由如干施工单位建设出来的,而且现场工程“ 四控” 工作委 托由监理单位实施,工程建设所用建筑设备、材料由设备、材料供 应商供应,在工程建设实施阶段开发商与参加工程建设的勘察、设 计、施工、监理及材料设备供应商之间均是需方和供
15、方的合同、合 作关系,即甲方与乙方或发包方与承包方之间的关系,故供方资源 的整合和组织以及通过合同事先商定其间接口关系就成为工程工程 治理的关键所在,也是房地产工程治理“ 预控” 和事先治理的主要 内容；因开发商的工程治理部门在前期工程实施决策阶段的工程方案不完 善、不深化,工程招投标工作流于形式,对工程工程发包内容和接 口要点不清,而工程招标工作组织不规范,工程建设方面的资源积 累较少,平常整合的供方资源不足,往往是暂时抱佛脚,使得参加名师归纳总结 - - - - - - -第 7 页,共 13 页精选学习资料 - - - - - - - - - 工程建设的单位与工程建设需要不匹配,造成工程
16、工程治理难度加 大；有的开发商片面地认为自己既然是买方,就要高人一等,想什么时 候需要,就会有合适的甚至优秀的承包方就会蜂拥而至,对待供方 提出超出其承担才能的不合理、不公平要求,过度挤压承包方的赢 利空间,过度使用“ 主动权” ；有的开发商对待承包商有意“ 找 茬” ,拖延支付工程款或材料供应,不经协商向承包商转移、转嫁 现金流压力,或经协商后又不讲诚信准时履行乙方让步后的甲方义 务,“ 主动” 违约,忽视了供方的价值和伙伴作用,合适的供方资 源不能准时整合到位,影响工程的正常进展；其实,开发商要把承包方看成是通过工程实施实现双赢的、公平 的、诚信的合作伙伴,平常就要留意收集、整合各种与房地
17、产工程 工程建设相关的各种社会资源,建立、充实不同内容的供方资源 库,以便在工程工程建设需要时有备无患；例如有的开发商因整合 的工程承包商（特别是装饰、景观等分包工程的承包商）、监理方 等社会资源较少,使得工程常常为挑选正确合作方卡壳、徘徊、等 待,对个别工程内容只知道是公司领导“ 举荐” 的某个施工单位,在工程工程治理人员的眼中成了难以合作、治理的“ 领导指定” 的 施工单位；房地产工程开发的工程建设的主导者是甲方,在工程建设阶段开发 商是工程质量的第一责任人；很多开发商在工程建设过程中,尚未名师归纳总结 - - - - - - -第 8 页,共 13 页精选学习资料 - - - - - -
18、 - - - 真正发挥其主导性、主动性作用；有些该由开发商做的工作,自身 并没有做好,而有些本该由供方进行的工作,开发商反而常常“ 越 位” ,也会影响工程工程的规范化治理,甚至会显现“ 违规” 、“ 违法” 行为,后果严峻；5. 甲方供料不当影响工程治理；开发商为了集中整合、利用社会资源,集中选购便于节省成本、节 约投资,也为了保证工程工程所用主要材料、设备质量和进场时 间,常常在工程施工合同中商定有甲方供料的内容；甲方供料一般 主要是指由开发商供应钢材、水泥、木材、商品混凝土等主材、安 装工程的未计价材,以及电梯、水泵、变配电、空调等主要设备 等；而有的开发商甲方供料内容越来越多、越来越细
19、,仍存在者甲 方供料的交接、验收、储存、结帐等方面的环节,加大了开发商的 工作量,造成承包方的依靠性,而且承包方很简洁将工程质量、工 期责任归结于甲方；甲方供料的质量问题及供应滞后,给施工方工 程质量问题、工期拖延造成理由,而且会产生承包商索赔,加大工 程工程治理和工程成本；故甲方供料的范畴、方式挑选和实施成效 不当也会加大开发商工程工程治理的难度；从以上分析影响工程建设进展的主要因素归纳来看,开发商进行工 程工程治理的主要难点有：第一,开发商前期投资决策阶段的市场 具体可行性讨论不到位,导致施工图设计文件供应慢且变更多；其 次,事先整合的工程工程建设供方资源少,甲方发包工程内容及接名师归纳总
20、结 - - - - - - -第 9 页,共 13 页精选学习资料 - - - - - - - - - 口界定不清,不重视工程收尾阶段,导致工程收尾阶段工程治理困 难；最终,甲方供料不当；以上因素是造成影响房地产工程工程建 设进展的主要缘由,也是开发商工程工程治理的难点；针对上述影 响因素和房地产开发工程治理的难点,为改进和提高开发商工程建 设工程治理质量和效率,削减工程治理难度,对开发商提出以下建 议和方法：1. 要重视、加强工程前期投资决策阶段的市场具体可行 性讨论工作；前期的工程可行性讨论是工程的灵魂,而据此进行的 工程工程设计是工程建设的龙头,只有龙头中有“ 魂” ,才能使工 程工程设
21、计、建设和工程过程治理有章可循；龙头抬不起来,“ 龙 身” 无法行动；没有图纸,无法建设；有图常变,目标落空；要重 视工程的前期可研工作,就要加强前期可研的人力、物力、财力和 时间的科学投入；要建立、完善决策支持机构,收集、整合决策支 持性资源,必要时要“ 借脑” ；完善决策程序,提高决策水平和效 率,使得工程市场定位和产品定位科学化、市场化、系统化；2. 要重视、加强工程决策实施阶段的工程各阶段设计和 前期工程工程治理方案工作；整合、招标或托付有资质、有类似业 绩、与工程匹配的专业设计资源,要求设计单位依据已批准的工程 可研报告进行方案、初步设计、施工图设计,并以可研报告的预设 要求评判、审
22、核各阶段设计文件；此阶段尚要依据工程可研和设计 文件编制具体的工程治理方案和完善、周密的、包含接口条件在内名师归纳总结 - - - - - - -第 10 页,共 13 页精选学习资料 - - - - - - - - - 的工程各工程内容招标文件；要严格掌握工程变更,凡涉及建筑功 能性等的原就性工程变更,肯定要谨慎并经过必要的决策程序才能 进行；3. 要从开发商整体运作上真正重视工程收尾阶段的工程 治理工作；在工程收尾阶段可建立一个由开发商主管工程领导牵 头、整合工程治理、销售、技术、开发、材供、物业治理等内部人 员组成的工程工程收尾暂时机构,与工程工程治理现场人员分工协 作,共同完成工程收尾
23、阶段的工程治理及工程交付、移交工作；4. 要重视供方的资源整合和治理,真正成为工程建设资 源的组织者、整合者、使用者；讲诚信,把供方视作双赢的伙伴；建立、实施严密的工程及主要材料、设备招投标制度；通过比较、鉴别、洽商、考察、评估等方法建立适合自身需要的各工程内容方 面的勘察、设计、施工、监理等承包商和材料设备供应商资源库,然后再通过规范的工程、材料设备招投标工作,挑选中意的供方,与供方建立责权益分明的合作联盟；5. 要尽量削减甲方的分包工程,对于工程整体中甲方分 包各工程内容要系统细化、深化各自合同条件及其之间接口协作条 件,全面、系统化进行建设合同治理；在工程招投标文件及工程建 设承包合同中
24、明能由总承包单位完成的工程内容尽可能让总包单位 组织施工；开发商可同意由总包单位分包,由总包单位挑选几家专 业分包施工单位,开发商主持分包工程的招投标工作并确认分包施名师归纳总结 - - - - - - -第 11 页,共 13 页精选学习资料 - - - - - - - - - 工单位,在开发商同意的前提下分包施工单位与工程总承包单位签 订工程分包合同；这样,有利于甲方及监理的治理、和谐,规避如 质量、工期、安全、保修责任等风险；同时,针对不能或无法由总 承包单位组织分包的工程内容,即必需由开发商发包的工程内容,要细化、深化各类发包工程内容的自身招标合同条件,更重要应事 先讨论各工程内容建设
25、的时间、验收、保修、交接、资料、协作、费用、安全、场地等接口协作条件,就甲方发包（含总承包）的各 内容工程之间可能产生工程治理的难点事先制订计策和要求,在工 程招投标文件及工程建设承包合同中明确,削减甲方现场代表的协 调工作量,使得工程合同更具操作性,更多表达业主的主导性和主 动性；6. 甲方供料的范畴、交接方式要事先周密确定,计入工 程招投标合同条件,并严格按合同履约；对于工程用通用地方建 材,可由承包方自行选购；对于工程主材可采纳甲方指定如干厂家 并确认价格和提货、支付方式,由施工单位自行进货；对于工程未 计价材和工程主要设备可由甲方组织招投标,由甲方与材料设备供 应商签订供货合同,也可增加部分选购治理费交由施工方与材料设 备供应商签订供货合同；总之,开发商只要依据成熟的房地产开发工作流程进行规范运作,并环绕工程治理工作任务建立了与之配套严密的组织和制度,加强名师归纳总结 - - - - - - -第 12 页,共 13 页精选学习资料 - - - - - - - - - 各流程阶段工作的方案性及其庄重性,留意预控,就肯定会在实际操作过程中削减工程治理的难度,提高工程治理的质量和效率；名师归纳总结 - - - - - - -第 13 页,共 13 页