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1、GeoEast 软件研发项目管理1 GeoEast软件研发项目管理案例讨论问题：（1）GeoEast软件研发项目管理为什么能够成功？（2）刘超颖在 GeoEast软件研发项目中的角色和作用？（3）刘超颖是担任 2.0的项目长呢还是负责1.0的推广应用工作？为什么？GeoEast 软件研发项目管理2 GeoEast 软件研发项目管理（2005 年完成）2003 年 4月 17 日，GeoEast地震数据处理与解释一体化软件研发项目在东方地球物理勘探有限责任公司（以下简称东方公司或者BGP）正式启动。项目启动会上，中国石油天然气集团公司（以下简称中国石油，或者CNPC）副总经理吴耀文明确要求，Ge
2、oEast 项目要“通过技术创新和管理创新，完成开发一个产品、建立一套制度、培养一支队伍”。中国石油领导还强调：“这个项目的研发经费，上级给予充分保证，但是项目研发必须在2005 年初完成。”一般来说，同等规模（700 万行左右）的软件产品，国外先进的软件公司至少需要300人的研发团队，用3 至 5 年的时间才能完成。而GeoEast 项目组仅有200 人，开发周期不到两年，同时缺乏开发大型软件的研发经验。GeoEast项目组能完成任务吗？GeoEast软件项目长刘超颖是这样回答的：如果项目到时候完不成任务，我甘愿从公司办公大楼的最高层11 楼跳下去！但刘超颖心里清楚，自己立下如此“军令状”既
3、不是一时之勇，也不是成竹在胸，但无论如何，GeoEast软件必须通过成功的项目管理实现项目目标。东方公司简介东方公司是中国石油天然气集团公司全资子公司，其前身是地球物理勘探局（简称物探局，英文标识为BGP，Bureau of Geophysical Prospecting），主要从事油气田勘探开发地震数据的采集、处理和解释。2002 年，中国石油对地球物理勘探局进行公司制改革，与下属新疆石油管理局、长庆石油勘探局、大港油田集团有限责任公司、青海石油管理局、华北石油管理局、吐哈石油勘探开发指挥部这六家企业的物探资源共同发起设立东方公司（东方公司继续沿用物探局的英文BGP 简称），并于2002 年
4、 12 月 6 日挂牌，注册资本51 亿元。公司总部设在距北京城区60 公里的河北省涿州市。地震勘探是油气田勘探开发的基础工作，其 3 个环节分别为数据采集、数据处理和数据解释。随着社会的发展，地震勘探采集到的海量数据必须借助超级计算机以及相应的地震数据处理解释软件是来处理和解释。20 世纪 90 年代，BGP 为了充分利用“国内外两种资源、两个市场”，实施了“走出去”战略。1994 年 6 月，BGP 在美国休斯敦向国际地球物理承包商协会总部提交了加入申请，并于次年获得批准，取得了进军国际勘探市场的资格。经过几年的海外业务努力，2002 年，BGP 的海外市场收入首次超过国内市场收入。200
5、3 年，东方公司全球市场份额达到13%，在全球地球物理行业排名第4，其中陆上勘探市场份额达到38%，居全球第1 位。东方公司下设研究院和物探技术研究中心。东方公司研究院是集地震资料数据处理、资料解释、石油地质综合研究、石油物探方法研究、软件开发、计算机集成与设备安装维护、信息服务为一体的物探技术研发实体，现有GeoEast 软件研发项目管理3 员工 1200 余人，其中专业技术人员1000 余人，包括中国工程院院士1 人，享受政府特殊津贴者 12 人。东方公司物探技术研究中心是集地震资料采集、处理、解释的方法研究与软件开发为一体的综合物探技术研究机构，是原国家计划委员会批准的“油气勘探计算机软
6、件国家工程研究中心”，是中国石油集团公司层面的专业技术中心。物探技术研究中心现有员工300 余人，其中博士后2 人，博士 7 人，硕士 60 人；中国石油专家1 人，东方公司专家10 人，科技带头人 27 人。GeoEast项目背景“国外的技术封锁加速了我们研发一体化软件项目的进程，因为没有其他的选择。同时由于我们已经有这方面的基础，所以项目立项几乎没有什么反对意见。”东方公司副总经理张玮谈项目立项随着东方公司竞争力的不断增强，特别是海外业务的快速增长以及国际市场份额的增加，2002 年，美国西方地球物理公司（WGC）公开宣称，西方地球物理公司将停止向东方地球物理公司出售OMEGA 地震资料处
7、理软件，现有的OMEGA 软件版本使用期限为2004年底，之后WGC 不再向 BGP 提供软件升级服务。这个消息，BGP 科技发展部的赵恒主任认为，这既在“意料之外”，又在“情理之中”。随后，法国地球物理公司（CGG）也提出了购买其处理软件的新条件：（1）软件价格丝毫没有商谈的余地；（2）软件只能在中国本土使用；（3）软件不能处理BGP 海外业务中收集的地震资料；（4）在使用软件的过程中，要随时接受 CGG 公司的资料处理来源核查。东方公司副总经理张玮说：地震处理软件是地球物理公司的核心竞争力所在，但长期以来 BGP 在国际市场上较多直接应用国际先进的地震数据处理软件，现在“路都堵死了，东方公
8、司只能用最短的时间，开发出自己的地震资料处理解释一体化软件来”。在很多西方国家，地震勘探采集到的海量数据处理由专业的服务公司如WGC 借助数据处理软件如OMEGA 软件完成，但由于保密等原因，数据的解释一般由石油公司自己来操作。但是在我国和其它一些发展中国家，石油企业自己没有能力作解释。因此处理与解释的一体化在我国和一些发展中国家具有相当的市场。而为客户提供野外采集、数据处理、资料解释一条龙服务是东方公司在国际市场的一个很大的竞争优势（国内一直如此）。虽然从 20 世纪 80 年代末开始，BGP 先后成功开发出具有自主知识产权的地震资料采集应用（KLseis）、地震资料处理（GRISYS）和地
9、震资料解释（GRIStation）等大型应用软件系统，以及 1996 年到 1999 年，BGP 还开展了油气勘探软件集成平台的开发（OIO，Oil In One），但是BGP 始终未能形成自己的一体化软件系统。2001 年，BGP 以地震数据处理与解释一体化软件研发为题，申报了国家计委产业化示范工程项目，并于2001 年 10 月获准投资1000 万元建立中油油气勘探软件国家工程研究中心（以 BGP 物探技术研究中心为核心）。后BGP 又申报国家科技部项目，获投资400 万元（对应中国石油匹配600 万元，中油软件公司匹配800 万元）。2002 年，BGP 又投资 700万元，在调研国外系
10、统和总结经验的基础上，开始投入此方面的研发，并逐步开始了地震勘GeoEast 软件研发项目管理4 探数据处理解释一体化软件的应用需求开发工作。需求开发小组在物探技术研究中心主任刘超颖的领导下对5个国内产品和6 个国外产品进行了调研分析、实地操作和用户走访，形成了国内同类软件产品调研及分析论证报告，国外同类软件产品调研及分析论证报告及相关报告共计42 万字。调研发现：目前国内外虽然有一些声称一体化的软件，但是始终没有真正的做到这一点。这也更坚定了BGP 一体化的发展思路。东方公司主管科技的副总经理张玮说：“国外的技术封锁加速了我们研发一体化软件项目的进程，因为没有其他的选择。同时由于我们已经有这
11、方面的基础，所以项目立项几乎没有什么反对意见。在此基础上，我们马上进行可行性论证，之后向集团公司副总经理吴耀文汇报几轮汇报后，集团公司同意成立GeoEast项目组实施我们自己的一体化软件研发。但其实项目能否成功，我也没有信心，也就50%的把握，不过也做好了失败的准备。”2003 年，中国石油将GeoEast地震数据处理与解释一体化软件研发定为中国石油“十五”期间重大科研专项，从开发起共计投资1.4 亿元人民币，是历年来中国石油投资最大的科研项目。2003 年 4 月 17 日，GeoEast软件项目正式启动，并计划于2005 年 1 月 1 日推出GeoEast V1.0 试用版。项目长其人“
12、虽然我当了项目长，但我的专长是资料处理，做软件研发项目管理，我其实也是从头学，懵懵懂懂走过来我觉得不管做什么，逻辑很重要，方法论也很重要。”刘超颖对 GeoEast 项目研发的总结中国石油工业需要走出去的民族使命感，让 GeoEast项目长刘超颖深深感觉到责任的重大。而海外公司的技术封锁，以及应用国外公司的软件去参加国际竞标的劣势，更坚定了他的信念国际市场上真正的强者，必须拥有自己的核心技术产品！刘超颖也坦言：“软件开发有两个迫切需求，第一，中国的石油勘探工作要走出去，参与国际竞争，但用别人的软件如 CGG 的软件参与竞标很可能竞争不过CGG。其实东方公司从1994 年进入国际市场就感觉到软件
13、的重要。第二，从技术角度看，现在国内外好找的油气都已经找的差不多了，上天容易入地难，而我们原有开发的软件不能适应现在的需求，同时国外的技术封锁，更激起了我们的信心和决心。”刘超颖 1982 年毕业于华东石油学院物探专业，他首先在石油行业进行了11 年的物探方法研究；随后担任BGP 研究院软件公司副总经理，负责物探方法的研究和资料处理。1997年，他在中国石油大学（北京）获得物探专业硕士学位后，先后担任了BGP 研究院总工程师、副院长、中油软件公司总经理、物探技术研究中心主任。刘超颖在科技上取得一系列成果和奖励。大学毕业仅在研究院物探方法所工作三年，他的科研成果“高阶有限差分偏移的新算法”就获得
14、BGP 科技进步一等奖。20 年来，他主持或参加的研发项目，获得了BGP、CNPC 和国家级十项重大成果。其中，有两项重大科研成果分别于2001 年、2002 年获得国家科技进步一等、二等奖。20 世纪 80 年代到 90 年代末期，行业内部不少职工受市场经济的影响，而对物探主业的发展前景缺乏信心纷纷“下海”（原金山电脑公司董事长兼总经理求伯君就是从物探局下GeoEast 软件研发项目管理5 海到北京四通公司的）。东方公司所在地涿州毗邻北京，人才的竞争与流动是比较激烈的。按刘超颖的话，“涿州是北京的半个人才培训基地”。作为BGP 研究院原物探方法所所长、研究院总工程师的刘超颖提出了“增强信念，
15、稳定队伍”的观点，得到上级领导的肯定，也收到了预期效果。刘超颖回忆道，“1991 到 1996 年，物探行业非常不景气。我记得当时好多人去搞多种经营，研究院开了70 多家小公司，做鞭炮、搞服装的什么都有。但我一直坚信国家不会忽视石油勘探，因为它涉及到国家安全的问题 研发队伍不能散，为此，我在1993 年主动请缨当研究院物探方法所所长 中间七下辽河（油田）、三下冀东（油田）推广软件跑市场，挣了几十万元用来发奖金，后来总算把这支队伍稳定了下来”。同事们还这样评价刘超颖：“刘超颖在当研究院物探方法所领导的时候，为了稳定军心，鼓励骨干人员，有时候竟拿着自己的工资去做市场。”“希望你们能提出一个我解释不
16、了的物探技术问题。”这是刘超颖一再强调他的技术专长所说的话。虽然刘超颖经常说明自己更愿意做一个总工程师，但是在项目研发的整个过程中，他在管理方面所起到的核心作用和地位是有目共睹的。副项目长林庆忠说：“刘超颖的思维，井井有条，有人在汇报工作的时候，他会指出报告中的问题，分析、提出解决办法，既实际又有逻辑性，让你心服口服。我属猴，刘总也属猴，比我大一轮。可我的脾气也不小，也常得理不让人。而我们争论的是工作，往往是他的论点一出，论据占优，思维严谨，逻辑严密，在争论中增加了理解和信任，现在我们的工作相互配合得非常好。”同事钱忠平指出：“刘超颖抓工作很有一套，再乱的事，到了他的手里，按逻辑推理给你摆个顺
17、序，问题就迎刃而解了。”对于这样的溢美之词，刘超颖却坚持认为自己在管理上没有那么大的能耐，只是“经常开会”，“经常在项目例会上讲方法论”，还有“爱喝点小酒”，然后是“出了名的脾气不好”。刘超颖回忆道：“最多的一次，我一天之内开了6个问题解决会我自己连续工作的最高记录是4 天 5 夜没有休息，接着去汇报工作”。GeoEast软件项目下属多为年轻人，往往在不经意间被刘超颖抓住“尾巴”受到严厉批评。无论当时是委屈、是抵触，很多挨过刘超颖批的人也直言不讳：“到底还是刘总批评得对！当时他火气大；过后，哪怕你真是犯了错误，他也不整人、不记过。”刘超颖一直奉行把对员工的爱心、关心具体化，对于员工，“只要你有
18、机会，有追求，我对于他们是不阻挡当官、不阻挡发财、不阻挡求学”。这被员工戏称为“三不挡政策”。刘超颖还专门拉出一支队伍，负责骨干研发人员的“家务事”：谁家的水龙头坏了，谁家的地板脏了，只要把钥匙交给办公室，这个“大管家”都会很快搞定。项目的组织管理“东方公司现行的项目管理规范和软件工程规程只能控制中等规模物探软件的开发。对于超大规模GeoEast 一体化系统开发项目，其在系统性、配套性、新技术和规模适应性方面存在严重不足。”2003 年联想研究院两名CMM（SEI的软件过程能力成熟度模型）4 级评估专家结论GeoEast 软件研发项目管理6 为加强 GeoEast的项目组织，项目成立了以东方公
19、司总经理王铁军为组长的GeoEast项目领导小组，还为刘超颖开辟了解决问题的“直通车”（包括到CNPC 的“直通车”，比如刘超颖不止一次说过，他可以直接向中国石油副总经理吴耀文汇报）。领导小组从项目设计阶段开始，每月一次定期听取项目进展情况汇报，如有问题当场拍板，动员全公司的力量为项目研发工作提供保障。在设备、人力资源、科研管理、知识产权等方面对项目组提供了全力支持，为该项目创造了良好的研发环境。刘超颖坦言，这种特事特办的方式的确让他放开了不少手脚，也在项目的时间及资金成本的集约上起到了很大作用，必要的时候还可以“先斩后奏”。在项目研发近两年的时间里，中国石油的领导时刻关注GeoEast 项目
20、进展。中国石油领导多次到东方公司检查项目的研发情况，提要求、鼓士气。为了给项目研发工作保驾护航，中国石油科技发展部还将GeoEast项目进展情况列为每周部务会的固定议题，通报项目研发动态，集中研究并及时协调软件研发中遇到的问题。GeoEast项目总体由物探技术研究中心承担，中心 70的人员都参与到了项目中。组织结构不但包括原来的“物探技术研究中心中心科技委员会产品和项目管理部”的三层架构，进一步发展为“项目长子项目长项目管理员”和“应用人员方法人员软件人员”组成的纵横交织的特殊架构（如表1）。GeoEast项目严格实施项目长负责制，内部合同化管理。首先，公司与项目长签订项目开发合同，明确项目的
21、总体目标、具体内容、技术指标、完成日期和经费额度。项目长再与一级子项目长签订子项目开发合同，落实开发内容、技术要求、进度计划和子项目长的责权利。子项目长将工作目标逐级展开，分解到每一个成员。GeoEast软件作为一种专业软件，集成了两大学科知识：地球物理勘探和软件开发。正如刘超颖所说，“我们两条腿都齐，相比之下，国外的专业软件公司是缺物探这条腿的”。GeoEast的开发人员分为三种：应用人员、方法人员和软件人员（如表1）。表 1 GeoEast项目涉及的研发部门和人员部门/人员职能物探技术研究中心全面领导项目研发工作中心科技委员会由中心内外部专家组成产品和项目管理部中心的项目管理职能部门项目长
22、子项目长项目组建与项目运行的组织与管理者，分为总项目长和子项目长，其中刘超颖为总项目长，子项目组织随阶段发生变化。项目长实行周例会制度，各子项目长向刘超颖汇报工作进展，并部署下周工作计划项目管理员由项目部委派，对项目部经理负责，代表中心并协助项目长对项目进行全过程的跟踪与控制应用人员相当于产品开发中的客户，根据客户需求调研的结果和自己的专业知识和经验，对于GeoEast项目需要实现什么应用功能提出要求方法人员将客户需求转化为产品概念，确定需求通过何种方法去实现GeoEast 软件研发项目管理7 软件人员产品的设计、原型化及生产者在 GeoEast项目开发过程中，应用人员、方法人员和软件人员免不
23、了经常吵得不亦乐乎。小问题当面解释清楚，当面解决不了的在周五下午三点“雷打不动”的例会讨论中再分胜负，实在不能解决的，最后就只能作为客户需求代表的项目长刘超颖一锤定音。回想起项目讨论会的情景，刘超颖常把它比作“舌战群儒”。当然，面对这样的争论，刘超颖并不是每次都兵来将挡，强调逻辑思考的他会不时甩出一句“别争了，先打听去，看看国外怎么做的，然后告诉我咱们能不能自己干，不能干请谁去干”。由于项目组人员少，缺乏技术带头人，在GeoEast的研发过程中很多时候对人才都“拔高使用”，但刘超颖还强调“技术不是第一流的不能当项目经理，也不能作行政管理。”虽然 GeoEast项目相当多岗位是“一个萝卜一个坑”
24、，但有时候是“一个萝卜三个坑轮流种”，这样平均下来每个人员承担1.5 个岗位职责。比如刘超颖本人，除了担任项目长外，还分别承担了一个1 级子项目长和2 级子项目长的职责。同时由于项目缺乏复合型人才，GeoEast研发过程中将应用人员、开发人员和方法人员形成复合项目组，应用和研发人员的交互，使得需求分析的可理解性大大提高，而人力资源配置模式也逐渐随着项目的进行而逐步调整。项目组参照北京人才市场标准，考虑项目的复杂性和开发工期，建立了与项目职责协调一致的薪酬体系。在具体实施过程中依据能力、业绩和职责，确定基薪标准，保证内部公平；通过薪酬体系的层次划分，为人才的竞争提供了空间；为充分调动开发人员的工
25、作积极性，建立了“三段四发放”（三段：基本工资、阶段奖金、项目奖金；四发放：月工资、月度绩效、阶段绩效、项目奖金）绩效考核机制（如表2）。项目组制定了两个1/3 和两个 1/6 的实施方案。具体来讲就是，为保持项目成员基本稳定的收入，以整体薪酬的1/3 作为基本工资按月发放；为保障项目的最终完成，1/3 待项目验收后发放；薪酬的1/6 根据月计划的完成情况发放，薪酬的另外1/6 根据阶段成果完成情况发放。在此薪酬体系下，GeoEast研发人员平均年薪在7 万元，核心骨干为1015 万元，而项目长20 万元以上。2003 年员工年流失率低于2，2004 年员工年流失率低于1。表 2 GeoEas
26、t项目薪酬标准人员类型基本工资阶段绩效项目奖金研发人员管理人员基本工资（1/3）阶段绩效（1/3）项目奖金（1/3）技能工资岗位工资月度绩效50里程碑绩效50外聘人员基本工资70阶段绩效30无表 3 GeoEast 1.0 项目过程控制项目过程以整个项目为控制单位（控制力度高），主要控制过程产品的质量。项目过程主要包括：应用功能定义、软件产品需求分析、系统总体设计、滚动开发测试、产品集成测试等步骤。对于每个过程产品都执行两级严格评审和东方公司质量监督组评审，对于关键部分安排关键技术公关或原型试验，验证方案的正确性。GeoEast 软件研发项目管理8 子项目过程以子项目为控制单位（控制力度中），
27、主要控制过程产品开发的具体活动。子项目长负责组内开发活动的协调，项目长和总体组负责组间开发活动的协调。子项目过程主要包括：开发文档评审、任务分解与安排、程序编码质量审查、单元测试质量审查等活动。任务过程是子项目组活动的细化（控制力度低），是个人具体实施的细化工程活动，主要由个人实施。任务过程主要包括：开发文档编写、程序编码、单元测试、用户手册编写等活动。为简化 GeoEast V1.0 开发过程控制的复杂度，项目组将过程控制与软件开发活动有机结合起来，依据计划制定的层次建立项目过程、子项目过程和任务过程三级过程模型，对不同层次的过程采用不同的策略（如表3）。2003 年 6月，物探技术研究中心
28、先后制定了软件开发项目考核兑现实施细则、软件开发项目管理暂行办法、研发项目绩效考核暂行办法等办法，对项目人员进行严格考核，进一步促进研发人员工作质量的提高。其中软件开发项目管理暂行办法2003 年 7月颁布，对项目的启动、实施、监控和结束等环节任务都做了明确规定。当然，由于缺乏系统的项目管理经验，早期的制度编写和执行，都带有明显的教科书痕迹。然而，制度的实用性、操作性、完备性，需要通过实践检验。所以，刘超颖一再强调：制度不能作为案头书，而必须将这种思想在研发人员的头脑中内化。所以，项目组的所有制度几乎都是在实践中产生，在实践中完善，最后再进行汇总。项目的时间管理“GeoEast 项目立项论证时
29、，中国石油领导问我：2005 年初能不能完成？我知道，这不是征求意见，分明就是一道死命令！”刘超颖访谈记录GeoEast项目虽然资金支持到位，领导重视，但任务重，人员少，工期紧，长达数百万行的软件程序要在不足两年时间内编写完成并通过测试。项目立项之初，GeoEast项目就背负着“代表目前我国石油地球物理技术最新水平、具有自主知识产权的产品”的重要使命，不但如此，刘超颖还说：“项目研发过程中最大的问题是平台和应用同时开发。这个在国外开发大型软件几乎没有。”刘超颖因此感到责任的重大，除了时间上不能延迟，质量上更不能马虎。对此，刘超颖说：“出于质量负责的原因，施行适度放行的严格报批制度，但在关键环节
30、上还是控制的很死，抓住主要矛盾。首先保证软件的稳定性和正确性，其次是效率、优化的问题，最后才是美观实用。对于软件功能，实行“有所为，有所不为”，我们最早调研的应用功能在GeoEast V1.0 中仅开发了三分之二，其他功能将在后续的软件升级版本中陆续开发推出。”开发 GeoEast一体化系统是一个平台与应用并重的项目，需要物探方法研究、处理和解释应用、数据管理和可视化软件开发、批量模块和交互软件开发、测试和项目管理等各个学科人员共同协作完成。GeoEast 软件研发项目管理9 GeoEast的平台研发，以国际一流的OMEGA 处理系统和LANDMARK综合解释系统为目标，力求在主控界面实现处理
31、与解释一体化的数据模型建立、交互应用框架等方面与国际软件同台竞争。在 GeoEast的应用功能研发上，项目的主要精力放在先进物探技术与软件技术的有机结合上，不但集成了近年来一批物探新技术的研究成果，还将东方公司多年来为国内外油公司提供地震数据处理与解释服务的经验知识以软件为载体予以实现。副项目长牟善林称GeoEast项目研发，主要不是技术难度问题，而是工程量浩大，很多问题需要重新审视。当然，技术问题也存在，技术瓶颈大部分集中在平台方面，因为以前没有做过平台开发。对于技术瓶颈，GeoEast项目曾经采用会战方式，搞了几次，但见效不大。牟善林总结：“没有计划是不行的，不变的计划又是没有的”。由于能
32、力和成本所限，在如此短的时间内要保证项目完成和软件的质量，东方公司并不可能也没有必要自己解决所有的问题。在时间弹性几乎为零的条件下，规避风险，采取成熟的先进技术成为东方的首选。项目组提出：GeoEast不仅要应用东方公司的所有方法与技术，还应吸纳国内外的先进方法与软件技术。如平台开发中，数据管理平台就是国外专家起了核心作用。项目组贯彻“联合、开放、高效”的开发路线，在国内外广泛寻求合作，不求所有，但求所用。项目组选择、吸收国内外成熟的先进技术成果，并初步建立了科学、量化的外协项目评价体系，全面对比评价性能价格，择优选用。项目组制订了严格的规定：凡是核心的技术，必须全部自己做；凡是请外面做的，版
33、权必须归东方公司；凡是跟外面合作的，必须保证有东方公司的人全程参与并把知识学到手。项目组提出，为对外协项目进行有效管理，必须解决两个问题。其一，加强监控确保进度与过程产品质量；其二，掌握内涵以实现持续发展。东方公司基于这两点制定了外协项目管理办法。在外协活动中，首先按照“外协项目管理办法”选择合适的外协方。在项目启动时制定质量控制点，确定控制内容，选派项目管理和技术人员组成外协项目管理小组。管理小组全程参加外协项目开发活动，及时掌握项目技术和进展情况，协调开发活动，验证过程产品质量，并保证在项目提交后能够对其进行维护与持续性开发。GeoEast V1.0 项目共签订外协合同17 个，内容涉及作
34、业调度、磁带管理、海上地震数据处理、测井预处理、白盒测试等东方公司不具有优势的技术内容。2003 非典时期，项目组全体成员几乎封闭，集中攻关，每天工作10 多个小时，项目长、子项目长、技术骨干等上下午晚上经常开会。然而无休止的车轮战式讨论会，也使得刘超颖的心里不停地打鼓。终于在2004 年，平台开发所受到的时间压力已经迫在眉睫，作为项目长的刘超颖宣布开始应用功能开发的具体实施工作。从螺旋加瀑布到14331“整个项目管理过程中，我们在不断的摸索和创新，不断的在改变项目的思路和管理模式。完全按照教科书来作是不行的。”东方公司副总经理张玮谈项目总结GeoEast 软件研发项目管理10 在近两年的研发
35、过程中，按照刘超颖自己的话，“我始终坚持一切从实际出发，根据工作中出现的问题，抓住主要矛盾，勤于思考，勇于创新，及时提出并不断完善项目组织与管理措施。”项目开始，刘超颖就依据软件研发管理中一般软件研发的模式，组织制定了瀑布式的里程碑研发计划，即由需求分析到概要设计、详细设计、滚动开发测试、集成测试的串行开发流程，并依此开展项目管理。但是，项目运行到2003 年三季度，问题就逐步显性化，项目研发进度明显滞后。若按里程碑式的研发模式，要完成预定的开发内容起码要延长一年时间，系统平台研发一年半、应用功能研发一年、集成测试半年。在项目启动期，项目处于分析设计阶段，项目组按照4级子项目模式进行组织。Ge
36、oEast项目为 0 级，在其之下划分为三个1 级子项目组，分别为应用功能定义、软件开发和工程化与测试子项目组，以及19 个 2 级子项目和102 个课题组。2003 年 9月份，刘超颖提出了实施“螺旋加瀑布”的研发计划（如下页图1），其核心为当下一道工序的部份需求被满足时，便立即启动下步工作，在符合软件工程化管理的前提下，最大限度地利用全部人力资源。2003 年 10 月，在交互框架、可视化框架和数据平台完成基本开发的情况下，启动了应用系统的原型开发。具体计划为2003 年底前完成基本系统平台的研发，2004 年 4 月前完成基本应用功能研发，2004 年 6 月完成全部系统平台的研发，20
37、04 年 10 月前完成全部应用功能开发；测试工作同步进行；2004 年 1112 月进行试生产测试、完善与整改。实践证明，“螺旋加瀑布”的方案符合GeoEast研发规律，极大地提高了研发的效率，到2004 年 2 月，项目进度基本上与预期计划吻合，也正是这个时候，刘超颖说项目“心里才真正有底了”。总体计划应用功能定义了解需求计划审批风险评估软件产品需求定义关键技术试验生产测试计划功能定义评审需求定义评审集成测试计划集成测试生产测试概要方案评价与计划评审评审发布与验收进入维护期系统概要设计（阶段计划）任务计划改进计划系统原型与详细设计编程开发（单元测试）改进与完善设计（Design）开发（De
38、velop）评价（Review）测试（Test）GeoEast 软件研发项目管理11 图 1 物探技术软件开发过程模型2004 年 2月，项目全面进入应用系统开发阶段。由于项目层次多，出现了项目设计与测试衔接混乱的状况。项目组按照GeoEast一体化的主要特点确定了“14331”开发模式，即“一个主控、四个子系统、三个应用系统、三个软件平台、一个通讯机制”，对项目进行系统管理，使整个项目处于完全受控状态。2004 年 7 月又提出“以实际资料测试促进应用功能开发，以应用功能开发促进系统平台完善”的问题驱动机制模式。2004 年 5月初，项目已从分析设计阶段全面转向应用系统滚动开发与测试阶段，各
39、子项目组的编码和测试工作顺序进行。按照分析设计模式组织的项目组织结构已完全不适应本阶段的特点。为此，将项目组结构进行了调整，将4 级组织模式改为3 级组织模式。按照“14331”模型，将应用人员与软件开发人员混合编组，使软件人员与应用人员能够零距离沟通，缩短了应用需求与软件设计之间的交流时间。2004 年 8月初，项目全面进入集成测试阶段，测试出的问题大都涉及多个子项目组，协调比较困难。为改变这种状况，2004 年 10 月初按两级组织模式，将项目组细分为26 个子项目组，对项目组实施扁平化管理，10 月中根据项目后期工作的需要，变更为“在14331架构不变的情况，对细化分解后的26 个子项目
40、实施扁平化管理”的模式。制定了具体任务计划，明确了每个人的工作内容和进度计划，使考核落实到工作量上，细化到每一天。项目组所有成员都在争分夺秒地与时间赛跑。刘超颖毫不讳言，在软件模型的选择中，也存在着从教科书中来，到教科书中去的特点。开始什么都不会，就本本主义；后来就实事求是，摸着石头过河；并在此基础上将做法总结成理论，抽象成模型，最后再回到实践中去指导实践。GeoEast项目未来世界上大约三分之一的大型软件项目半途而废；一半软件项目没有按时完成；四分之三软件系统或多或少存在缺陷。经验表明，软件规模越大生产率越低，而且随着软件规模增大，软件开发成功率也越低。科学美国人关于“软件危机”的论述200
41、5 年 7月，GeoEast V1.0 仍处于客户培训阶段，刘超颖说“尽管我们对于GeoEast V1.0的处理功能比较有把握，但是免不了会有一些问题”。专业软件的使用与应用人员的水平也有很大关系，现在需要派人指导各油田用户来使用这个软件，对于应用过程中发现的问题，技术研究中心的及时响应和快速解决问题是用户满意的基础。不过，刘项目长也戏言：“一个软件版本从开发到成熟的时间至少需要3年，因此我已经做好了挨骂到2007年的准备 目前，GeoEast V2.0 这个新的项目即将正式启动，未来几年内，GeoEast更要升级到V3.0、V4.0 版等。”GeoEast 软件研发项目管理12 但一个困扰项
42、目组的问题是，他们也意识到GeoEast V1.0 的开发模式是不值得推广的，在这么短的时间内做这么大规模的项目，风险实际是非常大的。而且V1.0 的推出某种意义上带有“打破国外技术封锁，为国家争气”的政治色彩，整个东方公司可以说是倾注了相当的人力、物力与财力，特事特办。当然GeoEast V1.0 的开发为东方公司物探技术研究中心积累了相当的技术和管理经验。但另一个问题又来了，特事特办不可能一直持续下去，天下没有不散的宴席，在GeoEast V1.0 开发中的外聘专家即将有他们自己的选择，在项目中辛辛苦苦培养出的关键岗位人员的离职又成为潜在的威胁。GeoEast V1.0 会不会又成为向别的公司输出人才基地呢？东方公司是否应该把眼光放到北京呢？而此时，刘超颖也再次面临着选择，是担任2.0 的项目长呢还是负责1.0 的推广应用工作呢？