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1、培训与发展族知识点1、长安汽车员工培训发展系统。长安汽车在员工培训开发方面，以课程体系建设为核心，以师资体系建设为支撑，以组织运营体系为保障，逐步建立全员、全程、全方位的培训开发体系。制度层面资源层面运营层面组织体系流程制度CPO领导力模型任职资格标准核心素质模型长安金字塔课程体系长安常青藤师资体系运作体系ADPCT138事业领先计划长安汽车员工培训开发系统 专业课程体系核心素质提升课程体系领导力课程体系基于核心素质模型基于任职资格标准基于领导力模型2、长安汽车金字塔课程体系。基于 “CL1512”领导力模型、任职资格标准和核心素质模型，分层分类建立领导力认证、核心素质提升和任职资格认证课程体
2、系。3、徐董事长在四季度中干大会上要求，领导干部20%的时间要用于对员工的培养。4、培训项目的四个环节包括： 2设计和策划培训1确定培训需求检查与督导3实施培训4评价培训结果培训需求分析的作用包括五方面的内容：5（1）有利于找出差距确定培训目标；6（2）有利于找出解决问题的方法；7（3）有利于进行前瞻性预测分析；8（4）有利于进行培训成本的预算；9（5）有利于促进企业各方达成共识。培训需求的层次分析：10（1）战略层次分析；要考虑各种可能改变组织优先权的因素，如引进一项新技术、产品市场扩张、组织分合，还要预测企业人才结构的发展趋势。11（2）组织层次分析；主要分析的是企业目标、资源、环境等因素
3、，准确找出企业存在的问题，并确定培训是否是解决问题的最佳途径。12（3）员工层次分析；主要是确定员工目前的实际工作绩效与企业的员工绩效标准对员工技能的要求间是否存在差距，为将来培训效果和新一轮培训需求的评估提供依据。培训需求的对象分析包括两个方面的内容：13（1）新员工培训需求分析；14（2）在职员工培训需求分析。培训需求的阶段分析包括：15（1）目前培训需求分析；针对企业目前存在的问题和不足而提出的培训要求，主要分析企业运行中存在的问题，找出问题产生的原因，并确认培训是解决问题的有效途径。16（2）未来培训需求分析：主要采用前瞻性培训需求分析方法，预测企业未来发展对员工的要求以及员工已经具备
4、的知识水平和尚欠缺的部分。培训需求信息的收集方法：17（1）面谈法；指培训组织者为了了解培训对象需要在哪些方面需要培训，就培训对象对于工作或对于自己的未来抱有什么样的态度，或者说是否有什么具体计划，并且由此而产生具体的工作技能、知识、态度或观念等方面的需求而进行面谈的方法。18（2）重点团队分析法；指培训者在培训对象中选出一批熟悉问题的员工作为代表参加讨论，以调查培训需求信息的方法。19（3）工作任务分析法；以工作说明书、工作规范或工作任务分析记录表作为确定员工达到要求所必须掌握的知识、技能和态度的依据，将其和员工平时工作中的表现进行对比，以判定员工要完成工作任务的差距所在的方法。20（4）观
5、察法；指培训者亲自到员工身边了解员工的具体情况，通过与员工一起工作，观察员工的技能、工作态度，了解其在工作中遇到的困难，搜集培训需求的方法。21（5）调查问卷：培训部门首先将一系列问题编制成问卷，发放给培训对象填写后再收回分析的方法。培训规划的主要内容：22（1）培训项目的确定；首先，列出各种培训需求的优先顺序，优先满足那些排在前面的需求；其次，明确培训目标群体及其规模，考虑他们目前在企业中的作用、工作状态以及知识技能态度水平，进行后续目标设定；最后，考虑个体差异性以及培训互动性，对培训预期达到的结果、完成任务条件、达到目的的标准给予明确、清晰的描述。23（2）培训内容的开发；坚持“满足需求，
6、突出重点，立足当前，讲求实用，考虑长远，提升素质”的基本原则。24（3）实施过程的设计：首先，充分考虑实施过程的各个环节和阶段，合理安排培训进度；其次，合理选择教学方式；最后，全面分析培训环境。25（4）评估手段的选择：首先，如何考核培训的成败；其次，如何进行中间效果的评估；再次，如何评估培训结束时受训者的学习效果；最后，如何考察在工作中的运用情况。26（5）培训资源的筹备：培训需要的资源，以此确认培训能否开展。27（6）培训成本的预算：是得到高层批准的必须环节。培训师的培训与开发的主要内容：28（1）授课技巧培训；29（2）教学工具的使用培训；30（3）教学内容的培训；31（4）对教师的教学
7、效果进行评估；32（5）教师培训与教学效果评估的意义。培训效果信息的种类：33（1）培训及时性信息；34（2）培训目的设定合理与否的信息；35（3）培训内容设置方面的信息；36（4）教材选用与编辑方面的信息；37（5）教师选定方面的信息；38（6）培训时间选定方面的信息；39（7）培训场地选择方面的信息；40（8）受训群体选择方面的信息；41（9）培训形式选择方面的信息；42（10）培训组织与管理方面的信息。制定培训规划的要求包括：43（1）系统性。培训规划从目标设立到实施的程序和步骤应当保持统一性和一致性；44（2）标准化。整个培训规划的设计过程，需要确立并执行正确正式的培训规则和规范；45
8、（3）有效性。员工培训规划的制定必须体现出可靠性，针对性、相关性和高效性等四个方面的特点；46（4）普遍性。培训规划制定必须适应不同的工作任务、不同的培训对象和不同的培训需求。 培训的费用分为两部分：47（1）直接培训成本；48（2）间接培训成本教学计划的设计原则包括四方面的内容：49（1）适应性原则。要求企业培训的教学计划与各类受训人员的工作、知识、技能的现状及发展要求相适应；50（2）针对性原则。针对不同岗位的工作性质和特点、不同的培训对象、不同的培训层次，合理安排教学进度环节；51（3）最优化原则。教学计划要保证整个教学活动的优化，努力让学员在最优化的教学环境中学习，提高教学质量；52（
9、4）创新性原则。教学要充分发挥企业培训的职能作用，其教学内容要充分反映现代科学技术的发展趋势和社会进步的需求。培训课程设计的基本原则包括：53（1）培训课程设计要符合企业和学员的需求；54（2）培训课程设计要符合成人学员的认知规律；55（3）培训课程的设置应体现企业培训功能的基本目标，进行人力资源开发。培训项目计划包括三方面的内容：56（1）企业培训计划。对培训项目的目标、对象、内容、要求、期限和实施方法等主要工作事项所做出的统一安排；57（2）课程系列计划。强调按一定的顺序组合起来的目标一致的课程组合；58（3）培训课程计划。特指针对某一课程的详细描述，它是课程系列计划的一部分，也是企业培训
10、计划的一部分。课程目标分析包括：59（1）学员分析。通过采访学员、现场观察等方法来了解培训前学员的知识、技能和能力水平的过程；60（2）任务分析。分析学员所在岗位或目标岗位对就职人员的知识、技能和能力水平的要求过程；61（3）课程目标分析。在培训课程结束后，希望学员通过课程学习能达到的知识、技能和能力水平。62.设计合适的培训手段需要考虑的问题：（1）课程内容；（2）课程实施；（3）学员的兴趣与动力；（4）培训手段的可行性。63.企业管理人员的一般程序包括四个方面内容：（1）知识补充与更新；（2）技能开发；（3）观念转变；（4）思维技巧。64.培训效果评估的四个层级如表所示：评估等级评估内容1
11、反应评估受训者对培训的满意程度2学习评估受训者在知识、技能、态度、行为方式等方面的学习收获3行为评估受训者在工作过程中态度、行为方式的变化和改进4结果评估受训者在一定时期内取得的生产经营或技术管理方面的业绩65.行为层面的评估方法包括：（1）观察法；（2）主管评价法；（3）客户评价法；（4）同事评价法。66.任职资格管理是指在企业内部建立不同职类的执业发展通道，按照任职资格标准的规定，对不同职类员工的工作能力（包括知识、经验和技能要求）、素质（底层、内在的潜质）和工作行为（包括工作活动、行为规范和工作质量）实施系统管理的过程。任职资格管理过程包括建立职业发展通道、设计任职资格标准、实施任职资格
12、等级认证、职业发展激励等环节。67.职业资格指从事某一职业所必备的学识、技术和能力的基本要求。68.国家职业资格证书是持有者具备某种职业所需要的专门知识和技能的证明，是持有者求职、任职、开业的资格凭证，是用人单位招聘、录用员工的主要依据。69.职业发展管理：是组织和员工个人对职业生涯进行设计、规划、执行、评估和反馈的一个综合性的过程。职业发展管理包括两个方面：一方面是员工的职业发展自我管理；另一方面是组织协助员工规划其职业生涯，并为员工提供必要的教育、培训、轮岗等发展机会，促进员工职业生涯目标的实现。 70.职级是根据各岗位对公司战略目标的实现所提供的支撑大小、贡献多少划分的职位级别。职等是指
13、各序列员工根据其工作经验、技能水平、绩效水平等划分的能力级别。71.公司职业发展通道分为5层次、5大职序、15个职系、39个职类、97个职位族、187个子职位族、815个职位。5层次分别是：成长层、经验层、骨干层、核心层和决策层。5大职序是：高管序列（E序列）、管理序列（M序列）、专业序列（P序列）、操作序列（O序列）和支持序列（B序列）。公司成立了三级员工发展委员会及公司专业评委会,具体是：72（1）一级员工发展委员会：由公司领导组成（简称“PDC1”）；73（2）一级员工发展委员会下设办公室：挂靠人力资源部（简称“PDC1办公室”）；74（3）二级员工发展委员会：由各单位部、处级领导组成（
14、简称“PDC2”）；75（4）三级员工发展委员会：由各单位处级领导、室主任组成（简称“PDC3”）；76（5）专业评委会：各专业牵头部门领导及相关专家组成。公司任职资格认证的主要方式为：77（1）操作序列采用职业技能鉴定的方式，获得的本专业相应等级职业资格等级证书，O2职等为初级工、O3职等为中级工、O4职等为高级工、O5C为技师、O5B和O5A为高级技师；78（2）支持序列主要采用评价的方式，由所在PDC3根据其履责情况、工作经验、个人绩效等情况进行评估。79（3）专业序列主要采用考试、考核的方式，员工在满足相应职等的能力标准后，通过资格审查、相应职等任职资格考试、行为举证、行为标准评价、专
15、家评议等程序进行考核评价。80（4）管理序列主要采用考核、评价与考试相结合的方式。81（5）高管序列按上级相关规定执行。82.公司任职资格认证的组织实施由所在单位人力资源部门组织;专业组提供相应专业考评的技术支持（含考试、考核方式确定，考前培训、出题、考评老师的选择及指派）;所在单位PDC根据其权限进行审核、批准。操作序列认证权限为：83（1）1职级由PDC3组织评价，评价结果报PDC2审核批准；84（2）2-7职级由PDC2组织评价，评价结果报PDC1办公室审核批准，然后报上级职业技能鉴定部门备案、办证；85（3）8职级由PDC1办公室组织评价，评价结果报PDC1审核，推荐参加上级职业技能鉴
16、定部门组织的评审；86（4）9-12职级由PDC1办公室组织评价，评价结果报PDC1批准。87.持序列认证权限为：由PDC3组织评价，评价结果报PDC2审核批准。专业序列认证权限为：88（1）3-5职级由PDC3组织评价，评价结果报PDC2审批；89（2）6-10职级由PDC2组织评价，6-8职级由 PDC2批准，9-10职级评价结果报PDC1办公室审批；90（3）11-14职级由PDC1办公室组织评价，评价结果报PDC1批准。管理序列认证权限为：91（1）5职级由PDC3组织评价，评价结果报PDC2审批；92（2）6-10职级由PDC2组织认证，认证结果报PDC1办公室备案；93（3）11-
17、15职级由PDC1办公室组织评价，PDC1审核批准。94.管序列（E序列）由上级部门考核评价。95.认证周期为：（1）专业序列11职级以上、操作序列10职级以上的认证周期为每三年开展一次。（2）专业序列1-10职级、操作序列1-9职级和支持序列每年开展一次。（3）管理序列和高官序列根据工作需要适时开展认证。96职位聘任基本条件为：（1）操作序列必须取得所从事的岗位的由国家职业技能鉴定部门颁发的中华人民共和国相应等级职业资格证书。（2）专业序列和支持序列应通过相应职等的认证。（3）管理序列和高管序列应通过领导力认证。（4）聘任前一年员工个人绩效应为C档及其以上。97.新进员工试用期内原则上首先按
18、各序列1职等对应职级聘任，如具备其他较高职级任职资格的，试用期间按相应职级低一职级聘任，试用期满考核合格后，可聘任为相应职级。员工岗位调整，如专业未变，按原职级执行；如专业改变按以下规定执行。98（1）因组织原因员工岗位调整的，在公司未组织相应职等认证前按原岗位职级聘任，公司组织认证后，取得相应职等任职资格的按相应职级聘任，如未取得相应职等的任职资格的按本序列低一职等最低职级聘任；99（2）因员工个人原因调整岗位的，未取得相应序列职等任职资格的按本序列1职等相应职级聘任；取得相应序列职等认证后按相应职级聘任。晋升的条件为：100（1）在公司组织的任职资格认证中，员工获得上一职等的任职资格，如上
19、一职等有空余指标即可晋升到上一职等，晋升时从每一职等的最低职级进入；如上一职等无空余指标可在原职等内晋升一个职级，聘任期满后可参加上一职等的竞聘。101（2）如聘期内年度绩效为A档，可以在同一职等内晋升一个职级，原则上逐级晋升，但不能跨职等晋升。职级降级规定：102（1）员工年度绩效考核为D档及以下的，取消申报当年任职资格认证资格，在原职级的基础上下调一个职级。103（2）受到公司警告及其以上行政处分的，在原职级的基础上下调一个职级。职级解聘规定：104（1）与公司解除或终止劳动关系者，自解除劳动关系当日起，聘约自然解除； 105（2）退休、退职或调离本公司者；106（3）劳动关系保留在公司，
20、但已正式退出工作岗位的员工，从其退出岗位当日起解聘，其重新上岗后按规定重新聘任；107（4）连续病假超过6个月，从病假期满6个月的后一月起，聘约自然解除，其重新上岗后按规定重新聘任。108（5）调离现工作岗位，从事其它岗位工作者；109（6）其他需要解聘的。110、公司员工派到境外的研发机构从事项目合作研发、专业技术培训、研修、学术交流等情况应该签订服务期协议。111、国（境）外培训的服务期限按时间计算，国内培训的服务期限按经费计算。112、员工违反服务期规定的，还应当向公司支付违约金，其计算方式为：违约金=公司支付的培训费（1已服务年限/规定服务年限）。初定专业技术职务是指：113（1）大学
21、本科毕业生进入公司参加工作满一年以上经考核合格的，可定为“助师”级职务任职资格; 114（2）硕士毕业生从事本专业工作两年以上,可定为“中级”职务任职资格; 115（3）博士毕业生试用期满经考核合格的，可定为“中级”职务任职资格。 116、本科毕业获得初级专业技术职务5年后，可参加中级职称评审。可参加高级职称申报的情况有：117（1）本科或硕士毕业后取得中级专业技术职务五年及以上，修满继续教育学分20分，取得职称外语B级以上。118（2）博士毕业后取得中级专业技术职务两年及以上，修满继续教育学分12分，取得职称外语B级以上。119（3）专科毕业后取得中级专业技术职务八年及以上，修满继续教育学分
22、30分，取得职称外语B级以上。120（4）中专毕业后取得中级专业技术职务十年及以上，修满继续教育学分30分，取得职称外语B级以上。公司推荐参加工程硕士学历教育送培的人员包括：121（1）担任中层领导干部两年及以上；122（2）公司主要职能部门A档的后备中层管理人员；123（3）公司各级设计师、管理师；124（4）担任公司及以上级别重大项目负责人，或担任本专业（学科）的带头人。125、工程硕士送培工作的流程为：下达指标、基层推荐、填写申请、逐级审核、领导批准、 签订培训协议 、学历送培。126、工程硕士报账所需资料：（1）入学时，先报70%学费，凭借培训协议、录取通知书、付款申请、生产费用报销单；（2）毕业时，再报30%学费，凭借培训协议、毕业证书、付款申请、生产费用报销单127、兵装科技及技能带头人享受按照公司领导班子副职标准享受相关待遇。兵装首席科技专家及技能大师享受按照公司领导班子正职标准享受相关待遇。128、 职业技能鉴定考评人员是在规定的工种、等级和类别范围内，按照统一标准和规