最新如何成为一名优秀的销售经理[1]教学课件.ppt-淘文阁

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1、如何成为一名优秀的销售经如何成为一名优秀的销售经理理112Yili Milk Trainning|Oct.26,2002RittenHouse Consultancy|Confidential|BY课程简介课程简介课程名称：课程名称：如何成为一名优秀的销售经理主办方：主办方：上海承祥商务服务有限公司主讲人：主讲人：俞伯伟博士培训时间：培训时间：2002-10-26培训地点：培训地点：上海培训类别：培训类别：销售管理类培训对象：培训对象：销售总监、区域经理、业务主管课程总论：课程总论：市场的不断成熟和企业的不断发展对当今的销售经理提出了更高的要求。他们不仅需要掌握先进的专业销售知识和技能，而且也

2、必须在综合管理理念和技能上进行提升。本讲座帮助那些新的或经验丰富的销售经理掌握一些关键的管理概念，以便他们有意识地去发展和获取各项管理技能，包括如何高效地使用时间、领导团队、处理人际关系、授权下属、激励销售员、解决矛盾与摩擦等。培训目标：培训目标：帮助销售经理树立正确的管理意识和理念，明确在管理中努力的方向；帮助销售经理有意识地发展各类领导/管理技能，能够进行有效的管理和指导以达到更高的业绩；学会激励他人和自己以达到更高的目标控制时间并且有效地利用时间改善授权下属的方法提高沟通和聆听的技能以及加强人际关系的技能I解决矛盾并取得双赢课程特色：课程特色：观点新颖、资料充分、并可以针对学员们的具体问

5、的远景和管理体系企业的远景和管理体系10Yili Milk Trainning|Oct.26,2002RittenHouse Consultancy|Confidential|BY企业的信息反馈系统企业的信息反馈系统11Yili Milk Trainning|Oct.26,2002RittenHouse Consultancy|Confidential|BYPlacePlaceNo.No.DriverDriverTeamTeamTimeTimeSpeed km/hSpeed km/h1.1.Schumacher M Ferrari 1:32.484228.0652.6.Montoya Will

6、iams1:33.184226.3523.5.Schumacher RWilliams1:33.297226.0784.2.BarrichelloFerrari 1:33.323226.0155.3.HakkinenMcLaren 1:33.662225.1976.7.FisichellaBenetton1:33.830224.7947.4.CoulthardMcLaren 1:33.916224.5888.11.TrulliJordan1:34.002224.3829.8.ButtonBenetton1:34.375223.49610.16.HeidfeldSauber1:34.386223

7、.47011.12.AlesiJordan1:34.420223.38912.17.RaikkonenSauber1:34.581223.00913.18.IrvineJaguar1:34.851222.37414.10.VilleneuveBAR1:35.109221.77115.22.FrentzenProst1:35.132221.71716.19.de la RosaJaguar1:35.639220.54217.9.PanisBAR1:35.766220.24918.21.AlonsoMinardi 1:36.410218.77819.23.EngeProst1:36.446218.

8、69620.15.BernoldiArrows1:36.885217.70621.14.VerstappenArrows1:36.973217.50822.20.YoongMinardi 1:38.246214.690市场排行榜市场排行榜12Yili Milk Trainning|Oct.26,2002RittenHouse Consultancy|Confidential|BY管理：通过他人他人完成事情传统的四项职能：计划、组织、领导、控制用规章制度、工作程序、项目计划、阶段报告、激励措施、和其他机械性的方法来督促雇员实现企业目标何谓管理？何谓领导？何谓管理？何谓领导？领导：通过说服力或影响

9、力引导或指导他人他人进行一些列的行动通过了解客户和员工不断变化的需求，为组织勾画远景(Vision)、价值观和战略传递组织的远景与价值观，争取众人对远景和价值观的支持建立一套足以激励追随者的组织机制、政策和文化，激励员工，使众人愿意凝聚在其周围，按制定的战略去实现远景强化组织的远景与价值观，不断调整战略、机制和政策13Yili Milk Trainning|Oct.26,2002RittenHouse Consultancy|Confidential|BY1.管理者在特定时间框架内作计划和预算，领导者则孕育未来的远景和实现该远景的战略；2.管理者关心组织和人员配备，领导者通过传达远景使大家协调

10、一致；3.管理者检测结果和解决问题，领导者激励大伙，使大家充满激情和斗志；4.管理产生一定程度的可预见性和次序，领导产生变革。5.-约翰科特，美国哈夫商学院终生教授，管理学专家领导与管理的四大不同点领导与管理的四大不同点14Yili Milk Trainning|Oct.26,2002RittenHouse Consultancy|Confidential|BY1.远景勾画(Vision)2.客户至上（Customer focus）3.质量保证（Quality）4.沟通交流（Communication）5.给予支持（Empowerment）6.团队合作（Team Approach）7.判断性思

11、维（Critical thinking）全球卓越企业的十四大特征全球卓越企业的十四大特征8.自尊自信（Self-esteem&confidence）9.技能可塑（Adaptability）10.身心健康（Wellness）11.绩效管理（Performance）12.人才多元（Diversity）13.商业道德（Ethics）14.获取利润（Profit）特点价值驱动，而非仅仅结果驱动愉快的员工-狂热的消费者-满意的利益群体资料来源：根据哈佛商业周刊中文版第一期内容整理。15Yili Milk Trainning|Oct.26,2002RittenHouse Consultancy|Confi

12、dential|BY通往卓越企业的途径确立核心价值（Identifying core value）沟通核心价值（Communicating core values）同步价值观和行为（Aligning values and practices）通往卓越企业的七个步骤清晰地表达价值观（Articulate value）确定并描述核心业务操作（Identify and describe key business practices）对比价值观与操作（Compare values with practices）建立同步优先（Establish priorities for realignment）建议

13、变革和实施策略（Recommend changes and an implementation strategy）进行变革（Make changes）监控进程（Monitor progress）管理通往卓越企业征途的四项系统责任系统（Accountability system）信息系统（Information system）反馈系统（Feedback system）嘉奖系统（Recognition system）全球卓越企业的十四大特征（续）全球卓越企业的十四大特征（续）资料来源：根据哈佛商业周刊中文版第一期内容整理。16Yili Milk Trainning|Oct.26,2002Ritte

14、nHouse Consultancy|Confidential|BY所闻我们无权决定此事；这事由我们经理处理，我们不管；对不起，不能有例外，这是我们的纪律；既然不采纳我们的意见，何必总是征求我们的意见；他们（经理们）不在乎，我们又何必呢；在这里工作，受累不讨好；反正他们（经理们）不信赖我们，懒惰涣散、错误不断，管它呢在另一些企业中的所见所闻在另一些企业中的所见所闻所见管理的五项职能是：吃饭，开会，惩罚，把关，保密资料来源：根据哈佛商业周刊中文版第一期内容整理。17Yili Milk Trainning|Oct.26,2002RittenHouse Consultancy|Confidentia

15、l|BY管理团队 VC首先考虑的因素，“选拔优秀的企业经营者”诸多国有企业解困出路的首选提升组织质量的最佳方式之一是提升一线管理者（经理或主管）爱德华.戴明：“不是个人，而是管理者，才是提高生产率的主要源泉。”一个管理者（经理或主管）通常有5-30个下属向其汇报员工对公司领导的印象的80%受到其与直接主管关系的影响员工离职，70%是因为与其直接主管的关系不愉快造成成也萧何，败也萧何成也萧何，败也萧何职业经理人职业经理人资料来源：“伯乐相马，一合作精神为先”，21世纪经济报道2001-9-3 安家公司在危难时得到美国一家VC的30万美金和一个季度的时间，结果“柳暗花明又一村”，其原因就是该VC

16、看中了这样一个管理团队。“选拔优秀经营者”，晨报1999-11-2618Yili Milk Trainning|Oct.26,2002RittenHouse Consultancy|Confidential|BY1.扬长避短（天赋、才能、潜质）2.角色转换（意识、心态）3.管理提升（知识、能力、经验）自我管理知人善用制定目标寻找领头羊激励授权沟通直面落后者关注力的分配活用领导风格4.体系完善（计划、过程、结果、信息）如何成为一名优秀的销售经理？如何成为一名优秀的销售经理？19Yili Milk Trainning|Oct.26,2002RittenHouse Consultancy|Confi

17、dential|BY音乐天赋与音乐专长天赋-音乐家-歌唱家、谱曲家、乐手和指挥家运动天赋与运动专长天赋-运动员-足球运动员（守门员、前锋、中锋、后卫）、拳击运动员、高尔夫球手（乔丹？）1.1.扬长避短（天赋、才能、潜质）扬长避短（天赋、才能、潜质）结论“人之初，性本善。”？天赋、才能和潜质则几乎不可能通过学习来获取；“性相近，西相远。”！技能和知识是可以通过培训、时间和实践得到提高的；职业-很大程度上取决于从业者内在是否具备适合于此项职业的天赋和才能，其次才是技能、知识和经验。关键点：天赋和才能=所从事的行当20Yili Milk Trainning|Oct.26,2002RittenHous

18、e Consultancy|Confidential|BY同样，并非每个人都适合作经理并非每个销售员都适合作销售经理并非每个成功的销售员都能成为优秀的销售经理1.1.扬长避短（天赋、才能、潜质）扬长避短（天赋、才能、潜质）（续）（续）建议对策：为不具备管理潜质但业绩卓越的销售员拓宽需求满足途径。告别销售员对提高收入、地位和对公司的价值贡献等的需求只有通过进入管理层才得以满足的做法。如，为优秀销售员提供足够的嘉奖，以降低其仅为表象的名声而追求管理职位。发现具有管理潜质的销售员，并加强其长处（如帮助开发所需的技能和知识）21Yili Milk Trainning|Oct.26,2002Ritten

19、House Consultancy|Confidential|BY社交能力强友善喜欢见人容易结交人在情绪化决策的销售场景更是如鱼得水适合于从事地产、汽车、家具、人寿保险等的销售往往说得太多，还会轻易、匆忙作承诺周全地分析，详细地纪录，计划型、思考型分析自己和自己的业绩（初始机会-约会-演示说明会-成交）列出其产品特征/功能和对其产品可能有需求的企业适合于销售重大产品、与高层管理者打交道不善于游说，有人给其提供初始机会是发挥更佳不善与人交往，却善与事实和数字打交道往往不是个顶级销售员（位于排名榜的前70-80之间），但其成交的每项交易都很干净，没有理解上的偏离，不会与客户发生争执外外向向型型销销

20、售售员员内内向向型型销销售售员员共性精力充沛/充满活力坚忍不拔/从不放弃果断/独立1.1.扬长避短（天赋、才能、潜质）扬长避短（天赋、才能、潜质）（续）（续）资料来源：22Yili Milk Trainning|Oct.26,2002RittenHouse Consultancy|Confidential|BY社交能力强友善喜欢见人容易结交人在情绪化决策的销售场景更是如鱼得水适合于从事地产、汽车、家具、人寿保险等的销售往往说得太多，还会轻易、匆忙作承诺周全地分析，详细地纪录，计划型、思考型分析自己和自己的业绩（初始机会-约会-演示说明会-成交）列出其产品特征/功能和对其产品可能有需求的企业适合

21、于销售重大产品、与高层管理者打交道不善于游说，有人给其提供初始机会是发挥更佳不善与人交往，却善与事实和数字打交道往往不是个顶级销售员（位于排名榜的前70-80之间），但其成交的每项交易都很干净，没有理解上的偏离，不会与客户发生争执外外向向型型销销售售员员内内向向型型销销售售员员1.1.扬长避短（天赋、才能、潜质）扬长避短（天赋、才能、潜质）（续）（续）作为销售经理/主管如果他还很聪明，且心态成熟，注意维护良好的自身形象，他就有可能成为一个通过帮助他人成功而达到自我成功者。这类人最有希望成为优秀的销售经理/主管。作为销售经理/主管因为喜欢销售，所以还会去做。虚荣心驱使其好争第一。他会去到第一线，

22、在销售员面前现身说法。他会忘记作为一个经理/主管，其工作是通过他人取得结果。23Yili Milk Trainning|Oct.26,2002RittenHouse Consultancy|Confidential|BY高层中层基层管理人员层次概念性人事性技术性必备技巧2.2.角色转换（意识、心态）角色转换（意识、心态）24Yili Milk Trainning|Oct.26,2002RittenHouse Consultancy|Confidential|BY销售员销售员销售主管销售主管/经理经理能力客户/业务开发冲突技能避免冲突（处理异议）奖赏喜欢即时的满足关注自身的业务偏爱独立性

23、自己动手讨人喜爱能力开发人才谋划、组织、领导和处理人际关系坚持学习、实践、探索新情况冲突技能不容忍差劲的表现，必要时作出（正面）冲突奖赏看重长期的满足，耐心关注营建队伍，确保其下属具备获得成功的知识、培训、工具和产品告别独立性，与下属一起确定工作目标、进行交流等授权下属，对其成就给予认可受人尊敬2.2.角色转换（意识、心态）（续）角色转换（意识、心态）（续）25Yili Milk Trainning|Oct.26,2002RittenHouse Consultancy|Confidential|BY销售经理通常来自销售一线而且，销售经理通常是靠自己对销售深刻的理解和贡献而被提拔上来的。

24、但是，昔日成功的因素往往会成为今日成功的阻碍因素。角色转换前：“我是一名顶尖销售人员。”销售经理最初是因为喜欢销售才进入这一行，他们的初衷是走出去卖东西。天性让他们更乐于或已经习惯于单枪匹马地置身于不同的销售环境和客户之中工作，这些行为会给销售经理带来一丝“快感”，重新短暂地体验到往日的快乐。压力之下，销售经理往往自己动手，一头扎进业务或去做客户拜访等。结果：团队的能力没有得到提高当频频徘徊于销售员和销售经理的角色之间，表现出前后不一、不合常规的领导风格时，常常会引来更多的压力。2.2.角色转换（意识、心态）角色转换（意识、心态）（续）（续）26Yili Milk Trainning|Oct.

25、26,2002RittenHouse Consultancy|Confidential|BY角色转换后：“我的工作是管理和培养销售队伍，我的成功要靠销售人员的成功来实现。”不是精通所有领域的专才（甚至不是成功的销售员），但是，其通才和其它的一些特质（如，理解心、工作理念、正确的判断力等）使他们能够跨学科跳跃思维，把不同领域的事务和专才结合起来；以委派取代事必躬亲，为培养下属的工作、领导能力创造契机；作为激励者、乘法器而成为优秀的销售经理。2.2.角色转换（意识、心态）角色转换（意识、心态）（续）（续）27Yili Milk Trainning|Oct.26,2002RittenHouse Co

26、nsultancy|Confidential|BY床上床上睡觉睡觉人们一天中时间使用的大致分布人们一天中时间使用的大致分布家庭家庭生活生活公司公司工作工作2.2.角色转换（意识、心态）角色转换（意识、心态）（续）（续）28Yili Milk Trainning|Oct.26,2002RittenHouse Consultancy|Confidential|BYl床垫制造商：“人们每天有人们每天有1/31/3的时间（八小时）是在床上度过的！的时间（八小时）是在床上度过的！”l猎头公司：“您在选择自己的终生伴侣和职业生涯上所花费的时间和精力相对称吗？！您在选择自己的终生伴侣和职业生涯上所花费的时间

27、和精力相对称吗？！”来自某些行业的广告PITCH（定调）2.2.角色转换（意识、心态）角色转换（意识、心态）（续）（续）29Yili Milk Trainning|Oct.26,2002RittenHouse Consultancy|Confidential|BY活动性质时间分布（%）与人打交道与事大交道7 X 8=56 小时（100%）直接产生收益的非直接产生收益的7 X 8=56 小时（100%）作为销售经理，您呢？2.2.角色转换（意识、心态）角色转换（意识、心态）（续）（续）30Yili Milk Trainning|Oct.26,2002RittenHouse Consultancy

28、|Confidential|BY错误错误10：一项关于一项关于“中国经理人管理能力评析中国经理人管理能力评析”的调查的调查管理才能评鉴系统（Managerial Assessment Proficiency MAP）：受测验的经理人在最自然的情况下，透过管理情境模拟，选择本身所习惯的管理行为，再经由电脑分析计分，计算出每位受测经理人的12项关键管理能力方面的状况表现。十二项关键管理能力十二项关键管理能力资料来源：资料来源：美国著名企管顾问史考特派瑞（Scott Parry）博士基于其在过去六年中在中国所作的涉及超过7,000位经理人的管理才能评鉴测试，经济参考报经济参考报2002/3/25行政

29、（自我工作管理）能力时间管理与排定目标与标准设定计划与安排工作沟通（与人沟通协调）能力倾听与组织讯息给予明确的讯息获得正确的讯息督导（建立工作团队）能力训练教导与授权评估部属与绩效行为规范与智商认知（思考清晰缜密）能力问题确认与解决决断与风险衡量清晰思考与分析“”与“做事”有关“”与“待人”有关2.2.角色转换（意识、心态）角色转换（意识、心态）（续）（续）31Yili Milk Trainning|Oct.26,2002RittenHouse Consultancy|Confidential|BY错误错误10：一项关于一项关于“中国经理人管理能力评析中国经理人管理能力评析”的调查（续）的调

30、查（续）各国经理人12项关键管理能力的平均分数排名英国57%美国56%加拿大55%澳洲51%中国48%菲律宾34%马来西亚32%印尼27%资料来源：资料来源：美国著名企管顾问史考特派瑞（Scott Parry）博士基于其在过去六年中在中国所作的涉及超过7,000位经理人的管理才能评鉴测试，经济参考报经济参考报2002/3/252.2.角色转换（意识、心态）角色转换（意识、心态）（续）（续）32Yili Milk Trainning|Oct.26,2002RittenHouse Consultancy|Confidential|BY错误错误10：中国经理人的强势能力（56%以上）包括目标与标准设

31、定75%计划与安排工作67%决策与风险衡量59%四大管理能力群的平均分数排名行政能力64%认知能力48%督导能力41%沟通能力38%中国经理人的弱势能力（36%以下）包括倾听与组织讯息20%评估部属与绩效34%清晰思考与分析32%资料来源：资料来源：美国著名企管顾问史考特派瑞（Scott Parry）博士基于其在过去六年中在中国所作的涉及超过7,000位经理人的管理才能评鉴测试，经济参考报经济参考报2002/3/25一一项项关关于于“中中国国经经理理人人管管理理能能力力评评析析”的的调调查查（续续）2.2.角色转换（意识、心态）角色转换（意识、心态）（续）（续）33Yili Milk Trai

32、nning|Oct.26,2002RittenHouse Consultancy|Confidential|BY错误错误10：一项关于一项关于“中国经理人管理能力评析中国经理人管理能力评析”的调查（续）的调查（续）MAP评鉴结果随着企业经营愈来愈国际化，世界各国企业在过去十年来都已逐步由父母型的管理风格，逐渐转型为强调建立团队、重视授权、员工参与管理的成人型管理风格。中国经理人的管事能力平均高于待人能力中国经理人的管理能力优于领导能力欲提升成为世界级的领导者，中国管理人应朝下列方向努力以成人对成人的方式和部属互动经常给予部属诚实的回馈让绩效评估成为双向沟通学习与教导倾听技巧授与部属一些领导的责

33、任资料来源：资料来源：美国著名企管顾问史考特派瑞（Scott Parry）博士基于其在过去六年中在中国所作的涉及超过7,000位经理人的管理才能评鉴测试，经济参考报经济参考报2002/3/252.2.角色转换（意识、心态）角色转换（意识、心态）（续）（续）34Yili Milk Trainning|Oct.26,2002RittenHouse Consultancy|Confidential|BY资料来源：“Making More of Pharmas Sales Force”,MARTIN E.ELLING,HOLLY J.FOGLE,CHARLES S.MCKHANN,AND CHRIS

34、SIMON,The McKinsey Quarterly,2002 Number 3本项研究所采用的方法为调查、焦点小组和一对一访谈，涉及美国的16家医药公司、100多位主治医生、上百名医药销售区域经理和销售代表。产生收益的活动不产生收益的活动一项关于美国医药销售的调查一项关于美国医药销售的调查-区域经理的时间分布（区域经理的时间分布（%）2.2.角色转换（意识、心态）角色转换（意识、心态）（续）（续）35Yili Milk Trainning|Oct.26,2002RittenHouse Consultancy|Confidential|BY错误错误10：一项关于美国医药销售的调查一项关于美

35、国医药销售的调查-区域经理的时间分布（区域经理的时间分布（%）（续）（续）区域经理的工作内容（平均每位经理带领10位业代）履行作为区域内某一药品的专家，与市场部一起共同推广之开发并维护大用户的关系招聘、培训、提拔和解聘业代管理业代（如果业代都是新手，80%的时间用于指导，其中50%在市场）-帮助业代建立和维护与医生的关系-指导业代基础销售技能-提高业代的产品知识-帮助业代形成针对每位医生的信息资料来源：“Making More of Pharmas Sales Force”,MARTIN E.ELLING,HOLLY J.FOGLE,CHARLES S.MCKHANN,AND CHRIS SI

36、MON,The McKinsey Quarterly,2002 Number 3本项研究所采用的方法为调查、焦点小组和一对一访谈，涉及美国的16家医药公司、100多位主治医生、上百名医药销售区域经理和销售代表。2.2.角色转换（意识、心态）角色转换（意识、心态）（续）（续）36Yili Milk Trainning|Oct.26,2002RittenHouse Consultancy|Confidential|BY错误错误10：一项关于美国医药销售的调查一项关于美国医药销售的调查-区域经理的时间分布（区域经理的时间分布（%）（续）（续）区域经理的工作内容（平均每位经理带领10位业代）管理市场（

37、如果业代都有经验，则少一些时间于管理业代上，多一些在市场管理上）-掌握本区内影响销售的因素-深入了解采购单位的决策者-了解医生的态度-满足具有大价值的医生的需求-制定区域计划-进行客户反馈-制定量身定做的客户销售计划资料来源：“Making More of Pharmas Sales Force”,MARTIN E.ELLING,HOLLY J.FOGLE,CHARLES S.MCKHANN,AND CHRIS SIMON,The McKinsey Quarterly,2002 Number 3本项研究所采用的方法为调查、焦点小组和一对一访谈，涉及美国的16家医药公司、100多位主治医生、上百

38、名医药销售区域经理和销售代表。2.2.角色转换（意识、心态）角色转换（意识、心态）（续）（续）37Yili Milk Trainning|Oct.26,2002RittenHouse Consultancy|Confidential|BY错误错误10：一项关于美国医药销售的调查一项关于美国医药销售的调查-区域经理的时间分布（区域经理的时间分布（%）（续）（续）调查结果显示几乎一半的时间（49%）花费在与收益无直接关系的活动一年中平均只有6天是在市场上与每位业代在一起，不足以培养、帮助、评估业代，或了解医生对本公司和产品的反馈资料来源：“Making More of Pharmas Sales

39、Force”,MARTIN E.ELLING,HOLLY J.FOGLE,CHARLES S.MCKHANN,AND CHRIS SIMON,The McKinsey Quarterly,2002 Number 3本项研究所采用的方法为调查、焦点小组和一对一访谈，涉及美国的16家医药公司、100多位主治医生、上百名医药销售区域经理和销售代表。2.2.角色转换（意识、心态）角色转换（意识、心态）（续）（续）38Yili Milk Trainning|Oct.26,2002RittenHouse Consultancy|Confidential|BY错误错误10：一项关于美国医药销售的调查一项关于

40、美国医药销售的调查-区域经理的时间分布（区域经理的时间分布（%）（续）（续）部分建议对策减少区域经理所承担的职责和行政工作，以便使其有更多的时间去到市场上-更好地了解和评估业代-减少内部会议、电邮和电话量-通过在市场上组织培训提高业代的技能和知识更加清晰地定义其目标-了解医生（以便协助进行市场区割）-了解业代（以便准确地考核）资料来源：“Making More of Pharmas Sales Force”,MARTIN E.ELLING,HOLLY J.FOGLE,CHARLES S.MCKHANN,AND CHRIS SIMON,The McKinsey Quarterly,2002 Nu

41、mber 3本项研究所采用的方法为调查、焦点小组和一对一访谈，涉及美国的16家医药公司、100多位主治医生、上百名医药销售区域经理和销售代表。2.2.角色转换（意识、心态）角色转换（意识、心态）（续）（续）39Yili Milk Trainning|Oct.26,2002RittenHouse Consultancy|Confidential|BY错误错误2：3.3.专业提高（知识、能力、经验）专业提高（知识、能力、经验）自我管理自我管理现象：工作无计划、不作优先排序，整日加班加点，活儿干不完到处“救火”，奔波于今日事务之中，而这些事务在第二天又会出现常常在压力下匆忙草率地作重大决策，导致失误

42、或仅仅起到治标不治根的“创口贴”效果因为忙乱、失误、压力和对许多事情感到力不从心而常常发脾气建议对策：学习掌握时间管理、项目管理的技能；“授人以鱼，不如授以渔。”要求下属在将“火”捅给你时，先学会问自己四个问题，以培养他们的独立工作能力：-问题是什么？-出现的原因是什么？-可能的解决方法是什么？-最好的解决办法是什么？给那些经常缠绕你的问题以必要的时间，高瞻远瞩、纵观全局，找出缠绕你的问题的真正原因和解决的长久良策。40Yili Milk Trainning|Oct.26,2002RittenHouse Consultancy|Confidential|BY误区1：在同一职位上表现优秀者都具备

43、相同的行为定义销售岗位所应具备的行为能力设计面试工具以选拔展现这些行为能力的人员一旦被雇佣，用一个360度工具、一项主管/自我评估工具、或两者的结合工具来评估员工的行为能力。得到的行为能力总分在加权后再结合其他表现矩阵来计算其总体表现计分；培训教程的设计源自对优秀销售员做什么、怎么做的研究，然后企图通过培训让每个销售员做同样的事。3.3.专业提高（知识、能力、经验）专业提高（知识、能力、经验）知人善用知人善用其实-在同一职位上表现优秀者常常有着不同的行为，但都创造同样的结果。41Yili Milk Trainning|Oct.26,2002RittenHouse Consultancy|Con

44、fidential|BY误区2：这些行为中的每一项都是可以通过学习掌握的，教育和培训对销售业绩有影响确定该员工缺乏哪些行为能力，即“有待提高之处”或“发展需求”该员工与其主管共同设计“个人发展计划”，用来激励其改善所缺的能力方面在下一年继续对这些能力进行打分招聘有高学历的销售员送销售员上大学为销售员提供大量的培训3.3.专业提高（知识、能力、经验）专业提高（知识、能力、经验）知人善用知人善用（续）（续）其实有些行为是可学的，如技能和知识（如何说明一个产品的特性）是可以通过培训、时间和实践得到提高的。但天赋和才能（移情理解力、自信、专注、适应性）则几乎不可能通过学习来获取。“论种田我不如老农。

45、”改善这些行为方面的弱处只能防范失败，加强强处才可获得成功（即发现强处并帮助员工开发所需的技能和知识，使其才能变成真正的业绩，以使得其弱项成为无关紧要。）许多优秀的销售员没有高等学历，甚至在大学里也没有好成绩；初始培训和有关新产品或新服务的不断培训是必要的，但许多培训项目往往是在教人错误的东西，或将好的东西教给不对口的人。培训对已经具有内在强项和适合于从事销售职业的人的帮助大，业绩差的销售员往往不具备优秀销售员的才能，培训可以在短期内似乎对他们有很大帮助，但是，时间不长他们就会回到他们的原先的状态，他们永远也不会成为优秀销售员。可惜的是，许多公司所提供的培训是为那些业绩差的而设的。42Yili

46、 Milk Trainning|Oct.26,2002RittenHouse Consultancy|Confidential|BY误区3：优秀的销售员能够卖任何东西，或存在一种正确的销售方式3.3.专业提高（知识、能力、经验）专业提高（知识、能力、经验）知人善用知人善用（续）（续）其实由于兼并、上市新产品或客户群的改变，销售人员可能会被要求去卖一个以前他们没有卖过的产品；如果“优秀的销售员能够卖任何东西”，这无异于说一个优秀的运动员能够从事任何运动，或一个优秀的音乐家能够演奏不同的乐器。43Yili Milk Trainning|Oct.26,2002RittenHouse Consult

47、ancy|Confidential|BY其实动机、关系天赋对销售工作有帮助，但仅仅这些是不够的，它们自身不是未来成功的一个最好指标；销售是一个对经验不敏感的职业。销售的学习曲线很短，有着10年销售经验的不一定比有5年销售经验的卖得多；有销售经验的上手要比没有的快，但是，如果他是个一般的销售员，他也就只能到一般的销售水平，再也上不去了；在公司的业务发生变化时，有经验的销售员常常不能适应，业绩大幅度滑坡。3.3.专业提高（知识、能力、经验）专业提高（知识、能力、经验）知人善用知人善用（续）（续）误区4：动机、人际关系、经验对销售业绩有很重要的影响44Yili Milk Trainning|Oct

48、.26,2002RittenHouse Consultancy|Confidential|BY几项定义优秀销售员：-始终位于公司销售队伍的25%之上，经常是在10%以上的人群-时常销售4-10倍于平均线上的销售员-创造很高的利润-在公司的服务期限较长-与其客户发展了较忠诚的关系客户种程度：-与业务增长有着直接的关系-与客户满意度不同，一个满意的客户还会转走，而忠诚的客户会永远跟着公司-销售队伍要比产品或服务创造4倍多的客户种程度，比广告和市场活动多2倍-最顶端的25%的销售队伍平均创造60%的公司销售增长，但他们还维护着90%以上的客户忠诚度3.3.专业提高（知识、能力、经验）专业提高（知识

49、、能力、经验）知人善用知人善用（续）（续）据国外的调查显示甚至在最好的公司里，约有35%的销售队伍不具备成功的天赋；许多公司的政策都有利于扶持这个群体，而不是优秀群体；这些政策并不能帮助这个群体提升他们的业绩。然而，他们时常干扰优秀者，有时甚至造成优秀者离开，他们也是客户忠诚度的最大破坏者。45Yili Milk Trainning|Oct.26,2002RittenHouse Consultancy|Confidential|BY建议对策：一个人的天赋、才能和潜质与他所从事的实际工作的要求之间的适配性（fit）是未来销售的指标；组织资源为每个人的潜质提供支持。-不要试图去界定每项职务所要求的

50、能力，而应该对每项职务应该带来的结果作出界定，应该允许销售员以适合他们强项的任何风格达到同样的结果。-不要基于是否具备所要求的能力来选择员工，而应该界定每项关键职务所共有的才能，并设计面试工具来选择具有类似才能的人员；-不要以所要求的能力来衡量每个人，而应该以所期望的结果来衡量每个人；-不要判别每个人缺什么能力，而要分清每个人的才能组合和非才能组合；-不要鼓励每个人去改进其非才能组合，而应该鼓励每个人去用技能和知识来加强其才能组合，然后找到方法来弥补其非才能组合；-不要将每个员工的弱处说成“有待提高的方面”，而应该将这一标签贴在他的才能组合上。一个人最大的提高机会是在其才能，不在其弱处；-不要

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