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1、品质问题分析与解决品质问题分析与解决基本概念1.目的 本课程提供一个解决问题的方法 让公司全体员工对问题处理有一致性共识 使新进员工在最短时间内,能独立处理问题 提升现有老员工处理问题的能力2.范围 不分组织及单位皆适用 不分产品别,无论传统产业或科技产业 问题类别不一定在品质,亦包括流程,事务,效率,技术,营运 绩效等 适用于经理级及以下(假设经理以上干部,处理问题能力足 够)之各级员工和干部 問 題 解 決 執 行 步 驟1、確認並定義問題A、確 認 問 題 a、重復認知 *如何使用和操作，即使條件為何？*有否參考數據，數據分布為何？*問題有否限制條件，什麼情況可以和不可以？*考慮層別因素
2、嗎？這種問題，可曾於不同時間、地點、人員發生過？b、印 證 問 題 *可否模擬該相同的問題？*可否找到相同的問題(就手上現有資源)？*可否實行“現場”、“現物”、“現時”之原則 印證該問題？B、定義問題a、基 本 定 義 *問題的范圍，是否限定於某幾種、某地區、某客戶、某批次、某時段、某季節、某使用人員等？*問題的形態，這種問題自己單位內部即可解決，或公 司內許多單位一起來解決或有些因子在公司外才能解 決？*此問題發生的頻率以及問題相關者（咨詢對象）？b、進 階 定 義 *問題的影響層面有多大？是成本增加？是喪失一個重 要客戶？是造成公司的危機？*問題要解決的困難程度，有那些直覺性因子？這些因
3、 子有哪些已知/未知？已知因子中，又有哪些是可掌 握？而決定其難度 *此問題的形成是簡單的或複雜的？相對於要解決問題 也造成不同的複雜程度c、Case研討-確認並定義問題 個案1 當我們投入試產品500台時，發現制程不良率有 23%，其不良頒布如下：不良現象 不良數 不良率 貢獻度 無顯示畫面 63 12.6%54.8%失調(無法調整)41 8.2%35.7%gap大(BEZEL)8 1.6%6.9%其他 3 0.6%2.6%合 計 115 23%請就以上基本資訊，討論如何來確認並定義問題 問 題 解 決 執 行 步 驟2、分 析 可 能 原 因A、問題深入分析，資料數據取得*從核心成員開始，
4、手中有多少資料先行了解*手中資料是否已做整理(數據分布和規格比較、柏拉圖整理等)*資料來源之了解:(1)檢驗員:如何檢查？如何判定？現場了解 (2)修理員：如何檢修？發現什麼？現場了解 (3)使用之設備、冶工具、夾具、儀器之了解B、擴大原因，找出主因和次因 *核心成員以外的人加入一起討論*若是完全新的問題，則利用腦力激蕩法，及魚骨圖(或稱樹圖)等有系統的將原因加以分類、層別*最終討論什麼是主因，何者是次因？圈選出來 (可復選，但不宜超過三項，因對策資源通常不足處理)*若已完成，則試圖執行反證工作，若時間足夠的話 (在真實現況中，全新問題之研究原因，誤導機會大，或因子 掌控少，不明情況多，因此有
5、必要執行“反證”以確認之)C、正反證實主因、次因 *不良的修理為好的比較簡單，但好的東西要把它變成某種固定的不 良品較困難，而這叫做反證(好的變成定性的不良品，即不良現象 必須和前述發現的不良現象一樣)*若不能反證，表示原先分析有誤!(1)例如常見的問題是：“無電源”“某晶體燒壞”“換該新的晶體”“測試OK”判定原因：某晶體零件不良；請問這種研判正確否？(2)反證的做法：拿一臺好的產品，將該晶體拔出經過某種應力施加 考驗後，再放回該產品，其不良現象必須和前述“無電源”一 致，這叫做反證!*次因的反證工作較為困難，因其有機率性及低影響度、高幹擾性，故只有特殊情況，才執行次因的反證工作D、根源實證
6、(找到Root Cause)*主因亦有層次，從魚骨圖中亦可了解 *找到最低階的原因，叫做 Root Cause *舉例說明：無電源 why FET 損壞、燒毀 why 有Noise 且溫度太高 why Noise 來自某變壓器不穩 why 變壓器輸出端接觸不良 why 基座設計太近 why 屬對策性 作業上沒有撥開 探討 以上的例子，則 Root Cause 不在FET，而是變壓器的輸出正負 端所引起!*如果只換FET就算修好，則6個月內該產品又退修，仍然是FET不良*若把好的產品，將變壓器正負輸出端壓迫靠近，再去做加速壽命試 驗，若發現無電源且FET燒壞，則根據實證成功!(但需要時間證明)E
7、、Case 研討-分析可能原因 個 案2 請就個案 1、已確認並定義問題後，依貴公司屬 性及產品特性，進一步分析其“無顯示畫面”的 Root Cause 是什麼？注：(1)人多時分組討論，每組約10人左右 (2)若手中有貴公司以前資料的模擬，請自行利用及討論 (3)若手中並沒有進一步資料可供模擬時，請利用腦力激 蕩，自行深入探討可能的 Root Cause 是什麼(組員間 可互問“為什麼你會認為如此”，相互多問 why，Root Cause 自然就浮出來!)問 題 解 決 執 行 步 驟3、研 擬 對 策A、對 策 提 出 *針對Cause 提出所有可能的對策，經討論認同而定案 *對策內容含：
8、How/Who/When Stop&Stop&完成日期/查 核點&頻度/整體進度安排/回饋既報告等 *對策亦應考慮：(1)可執行性 (2)投入資源程度 (3)執行時間 (4)成效顯現時間 (5)問題/對策/成本 (6)是否造成新的問題 (7)對策認同和共識 (8)側面效應(正或負面)*對策提出可多元性，先提出但不一定提出就采用!B、選擇並列出優先順序 *“對策提出，並不定全部采用!”，因我們仍然有許多外在 (資源/時間/費用等)限制因素!所以尚需經由進一步討論，選 出優先順序，視限制條件，決定只執行對策較優先的前幾項 *優先順序，選定原則：(1)投入資源費用少，而成效大者優先(即效益高優先)(
9、2)易執行，投入少，有效果者優先 (3)執行時間少，成效顯現快者優先 (4)可永絕後患(問題)的方法優先 (5)困難度/複雜度低，且易顯成效者優先C、標本(短期/長期)兼顧 *對策項目中，通常只重視短期性的治標，而忽略長期性的治本，因為 治本要花比較長的時間才能看到成果，以致管理者常不重視或不去 (或忘了)跟催結果!*短期性治標屬性例子：(1)針對產品問題的當批如何處理 (2)國外驗收拒收時，其國外批、運送中、庫存、在制品、甚至庫存 零件(假設和零件本身有關)如何處理 (3)客戶現場檢驗驗收時，發現產品問題，針對該批的處理 (4)若公司文化“開會/上課不准時”，則由GM強制要求，且遲到者 不要
10、進來或罰款 *長期性治本例子：(1)若產品問題屬性，其解決可獨斷根之效者，例如：a、銘板反貼，則考慮其有方向性不可能貼反 b、噴漆不良(脫落或刮傷等)，則考慮免噴漆但又能滿足客戶的喜 好和價值感，所以就不可能有噴漆不良 c、特性失調，則考慮可自動(線)調整，或由外部顧客可自行依需 要自行調整 d、序號貼錯(包裝性)，則考慮制程修改，除數量管制、成套流線 外，Bar Code 掃描自動登錄及查核 (2)若非產品問題屬性，則治本較偏重流程、人員教育訓練、人員紀 律、溝通、組織定位、管理方法等，例如：a、開會/上課遲到，是人員紀律、溝通入管理方法復合型 b、生產效率低，是人員教育訓練、流程、管理方法
11、的復合型 c、員工普遍無責任感，是組織定位、管理方法、人員紀律 等之復合型的治本對策D、達成(改善)目標設定 目標設定的前題必須完全了解及決定采取何處對策，才 去預估可解決問題的幅度大小(即改善目標設定)，有些講師 把目標設定置於分析原因之後，而不考慮後績采取何種對策 這種說法較理論(因此目標達成率會較低)，較未考慮現實條件 *目標設定要有時間性，及考慮漸近式目標之設置 *先預估長期性治標對策的效果而決定“初期目標”*再預估長期性治本對策的效果而設定“最終目標”*“初期目標”和“最終目標”之間，自行決定是否設定 “中間目標”E、Case 研討-研擬對策 個 案 3 就請個案2，已得知 Root
12、 Cause，請各組研討對 策，並提出報告 注：(1)列出可能所有對策，並加注優先順序 (2)圈選欲執行的對策，含治標和治本要兼顧 (3)設定目標，自行決定是否采漸近式(即階段性)問 題 解 決 執 行 步 驟4、執 行A、活動計劃展開 *前節的對策即“活動計劃”的主干，但執行工作自然會涉及到 “主辦”“協辦”、“查核報表、頻度”等，亦要一並展開和執行 *執行工作，雖是依“計劃”執行，但因涉及各單位及人員,故溝通 能力及事務整合能力(因很多事尚要別人去完成)為首要 *同樣的“計劃”，不同的人去執行，有不同的結果，要避免“執行 偏差”、“驕枉過正”、“鑽牛角尖”、“不抓重點”等負面之側 面效應
13、*執行力強的人，通常貫徹力亦很好，選執行者同樣要有旺盛企圖心 及善用跟催管理哲學，且相信“活動計劃”是可達成的B、執行者、資源、時程、階段性目標和教育學習C、後 續 行 動 構 建 *何謂後續行動：跟催、查核 子計劃的產生 修正目標或增列目標 側面效應(正或負面)之因應，相對處置 Next-Step 之前置准備 D、Case 研討-執行 個 案 4 根據先前個案 1、2、3 及本節(P.12)之 解釋說明，請研究設計-簡化格式，把“問答 題”變成“填空”，假設我們要提高“基板制 程”的直通率，請建立其可執行的擬案(設計內 容有關格式即可)注：(1)請考慮制程的展開 (2)請考慮問題有階次的概念
14、 (3)基板制程是電子業(含資訊、通訊硬體)的共同 制程，是需要插件(或自動)、焊接(手焊或自 動)、測試等過程 問 題 解 決 執 行 步 驟 5、衡量、追蹤、控制 回饋系統(即衡量、追蹤和控制)之舉例說明：(1)空調冷氣系統 (2)人類身體機能反應 (3)組織(公司、社會、國家)內之回饋系統 (4)省思(回饋機能速度快檢討)A、方法、指標、頻度之決定 *方法：a、人工查核並填記表報，循線反應-(含定期與不定 期)b、資訊自動傳輸，網路共同認知和使用 c、檢討會、說明會、會議 d、事務多，組織大，另設稽核，以確認上軌執行 *指標(Indicator)：a、經營指標例 營業額/利潤率/進轉率/
15、占有率/費用率/客戶滿意度等 b、生產指標例 單位產值/貢獻度/生產成本/生產力/直通率/退修率等 c、技術指標例 ECR件數/專利數/產品目標達成率/技術Paper數等 *頻度：即上述回饋機能之頻度，即是“隨時”或“每周”或 “每月”或“每季”或依需要另行決定B、前後比較，成效確認 *可多利用“時間推移圖”，X軸時間推移，Y軸指標項目之績效 值，各個加注層別分類和數值，前後比較地即一目瞭然 *可利用簡易柏拉圖，前後(即改善前和改善後)加以比較 *ExamplesC、結果評估，決定後續行動 *結果評估，是下面效應(即問題顯著下降減少)，則思考”是否 可符合原告目標設定”及“下面效應速度可否更快
16、”*結果評估，是負面效應(即有對策，問題反而更嚴重)，則即時 停止對策，重新“分析可能原因”及“研擬對策”*結果評估，是平平或“正負面互見”(即有對策無效果)，則 a、若有對策，執行力不足，則更換執行者或團隊 b、若已確定執行，則原來的對策方向偏離，需修正，或原因 分析不正確，導致對策方向偏離，亦要修改 *許多工業界實例，常發現管理者患“有頭無尾症”或“重劃，輕跟催症”或“有攻無守症”，都去看結果及必要之後續行 動，而全功盡棄!D、Case 研討-衡量、追蹤、控制 個 案 5請依個案1至4的討論結果，各組自行研討決定要追蹤衡量 的項目及如何去做（方式或方法）注：(1)若有以前貴公司例子可作結果
17、評估時，請優先提出一起討論，後續如何再行動 (2)若無結果資料，則只要決定衡量項目及如何做即可 問 題 解 決 執 行 步 驟6、經驗累積、傳承、標准化A、人：分享會、研習會、教育說明會(累積)若問題已解決，其實經驗和心得(即心智成長)就在人(即工作 團隊的成員)身上，我們如何把少數人的“心智成長”轉化為多數 人心智一起成長，經驗彼此相互累積，那麼組織內的各個構想雖 好，但如何做？以下建議只做參考：*利用部門會議(可能每月乙次)，舉辦經驗分享，提出發表 *新產品、新技術方面的經驗心得，公司內部個別舉辦教育 說明會 *另訂主題、時間、辦理專題演講或研習會(講師，公司內外 人員皆可)B、文件：網路
18、存取參考(傳承)經驗在“人”身上，還不夠(因“人”會工作異動和離職)!因此有必要文件化下來，至於如何做，以下作參考 *鼓勵寫報告，可事先設計好格式，以免疏漏 *好的報告，值得其他員工學習者，編號及歸類入“文管中心”*平時即有文管中心目錄(至少二階)，於內部網路可輕易取閱 *可能的話全部文件入網，但仍需分機密等級，並非全面開放 *成立“原創作人”勵進會，經常舉辦相關講演或說明會，公司 專款鼓勵此會運作，提高員工寫作意願 *決策層要思考“若某人離職，對公司影響度、衛擊度如何”？有何應變、權變措施否？C、標准化：流程、制度、方法 前述“人”和“文件”完成後，也要把好的經驗生活化於公司 正常運作系統中
19、，使維持於良性有效率循環，這就是：*流程：含事務的流程及生產現場之制造流程 *制度：含辦法、規章、系統制度，這是可以增列、修正、刪除的 *方法：目標可能一致，但執行方法可不盡相同，有好的方法 (如檢驗、量測、實驗、作業等)可提高產能、品質、效率 者，我們皆同意修正及標准化下來.D、技術：修改、創作、智財登錄 至此雖然問題已解決，且已有傳承和標准化下來，但這些都是 公司活動自然產生的智慧財產，或稱“技術”(產品技術及管理技 術)，有必要保護，或許有朝一日是重要的獲利來源，亦是最重要的 無形資產!*技術是經學習再創作而成 *技術是經由無止境的突破、創新而成 *技術是要能讓公司獲利、獲益，才有價值
20、*有價值的技術，需要立法保護，保障創作人 *有技術立曾之說，從專利件數亦可看出公司技術層級 個 案 研 討 及 演 練1、高退修率不良個案個 案 6 某生產顯視器外框公司,其生產幾種的退修 -率很高，經最近半年來的統計如下：請根據上述資料，分組討論：（1）生産量及退修率所代表的意義認知（2）請解釋不良項目B及D之數量比率推移，所代表的 -意義（3）請觀察項目E及F，至年底止，所顯示的意義為 -何？（4）請分析項目B之可能原因及研擬對策（5）請分析項目D之可能原因及提出對策（6）就本個案言，本產品幾種的結論為何？主要問題-在那裡？三個案研討及演練2、生産排程不順經常趕工問題 個 案 7 某公司每月均有開會檢討產能負荷，但仍然常常趕工加班，甚至空運交貨，問題在那裏？一各單位每月加班的小時數分配單位：小時數二經調查，發現原因如下：根據上述資料，各組請研討下列各項：（1）各單位遲到原因前二項，表列及比較（2）請找出前二項原因，腦力激蕩，找出所 有可能對策（3）請列出對策優先順序，並說明對策方案 選擇的理由（4）請針對第一優先順序，提出執行活動計 劃及目標（5）請說明本執行計劃之如何衡量、追蹤和 控制（6）若本案執行對策效果良好，請列出可能 的經驗心得，以及如何做經驗累積、傳 承和標准化