第七章工作分析的应用.pptx

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1、第七章第七章 工作分析的应用工作分析的应用第一节第一节 工作分析在工作评价与薪酬工作分析在工作评价与薪酬中的应用中的应用 第二节第二节 工作分析在绩效考核中的应工作分析在绩效考核中的应用用 第三节第三节 工作分析在人员招聘中的应工作分析在人员招聘中的应用用 第四节第四节 工作分析在人员培训中的应工作分析在人员培训中的应用用原则原则内部一内部一致性致性外部竞外部竞争性争性激励性激励性可行性可行性薪酬技术薪酬技术工 作 分 析 ， 工工 作 分 析 ， 工作 描 述 ， 工 作作 描 述 ， 工 作评 价 ， 内 部 工评 价 ， 内 部 工作结构作结构市 场 界 定 ， 市市 场 界 定 ， 市

2、场 调 查 ， 政 府场 调 查 ， 政 府政 策 ， 报 酬 结政 策 ， 报 酬 结构，预算构，预算年资基础，年资基础， 绩绩效 基 础 激 励 导效 基 础 激 励 导向、激励计划向、激励计划计 划 、 预 算 ，计 划 、 预 算 ，沟通、评估沟通、评估薪酬目薪酬目标标效率效率业绩导业绩导向向全面质全面质量量客户导客户导向向成本控成本控制制公平公平协调协调 第一节第一节 工作分析在工作评价与薪酬中工作分析在工作评价与薪酬中的应用的应用一、工作评价的内涵及其意义一、工作评价的内涵及其意义（一）薪酬设计的四性原则与工作评价（一）薪酬设计的四性原则与工作评价 现代企业的薪酬体系设计有四条基现

3、代企业的薪酬体系设计有四条基本的原则：内部一致性、外部竞争性、本的原则：内部一致性、外部竞争性、激励性与可行性（见图）。其中，激励性与可行性（见图）。其中，内在内在一致性一致性指的是企业的薪酬结构应该具有指的是企业的薪酬结构应该具有可比性，即通过职位之间的横向比较和可比性，即通过职位之间的横向比较和纵向比较，使每个员工的报酬与其职位纵向比较，使每个员工的报酬与其职位本身的价值相一致。本身的价值相一致。内部一致性的薪酬内部一致性的薪酬结构必须建立在科学的工作评价的基础结构必须建立在科学的工作评价的基础之上。之上。（二）什么是工作评价二）什么是工作评价 所谓工作评价，指的是通过一套系统性的方法，来

4、所谓工作评价，指的是通过一套系统性的方法，来确定每个职位确定每个职位在整个组在整个组织的战略目标实现和价值创造过程中的织的战略目标实现和价值创造过程中的价值与贡献价值与贡献，它是，它是现代薪酬体系设计的现代薪酬体系设计的起点和最基本的依据起点和最基本的依据，是人力资源管理体系的重要基础。，是人力资源管理体系的重要基础。 n二、工作评价的方法二、工作评价的方法n 与工作分析一样，工作评价作为人力资源管理的基础性工具，与工作分析一样，工作评价作为人力资源管理的基础性工具，已经具有几十年的历史。因此，在人力资源管理的理论研究与企已经具有几十年的历史。因此，在人力资源管理的理论研究与企业实战中，人们创

5、造出了很多的工作评价的方法与技术。对于这业实战中，人们创造出了很多的工作评价的方法与技术。对于这些技术，基本上可以将其分为四类：排序法、职位分类法、因素些技术，基本上可以将其分为四类：排序法、职位分类法、因素比较法和计点法。比较法和计点法。类别类别要点要点优点优点不足不足排序法排序法将每个职位作为一个整体，通将每个职位作为一个整体，通过简单的职位价值的排序来比过简单的职位价值的排序来比较它们对于组织的价值。较它们对于组织的价值。简单易行，成简单易行，成本低本低不能提供职位之间不能提供职位之间的价值差距的数据，的价值差距的数据，不够精确不够精确职位分类法职位分类法先根据诸如技能水平、责任、先根据

6、诸如技能水平、责任、任职要求等因素来预先对不同任职要求等因素来预先对不同职等进行定义。然后，根据某职等进行定义。然后，根据某职位适合于哪一职等的描述来职位适合于哪一职等的描述来将该职位分配到各职等之中。将该职位分配到各职等之中。较为简单，成较为简单，成本也较低本也较低不能提供职等之间不能提供职等之间的价值差距的数据，的价值差距的数据，不够精确。不够精确。要素比较法要素比较法通过若干因素，并将因素与外通过若干因素，并将因素与外部市场联系起来确定各职位价部市场联系起来确定各职位价值的大小。值的大小。较为准确较为准确最复杂，成本很高最复杂，成本很高要素计点法要素计点法通过若干因素来评定各职位的通过若

7、干因素来评定各职位的价值大小。价值大小。较为准确，成较为准确，成本适中本适中 从理论上来讲，工作分析对工作评价的贡献包括两个方从理论上来讲，工作分析对工作评价的贡献包括两个方面（见图），面（见图），一是工作分析提供了工作评价要素体系设计的一是工作分析提供了工作评价要素体系设计的基础，二是工作分析提供了对这些要素进行评价的信息来源基础，二是工作分析提供了对这些要素进行评价的信息来源。但由于工作评价方案的日趋成熟，企业往往都会采用一套已但由于工作评价方案的日趋成熟，企业往往都会采用一套已经成型的、固定的工作评价方案来进行操作，经成型的、固定的工作评价方案来进行操作，评价要素的设评价要素的设计往往不

8、再依赖于工作分析计往往不再依赖于工作分析，而是来自于专业化的咨询公司，而是来自于专业化的咨询公司的研究成果。因此，工作分析对职位评价的贡献，主要集中的研究成果。因此，工作分析对职位评价的贡献，主要集中在了后一个方面在了后一个方面工作分析工作分析要素设计要素设计工作评价工作评价要素评分要素评分实 际 的实 际 的贡献贡献理 论 上理 论 上的贡献的贡献三、工作分析在工作评价中的应用三、工作分析在工作评价中的应用（一）工作分析在工作评价中的位置与贡献（一）工作分析在工作评价中的位置与贡献 工作评价是一种通过系统性的方法来科学判断职位价值的工具。而对职位价值的判断依工作评价是一种通过系统性的方法来科

9、学判断职位价值的工具。而对职位价值的判断依赖于两方面的因素：赖于两方面的因素：一是工作评价的工具，二是关于工作内涵的信息。一是工作评价的工具，二是关于工作内涵的信息。工作评价的工具来自工作评价的工具来自于职位评价系统的设计，而职位的相关信息则来自于职位分析所形成的成果（见图）。于职位评价系统的设计，而职位的相关信息则来自于职位分析所形成的成果（见图）。 从图中，我们可以看出，工作分析对工作评价的贡献来自于两个方面：一是工作分析所形成从图中，我们可以看出，工作分析对工作评价的贡献来自于两个方面：一是工作分析所形成的职位说明书，它为工作评价提供了关于各职位的书面信息材料；另一个重要的贡献则来自的职

10、位说明书，它为工作评价提供了关于各职位的书面信息材料；另一个重要的贡献则来自于工作分析人员，他们在工作分析的过程所获得的关于该职位的认识与理解，将有助于对职于工作分析人员，他们在工作分析的过程所获得的关于该职位的认识与理解，将有助于对职位价值形成科学的判断。因此，工作分析与工作评价的衔接不仅仅在于职位说明书的提供，位价值形成科学的判断。因此，工作分析与工作评价的衔接不仅仅在于职位说明书的提供，同时，还在于它为职位评价提供了一批能够深入了解各职位状况的专家。这些专家在工作评同时，还在于它为职位评价提供了一批能够深入了解各职位状况的专家。这些专家在工作评价过程中的深度参与，将极大地提高工作评价的科

11、学性和准确性价过程中的深度参与，将极大地提高工作评价的科学性和准确性.工作分析对工作评价的具体贡献工作分析对工作评价的具体贡献评价工具评价工具工作信息工作信息判判 断断职位信息职位信息工作说明书工作说明书工作分析员的工作分析员的知识知识常被忽视常被忽视 （三）（三） 基于职位说明书，进行职位价值评价的方法基于职位说明书，进行职位价值评价的方法 以职位说明书提供的信息为基础，来进行职位价值的判以职位说明书提供的信息为基础，来进行职位价值的判断，可以通过图所表示的四个步骤来完成。断，可以通过图所表示的四个步骤来完成。 以某企业的职位评价的操作过程对该种方法进行演示。以某企业的职位评价的操作过程对该

12、种方法进行演示。 职位评价系统职位评价系统研究研究对评价要素的对评价要素的理解理解寻找职位说明书寻找职位说明书中的对应信息中的对应信息职位间的信职位间的信息比较息比较职位评价的职位评价的得分得分基于职位说明书进行职位评价的基本程序基于职位说明书进行职位评价的基本程序 1 1、对职位评价系统进行深入的研究，以获得对评价、对职位评价系统进行深入的研究，以获得对评价要素的深刻理解与认识。要素的深刻理解与认识。 某企业借鉴国际上通行的某企业借鉴国际上通行的IPEIPE（International Position International Position EvaluationEvaluation）

13、职位评价方法，通过对职位评价方法，通过对IPEIPE要素以及要素要素以及要素等级定义的修改，形成了适用于该企业的职位评价方等级定义的修改，形成了适用于该企业的职位评价方案。案。该职位评价方案包括该职位评价方案包括6 6个评价维度，每个维度又分个评价维度，每个维度又分解为两个要素，因此，形成解为两个要素，因此，形成1212个评价要素个评价要素。其运用方。其运用方法为先根据每个维度下的两个要素形成的法为先根据每个维度下的两个要素形成的二维结构得二维结构得到各维度的得分，然后再将各维度的得分进行加总到各维度的得分，然后再将各维度的得分进行加总，即可得到整个职位的总体分值。即可得到整个职位的总体分值。

14、该职位评价体系的维该职位评价体系的维度与要素请参见表度与要素请参见表 。维度维度要素要素要素定义要素定义对企业的对企业的影响影响 职位贡献衡量一个职位对企业的重要性以及对企业效果贡献的大小。过失损害指本职工作出现失误对企业的损害程度。监督管理监督管理 人数人数：所要监督和管理的下属人员的数量（包括直接和间接的）。类别类别：所要监督和管理的下属人员的类别。责任范围责任范围 独立性工作决定的自由度和主动性，或工作受控制的程度。广度工作管辖的范围，是狭窄还是宽泛。沟通技巧沟通技巧 频率与接口对内对外的接口与频率。技巧对任职者沟通技巧的要求以及沟通对整个公司所创造的价值。任职资格任职资格 学历胜任岗位

15、工作所需要的最低学历与工作经验要求。两个因素需同时考虑，可以相互弥补。经验解决问题解决问题的难度的难度 创造性需要解决的问题是否需要创造性的方法和技术；复杂性日常所面临的问题的复杂程度。学历与工作经验学历与工作经验学历与经验替代表学历与经验替代表沟通的频率、接口与沟通的频率、接口与技巧技巧工作联系工作联系监督管理的人数与类监督管理的人数与类别别组织图组织图职位评价要素职位评价要素职位说明书内容职位说明书内容直接评价要素与职位说明书内容之间的对应关系直接评价要素与职位说明书内容之间的对应关系2 2、寻找评价要素与职位说明书内容之间的、寻找评价要素与职位说明书内容之间的对应关系对应关系，并形成要素

16、评分：，并形成要素评分：（1 1）直接评价的要素：）直接评价的要素：这一类要素，大多是一些这一类要素，大多是一些“硬指标硬指标”，包括学历与工作经验，沟通的，包括学历与工作经验，沟通的频率、接口与技巧，监督管理的下级的人数与类别。对这些要素的评价，可以直接依据职位频率、接口与技巧，监督管理的下级的人数与类别。对这些要素的评价，可以直接依据职位说明书提供的信息作出。要素与职位说明书信息之间的关系如图所示。说明书提供的信息作出。要素与职位说明书信息之间的关系如图所示。 （a a）学历与工作经验：通过查阅职位说明书中的学历与工作经验：通过查阅职位说明书中的“学学历与工作经验的替代表历与工作经验的替代

17、表”，可以直接找到该职位的最低可以直接找到该职位的最低学历要求与工作经验要求，学历要求与工作经验要求，直接可以转换为这一职位在直接可以转换为这一职位在该要素上的得分等级该要素上的得分等级学历学历 工作工作年限年限 大专大专及其及其以下以下本本科科硕硕士士博博士士毕业生1年2年3年4年5年硕士硕士1 1年年工作经验工作经验本科本科 3 3年年工作经验工作经验两者分值较两者分值较低者为该要低者为该要素的得分素的得分（b b）沟通的接口、技巧与频率：通过查阅职位说明书中的沟通的接口、技巧与频率：通过查阅职位说明书中的“工作联系工作联系”部分，可以根据沟通的对象与频率，直接得部分，可以根据沟通的对象与

18、频率，直接得到该职位所需要的沟通，是内部沟通还是外部沟通，沟通到该职位所需要的沟通，是内部沟通还是外部沟通，沟通频率有多高；根据沟通的内容和对象，可以直接判断该职频率有多高；根据沟通的内容和对象，可以直接判断该职位的沟通的技巧要求有多高位的沟通的技巧要求有多高联系对象联系对象 联系联系主要主要内容内容 联系频率联系频率 与公司与公司内部各内部各部门部门 与公司与公司外部单外部单位位 内部沟通还内部沟通还是外部沟通是外部沟通为主为主沟通技巧的沟通技巧的高低对企业高低对企业所造成的影所造成的影响响要素的等级要素的等级与得分与得分沟通频率有沟通频率有多高多高（3 3）监督管理的人数与类别：通过查阅职

19、位说明书中）监督管理的人数与类别：通过查阅职位说明书中的的“组织图组织图”，可以直接得到该职位的直接下级人数、，可以直接得到该职位的直接下级人数、直接下级的层级或类别，从而对该要素作出评价。直接下级的层级或类别，从而对该要素作出评价。 薪酬管薪酬管理高级理高级主管主管人力资人力资源配置源配置主管主管人力资源人力资源部长部长保险及保险及统计主统计主管管人事及人事及董事高董事高级主管级主管总经理总经理直接下属直接下属4 4人人下属类别：下属类别：最高层级为最高层级为高级主管高级主管要素的等级要素的等级与得分与得分职位贡献与过失损害职位贡献与过失损害职位的目标、职责与职位职位的目标、职责与职位层级层

20、级独立性与广度独立性与广度职位的层级、职责与工作职位的层级、职责与工作特点特点创造性与复杂性创造性与复杂性职位层级、职责与工作特职位层级、职责与工作特点点职位评价要素职位评价要素职位说明书内容职位说明书内容间接判断要素与职位说明书内容之间的关系间接判断要素与职位说明书内容之间的关系（2 2）间接判断的要素：）间接判断的要素：这一类要素主要是一些这一类要素主要是一些“软指标软指标”，包括职位贡献、过失，包括职位贡献、过失损害、责任范围中的独立性与广度、解决问题的创造性与复杂性损害、责任范围中的独立性与广度、解决问题的创造性与复杂性。这些要素的评价，。这些要素的评价，不能直接根据职位说明书的某部分

21、信息作出，而只能不能直接根据职位说明书的某部分信息作出，而只能综合职位说明书中的多个相关综合职位说明书中的多个相关部分的信息来作出判断。部分的信息来作出判断。在判断的过程中，除了要依据职位说明书所提供的在判断的过程中，除了要依据职位说明书所提供的书面材书面材料料之外，同时，还需要该职位的之外，同时，还需要该职位的职位分析员的深度参与，依赖他们在职位分析的过职位分析员的深度参与，依赖他们在职位分析的过程之中，所形成的对职位内容的认识与理解。程之中，所形成的对职位内容的认识与理解。这些要素与职位信息的关系如图这些要素与职位信息的关系如图 对间接判断要素的评价，常常需要进行对间接判断要素的评价，常常

22、需要进行横向和纵向的横向和纵向的比较与平衡比较与平衡。比如：比如：两个职位，一个是财务部的现金出纳主两个职位，一个是财务部的现金出纳主管，一个是人力资源部的招聘主管。通过职位说明书，可以管，一个是人力资源部的招聘主管。通过职位说明书，可以了解到两个职位的工作目标与职责，在此基础之上，可以判了解到两个职位的工作目标与职责，在此基础之上，可以判断出，现金出纳职位的正面的断出，现金出纳职位的正面的“职位贡献职位贡献”要小于招聘主管，要小于招聘主管，但其但其“过失损害过失损害”却要大于招聘主管。因此，作出推断，招却要大于招聘主管。因此，作出推断，招聘主管在聘主管在“职位贡献职位贡献”上的得分位于倒数第

23、二个等级，在上的得分位于倒数第二个等级，在“过失损害过失损害“上的得分位于倒数第一个等级；而出纳主管在上的得分位于倒数第一个等级；而出纳主管在 “职位贡献职位贡献”上的得分位于倒数第一个等级，在上的得分位于倒数第一个等级，在“过失损害过失损害“上的得分位于倒数第二个等级。上的得分位于倒数第二个等级。通过与此类似的比较，我通过与此类似的比较，我们得到整个公司各职位在各项要素上的得分们得到整个公司各职位在各项要素上的得分。 第二节第二节 工作分析在绩效考核中的应用工作分析在绩效考核中的应用 n一、绩效考核的两种模式一、绩效考核的两种模式n 现代企业人力资源管理的核心在于如何提高员工的绩效水平，从而

24、为组织的整体现代企业人力资源管理的核心在于如何提高员工的绩效水平，从而为组织的整体目标与战略的实现作出贡献。因此，绩效考核作为绩效管理的核心，在人力资源管理目标与战略的实现作出贡献。因此，绩效考核作为绩效管理的核心，在人力资源管理中便具有了关键性的地位。中便具有了关键性的地位。n 绩效考核体系的设计，其关键又在于如何为组织中的每一个部门和职位建立起具绩效考核体系的设计，其关键又在于如何为组织中的每一个部门和职位建立起具体、明确、具有可操作性的考核指标。而考核指标的设计，目前主要存在着两种不同体、明确、具有可操作性的考核指标。而考核指标的设计，目前主要存在着两种不同的模式，的模式，一种是传统的基

25、于工作分析的考核指标体系，另外一种则是基于战略分解所一种是传统的基于工作分析的考核指标体系，另外一种则是基于战略分解所得到的得到的KPIKPI指标体系。指标体系。但是，这两种体系本身又并非截然对立，而是在最终的落脚点但是，这两种体系本身又并非截然对立，而是在最终的落脚点“职位职位”上进行交叉，并形成相互补充的关系。上进行交叉，并形成相互补充的关系。二、基于工作职位分析的考核指标设计二、基于工作职位分析的考核指标设计 基于工作分析的指标体系设计，是指考核指标来自于工作分析所获得的关于职位目的、基于工作分析的指标体系设计，是指考核指标来自于工作分析所获得的关于职位目的、职责和任务等方面的信息。这种

26、模式下的考核指标提取职责和任务等方面的信息。这种模式下的考核指标提取，首先，首先需要对各职位进行科学的需要对各职位进行科学的工作分析，准确界定各职位的工作目的与工作职责，工作分析，准确界定各职位的工作目的与工作职责，然后然后根据每一项工作职责所要达成根据每一项工作职责所要达成的目标，来提取针对每项职责的业绩标准。（有时，在提取业绩标准时，还需要对工作的目标，来提取针对每项职责的业绩标准。（有时，在提取业绩标准时，还需要对工作职责进一步进行职责进一步进行职责细分职责细分。）在业绩标准确定的基础之上，对业绩标准进一步进行筛选。）在业绩标准确定的基础之上，对业绩标准进一步进行筛选和可操作化，从而形成

27、该职位的考核指标。和可操作化，从而形成该职位的考核指标。工作分析工作分析职位目的：职位目的：-工作职责：工作职责：1 1、-2 2、-业绩标准业绩标准考核指标考核指标责任细责任细分分指标筛选指标筛选与可操作与可操作化化考核指考核指标的补标的补充充（一）（一）对业绩标准进行进一步地筛选对业绩标准进行进一步地筛选 针对职位的每一项职责所提取的业绩标准往往数量很多，控制点分针对职位的每一项职责所提取的业绩标准往往数量很多，控制点分散。散。为了能够引导任职者抓住工作中的关键业绩，为了能够引导任职者抓住工作中的关键业绩，将资源与努力集中在将资源与努力集中在真正能够创造价值的方向上去，必须对业绩标准进行进

28、一步的筛选和提真正能够创造价值的方向上去，必须对业绩标准进行进一步的筛选和提炼，将十数个甚至二十多个业绩标准，最后缩减到炼，将十数个甚至二十多个业绩标准，最后缩减到6 68 8个。个。筛去不具关键性的指标筛去不具关键性的指标筛去不具可衡量的指标筛去不具可衡量的指标筛去信息难以收集的指筛去信息难以收集的指标标最终的指标最终的指标最初的指标最初的指标（二）考核指标的操作化（二）考核指标的操作化 考核指标的操作化，是指将业绩标准转化为可进行衡量的具考核指标的操作化，是指将业绩标准转化为可进行衡量的具体指标。这一过程包括四个方面。体指标。这一过程包括四个方面。考核指标的考核指标的计算方式计算方式对于硬

29、指标，可以用数学公式来进行计算对于硬指标，可以用数学公式来进行计算对于软指标，需要对指标的内涵进行细化对于软指标，需要对指标的内涵进行细化的界定的界定考核指标的信息考核指标的信息收集的方式和来收集的方式和来源源确定对指标进行衡量时需要收集哪些方面确定对指标进行衡量时需要收集哪些方面的信息？信息的提供者是谁？通过什么样的信息？信息的提供者是谁？通过什么样的工具和表格来收集信息？的工具和表格来收集信息？考核指标的权重考核指标的权重确定每一个指标在整体考核结果中的百分确定每一个指标在整体考核结果中的百分比权重。比权重。确定考核指标的确定考核指标的目标值与等级定目标值与等级定义义确定每一指标所需要达到

30、的目标值，并以确定每一指标所需要达到的目标值，并以此为基础，确定此为基础，确定SABCDSABCD五个等级的等级五个等级的等级界定。界定。指标类型指标类型特点特点示例示例界定方式界定方式界定方式举例界定方式举例硬指标硬指标其 结 果 可 以其 结 果 可 以通 过 数 学 公通 过 数 学 公式进行计算式进行计算市场占有率市场占有率客户投诉率客户投诉率XXXX目标达成目标达成率率需 要 确 定 对需 要 确 定 对其 进 行 计 算其 进 行 计 算的数学公式的数学公式客户投诉率客户投诉率= =客户的投诉人次客户的投诉人次/ /客户总数客户总数100%100%软指标软指标 难以用具体难以用具体

31、的数量来进的数量来进行衡量，而行衡量，而需要进行定需要进行定性的评价性的评价 XXXX的有效性的有效性XXXX的质量的质量需 要 对 其 进需 要 对 其 进行 具 体 的 界行 具 体 的 界定 ， 作 为 进定 ， 作 为 进行 衡 量 的 标行 衡 量 的 标准准财务报告的质量：财务报告的质量：“财务报告的正确财务报告的正确性、信息充分性、性、信息充分性、可读性与对业务的可读性与对业务的指导意义指导意义” ” 既 要 确 定 公既 要 确 定 公式 ， 又 要 界式 ， 又 要 界定标准定标准董事会对投资分董事会对投资分析报告的满意度析报告的满意度=每一位董事的每一位董事的评分评分权重权

32、重董事评分的标准董事评分的标准为：报告的准确性、为：报告的准确性、指导意义和可读性。指导意义和可读性。 指标类型指标类型考虑角度考虑角度常见信息来常见信息来源源示例示例硬指标硬指标信息来源需信息来源需要从计算公要从计算公式的自变量式的自变量的角度去进的角度去进行考虑行考虑公司业务和公司业务和管理中的文管理中的文件、记录和件、记录和报告等报告等客户投诉率的计算：客客户投诉率的计算：客户投诉的次数应来自于户投诉的次数应来自于公司的客户投诉记录，公司的客户投诉记录，而客户总数则来自于公而客户总数则来自于公司的客户档案；司的客户档案；软指标软指标信息来源需信息来源需要从考核者要从考核者在作出决策在作出

33、决策时的信息支时的信息支持者的角度持者的角度去进行考虑去进行考虑公司内外相公司内外相关人员和专关人员和专家的意见家的意见总经理最终需要对财务总经理最终需要对财务经理的经理的“财务报告的有财务报告的有效性效性”指标进行评分，指标进行评分，他需要在参考各业务部他需要在参考各业务部门经理和外部财务专家门经理和外部财务专家的意见来综合进行评价。的意见来综合进行评价。n3 3、 确定指标的权重确定指标的权重n 所谓权重，是指在某职位的考核指标体系中，每一个所谓权重，是指在某职位的考核指标体系中，每一个指标相对于整体的重要性，指标相对于整体的重要性，它一般用百分比来表示。所有它一般用百分比来表示。所有指标

34、的百分比之和为指标的百分比之和为100100。考核指标的权重取决于对各。考核指标的权重取决于对各指标的指标的重要程度的判断重要程度的判断，往往由公司（针对中高层职位的，往往由公司（针对中高层职位的考核指标体系）或者部门（针对部门内部职位的考核指标考核指标体系）或者部门（针对部门内部职位的考核指标体系）召开会议，通过讨论取得一致意见而作出。在确定体系）召开会议，通过讨论取得一致意见而作出。在确定指标的权重时，往往需要考虑以下几方面的因素：指标的权重时，往往需要考虑以下几方面的因素：n （a a）指标的重要性：即指标的对该部门整体业绩的贡）指标的重要性：即指标的对该部门整体业绩的贡献率，贡献率越高

35、，指标越重要，权重越高。献率，贡献率越高，指标越重要，权重越高。n （b b）部门可控性：部门可控性较小的指标（主要承担）部门可控性：部门可控性较小的指标（主要承担连带责任），权重不能太高。连带责任），权重不能太高。n （c c）指标的可衡量性：可衡量性越好，指标的权重要）指标的可衡量性：可衡量性越好，指标的权重要相应调高。相应调高。4 4、 确定指标的等级定义确定指标的等级定义 指标的等级定义指的是指标在不同业绩水平下的不指标的等级定义指的是指标在不同业绩水平下的不同表现。同表现。一般来讲，考核指标可以划分为一般来讲，考核指标可以划分为5 5个等级：个等级：SS优秀，优秀，AA良好，良好，B

36、B合格，合格，CC需改进，需改进， DD不合格。等级定义的确定也需考虑指标的不同类不合格。等级定义的确定也需考虑指标的不同类型型硬硬指指标标确定期望达到确定期望达到的目标，作为的目标，作为A A等级的定义等级的定义确定等差确定等差推出其余四推出其余四个等级的定个等级的定义义软软指指标标对对B B等的要求进等的要求进行描述行描述采用更高的采用更高的要求来描述要求来描述S S与与A A等级等级采用比采用比B B低的低的要求来描述要求来描述C C与与D D三、基于战略的三、基于战略的KPIKPI考核考核 上述基于工作分析的考核指标体系设计，是一种传统的考核方法。随着全球化和知识经济时代上述基于工作分

37、析的考核指标体系设计，是一种传统的考核方法。随着全球化和知识经济时代的到来，越来越多的企业开始认识到战略的实施与传递对企业成功的关键作用。因此，一种新的的到来，越来越多的企业开始认识到战略的实施与传递对企业成功的关键作用。因此，一种新的考核指标体系考核指标体系关键业绩指标（关键业绩指标（KPIKPI），），越来越受到现代企业的重视。越来越受到现代企业的重视。n四、工作分析与四、工作分析与KPI体系的关系体系的关系n 以工作分析为基础的考核体系与以战略分解为基础的以工作分析为基础的考核体系与以战略分解为基础的KPI体系，虽然是两种不同体系，虽然是两种不同的考核指标设计的思路，但是，它们之间并非完

38、全对立，而是需要相互支持与相互的考核指标设计的思路，但是，它们之间并非完全对立，而是需要相互支持与相互补充，并在职位层面的考核指标中相互交叉。补充，并在职位层面的考核指标中相互交叉。n1、中高层职位：以、中高层职位：以KPI为主的考核体系为主的考核体系n 对于企业内部的中高层职位，其直接领导公司的某一领域或部门，所以，可以直接对于企业内部的中高层职位，其直接领导公司的某一领域或部门，所以，可以直接将公司级将公司级KPI与部门级与部门级KPI转化为该职位的转化为该职位的KPI。这样，有利于强化部门长的决策权。这样，有利于强化部门长的决策权威，提高直线指挥系统的效率。同时，由于高层职位负责领域宽广

39、，直接通过威，提高直线指挥系统的效率。同时，由于高层职位负责领域宽广，直接通过KPI便便能抓住其主要的工作业绩，往往不再需要依靠工作分析来进行考核指标的补充。能抓住其主要的工作业绩，往往不再需要依靠工作分析来进行考核指标的补充。2 2、 基层职位：基层职位：KPIKPI、工作分析、临时任务三者结合的考核体系、工作分析、临时任务三者结合的考核体系 对于对于基层职位基层职位，其负责领域较为狭窄，与组织战略的关系较为疏远，因此，每个职位往往，其负责领域较为狭窄，与组织战略的关系较为疏远，因此，每个职位往往只能分解到只能分解到1212个个KPIKPI，有的职位甚至没有，有的职位甚至没有KPIKPI。这

40、样，仅仅通过。这样，仅仅通过KPIKPI来进行考核，就只能考察其工作业绩的一小部分。需要通过工作来进行考核，就只能考察其工作业绩的一小部分。需要通过工作分析来对分析来对KPIKPI指标进行补充。指标进行补充。 同时，对于很多基层职位而言，基于战略的同时，对于很多基层职位而言，基于战略的KPIKPI，其内容往往已经包含于工作分析所得到的考核指标之中。，其内容往往已经包含于工作分析所得到的考核指标之中。KPIKPI的意义则在于，从工作分析所得到的考核指标中，找到与组织的战略密切相关的部分，并加以定量化的指标设计，的意义则在于，从工作分析所得到的考核指标中，找到与组织的战略密切相关的部分，并加以定量

41、化的指标设计，从而引导任职者更为有效地进行资源的集中配置，提高工作的有效性。因此，对于基层职位的考核指标设计，往往从而引导任职者更为有效地进行资源的集中配置，提高工作的有效性。因此，对于基层职位的考核指标设计，往往是是先通过战略分解得到职位的先通过战略分解得到职位的KPIKPI。然后，再从工作分析中找到。然后，再从工作分析中找到KPIKPI所忽略和遗漏的部分，进行考核指标的补充所忽略和遗漏的部分，进行考核指标的补充。 此外，对于很多基层职位，还存在着较多的此外，对于很多基层职位，还存在着较多的临时任务临时任务，这部分内容也必须形成考核指标，纳入到该职位的考核，这部分内容也必须形成考核指标，纳入

42、到该职位的考核体系之中。这样，基层职位就形成了三位一体的考核指标体系：体系之中。这样，基层职位就形成了三位一体的考核指标体系：KPIKPI、工作分析、临时任务。、工作分析、临时任务。 第三节第三节 职位分析在人员招聘中的应用职位分析在人员招聘中的应用一、人员招聘的总体流程一、人员招聘的总体流程 现代企业的人员招聘是由一系列步骤相互结合、相互现代企业的人员招聘是由一系列步骤相互结合、相互补充而形成的一套完成的程序。在这一人员招聘的程序中，补充而形成的一套完成的程序。在这一人员招聘的程序中，工作分析能够在确定选录标准、人员招募和人员甑选等方工作分析能够在确定选录标准、人员招募和人员甑选等方面，提供

43、具有关键意义的支持和贡献。面，提供具有关键意义的支持和贡献。笔笔试试任考任考职核职核资确资确格认格认选选录录决决定定录岗录岗用前用前人培人培员训员训正式正式上岗上岗试试用用期期评评估估面面试试人员人员甑选甑选人人员员招招募募征收征收召集召集候应候应选聘选聘人资人资 料料确定选录标准确定选录标准选选择择实实施施方方案案对对应应聘聘者者评评估估人人力力资资源源规规划划人部人部事门事门部设部设会计会计同方同方用案用案人人二、职位分析与招聘广告的关系二、职位分析与招聘广告的关系招聘广告的内容招聘广告的内容职位说明书职位说明书职位名称职位名称工作内容工作内容任职要求任职要求工作标识工作标识基本职责基本职

44、责任职资格任职资格工作概要工作概要直接转换直接转换提炼最重提炼最重要的部分要的部分提炼最重提炼最重要的部分要的部分职位名称：人力资源经理职位名称：人力资源经理 工作内容：工作内容： 确保所有的人力资源战略和政策都能够与公司的业务发展相匹配。确保所有的人力资源战略和政策都能够与公司的业务发展相匹配。 确保对员工进行有效的培训以提高员工的质量。确保对员工进行有效的培训以提高员工的质量。 通过对下属的甄选、培训、激励以及开发确保他们能够胜任当前以及未来的职责。通过对下属的甄选、培训、激励以及开发确保他们能够胜任当前以及未来的职责。 任职资格：任职资格： 大学及大学以上教育程度。大学及大学以上教育程度

45、。 人力资源领域五年以上工作经验，两年管理经验。人力资源领域五年以上工作经验，两年管理经验。 对国家政策和规章制度有全面了解。对国家政策和规章制度有全面了解。 良好的英语和计算机应用能力。良好的英语和计算机应用能力。三、工作分析与人员甑选的关系三、工作分析与人员甑选的关系（一）人员甑选的基本流程（一）人员甑选的基本流程 通过招聘广告吸引到的求职者，需要通过一系列的人员甑选通过招聘广告吸引到的求职者，需要通过一系列的人员甑选程序来对其进行筛选，以发现最适合招聘条件的应聘者。对于大程序来对其进行筛选，以发现最适合招聘条件的应聘者。对于大多数企业而言，人员甑选程序主要包括多数企业而言，人员甑选程序主

46、要包括求职申请书筛选、考试、求职申请书筛选、考试、初次面试、复试四个步骤。初次面试、复试四个步骤。这四个步骤相互结合、相互补充，形这四个步骤相互结合、相互补充，形成一个成一个“漏斗式漏斗式”的人员甑选过滤器，逐步缩小人员甑选的范围。的人员甑选过滤器，逐步缩小人员甑选的范围。求职申请书筛选求职申请书筛选考试考试初次面试初次面试复试复试确定录用确定录用应 聘应 聘者者新新 员员工工人员甑人员甑选步骤选步骤主要考察主要考察指标指标与工作与工作说明书说明书的联系的联系方式方式工作说明工作说明书中的书中的对应部分对应部分求职申求职申请书筛请书筛选选学历、专学历、专业、工作业、工作经验、资经验、资格证书格

47、证书直接直接教育程度、教育程度、工作经验、工作经验、资格证书资格证书考试考试基础知识、基础知识、岗位知识岗位知识直接直接职位所需职位所需要的知识要的知识初次面初次面试试知识、能知识、能力与经验力与经验间接间接知识、能知识、能力与经验力与经验要求要求复试复试知识、能知识、能力与经验力与经验间接间接知识、能知识、能力与经验力与经验要求要求（二）工作说明书与人员甑选各环节的关系（二）工作说明书与人员甑选各环节的关系四、工作分析与面试的关系四、工作分析与面试的关系n（一）面试的评价结构（一）面试的评价结构n 面试对于应试者的考察，可以区分为两大类：面试对于应试者的考察，可以区分为两大类：一类是对通用性

48、要求的考察一类是对通用性要求的考察，即从，即从战略和组织层面提出的对企业内所有员工的要求，这类要求常常包括基本的仪表、气战略和组织层面提出的对企业内所有员工的要求，这类要求常常包括基本的仪表、气质、风度、语言表达能力、关于行业和产品质、风度、语言表达能力、关于行业和产品/ /服务的知识、组织对员工的一般（通用）服务的知识、组织对员工的一般（通用）能力要求等。能力要求等。另一类则是对职位的个性化要求的考察另一类则是对职位的个性化要求的考察，即由于职位工作内容上的差异，即由于职位工作内容上的差异而提出的个性化的任职要求，常常包括岗位知识、工作经验、职位能力要求等。而提出的个性化的任职要求，常常包括

49、岗位知识、工作经验、职位能力要求等。 n面试对应试者进行考察，主要依赖两种手段，面试对应试者进行考察，主要依赖两种手段，一种是观察一种是观察，即通过观看和倾听应，即通过观看和倾听应试者的言、行、举、指来考察应试者的外在特征，以及透过这些外在特征来考察试者的言、行、举、指来考察应试者的外在特征，以及透过这些外在特征来考察应试者的内在能力与素质；应试者的内在能力与素质；另一种手段则是提问另一种手段则是提问，通过提出具有针对性的问题，通过提出具有针对性的问题，透过应试者对问题的回答来考察应试者的知识、经验与能力。透过应试者对问题的回答来考察应试者的知识、经验与能力。确定面试所需确定面试所需考察的要素

50、考察的要素确定考察的手确定考察的手段和方式段和方式确定观察的内确定观察的内容与标准容与标准确定提问的问确定提问的问题与答案题与答案形成面试评形成面试评价表价表工 作 分 析 的工 作 分 析 的贡献贡献设计面试的主要步骤设计面试的主要步骤上述两个方面构成了分析面试的两个维度。通过上述两个方面构成了分析面试的两个维度。通过这两个维度，我们可以将面试的考察要素进行如这两个维度，我们可以将面试的考察要素进行如下的区分。而工作分析对于面试的贡献，主要体下的区分。而工作分析对于面试的贡献，主要体现在帮助确立面试中所需考察的岗位知识、经验现在帮助确立面试中所需考察的岗位知识、经验与能力要求。与能力要求。仪