《企业高层培训》PPT课件.ppt

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1、对高层的培训对高层的培训培训期望效果培训期望效果培训期望效果培训期望效果“两个点两个点两个点两个点”：一点基本的概念，一点初步的了解一点基本的概念，一点初步的了解一点基本的概念，一点初步的了解一点基本的概念，一点初步的了解管理学概论管理学概论培训期望效果培训期望效果培训期望效果培训期望效果“两个点两个点两个点两个点”：一点基本的概念，一点初步的了解一点基本的概念，一点初步的了解一点基本的概念，一点初步的了解一点基本的概念，一点初步的了解3管理的本质管理，从本质上讲，意味着 用智慧代替鲁莽，用知识代 替习惯与传统，用合作代替 强制。彼得彼得 德鲁克德鲁克.4管理的本质我们如何做事？4种组合（坐标

2、）Right thing in the right way Right thing in the wrong way Wrong thing in the right way Wrong thing in the wrong way 所以 管理就是“用正确的方法做正确的事”我们的方向是正确的吗？我们的方向是正确的吗？我们的方法是合适的吗？我们的方法是合适的吗？管理的本质5管理就是领导或管人（用人）。运筹帷幄之中，决策千里之外，我不如子房；连百万之师，战必胜，攻必取，我不如韩信；镇国家，扶百姓，不绝粮道，我不如萧何。此三人皆人杰，吾能用之，是所以得天下也。-刘邦 与项羽 我们的人员是在合适的位置

3、的吗？我们的人员是在合适的位置的吗？重新组合是否会产生更好的效果？重新组合是否会产生更好的效果？管理的本质6管理就是决策。同他人一道去实现目标 管理的概念：利用人员、材料、设备、资金、信息等资源通过计划、组织、指挥、协调、控制等手段更好地达到组织目标的过程。管理的五项职能：计划、组织、指挥、协调、控制管理的本质7管理就是决策。同他人一道去实现目标 管理的概念：利用人员、材料、设备、资金、信息等资源通过计划、组织、指挥、协调、控制等手段更好地达到组织目标的过程。管理的五项职能：计划、组织、指挥、协调、控制管理的本质8管理的核心是“人为为人人为为人”管理的意义是管理的意义是“修己安修己安人人”管理

4、的有效力量是管理的有效力量是“仁道感应仁道感应”管理的根本精管理的根本精神是神是“中庸中庸”管理的最佳状态是管理的最佳状态是“情、理、法情、理、法”交交融管理的最高境界是融管理的最高境界是“无为而治无为而治”管理的最终目标管理的最终目标是是“富国安人富国安人”管理的本质9管理就是决策。同他人一道去实现目标 管理的概念：利用人员、材料、设备、资金、信息等资源通过计划、组织、指挥、协调、控制等手段更好地达到组织目标的过程。管理的五项职能：计划、组织、指挥、协调、控制10思考2 大批量生产方式（福特）与精益生产方式（TOYOTA）的优缺点？想想：想想：11比较项目比较项目 精益生产方式精益生产方式

5、大批大量生产方式大批大量生产方式 工作方式工作方式 集成，多能，综合工作组集成，多能，综合工作组 分工，专门化分工，专门化 管理方式管理方式 权力下放、扁平化权力下放、扁平化宝塔试宝塔试供货方式供货方式 JITJIT方式，零库存方式，零库存 大库存缓冲大库存缓冲 产品质量产品质量 全体保证质量，零缺陷全体保证质量，零缺陷 检验部门事后把关检验部门事后把关 返修率返修率 几乎为零几乎为零 很大很大 生产组织生产组织 精简一切多余环节精简一切多余环节 组织机构庞大组织机构庞大 工作关系工作关系 集体主义精神集体主义精神 相互封闭相互封闭 用户关系用户关系 产品面向用户产品面向用户 产品少变产品少变

6、 供应商供应商 同舟共济、生死与共同舟共济、生死与共 互不信任互不信任 无长期打算无长期打算 两种生产方式对比分析12观念转变，消除浪费，价值流管理，团队精神及5S，持续改进设备总有效性自动化及防错作业快速转换流动生产设备布局多技能员工小批量生产缩短生产周期均衡混流生产看板拉动准时化生产库存降低消除浪费降低成本全面质量管理全面生产维护精益企业精益企业精益生产的体系精益企业之屋13u废品量最低 u准备时间最短u机器损坏低 u减少零件搬运，搬运量低JITJIT方式方式v基本思想可概括：在在正确正确的的时间时间以以正确正确的的方式方式按按正确正确的的路线路线把把正确正确的的物料物料送到送到正确正确的

7、的地点地点 JIT以订单驱动，通过看板，采用拉动方式把供、产、销紧密地衔接起来，使物资储备，成本库存和在制品大为减少，提高了生产效率 每次都刚好及时！每次都刚好及时！JIT的目标是彻底消除无效劳动和浪费，具体要达到以下目标：u库存量最低u生产提前期最短u批量小14以以“零缺陷零缺陷”目标目标思考：在丰田公司，每个员工发现问题后都可以叫停生产线，这样做好吗？v精益生产所追求的目标是“零缺陷”。即最低的成本、最好的质量、无废品、零库存与产品的多样性。应无止境地去追求这一目标，才会使企业永远保持进步，永远走在他人的前头。v工作标准必须是零缺陷，而不是“差不多就好”。“差不多就好”是说，我们将仅仅在某

8、些时候满足要求。而零缺陷的工作标准则意味着我们每一次和任何时候都要满足工作过程的全部要求。它是一种认真的符合我们所同意的要求的个人承诺，同我们做人的原则一样，要诚实、守信，答应了做不到就会失信于人失去市场。15v大力推行独立自主的小组化工作方式。充分发挥一线职工的积极性和创造性，使他们积极为改进产品的质量献计献策，使一线工人真正成为“零缺陷”生产的主力军。v企业对职工进行爱厂如家的教育，并从制度上保证职工的利益与企业的利益挂钩v应下放部分权力，使人人有权、有责任、有义务随时解决碰到的问题。v满足人们学习新知识和实现自我价值的愿望，形成独特的，具有竞争意识的企业文化。以“人”为中心 丰田公司对员

9、工的口号是：既要造车又要造人16丰田员工培训大致分为两大类：晋级培训和专门培训，体现两大原则：能力培养与知识培训相结合，以能力培养为主；集中培训与OJT相结合，以OJT为主。两大原则成为丰田人才培养的核心理念。OJT培训 On the Job Training指在工作岗位上，在上司或指导老师的指导下，一对一有计划地培养特定员工特定工作技能的培训过程。主要有三种：工作指导，岗位轮换和问题解决提高生产效率的真理提高生产效率的真理培训期望效果培训期望效果培训期望效果培训期望效果“两个点两个点两个点两个点”：一点基本的概念，一点初步的了解一点基本的概念，一点初步的了解一点基本的概念，一点初步的了解一点

10、基本的概念，一点初步的了解提高效率的十二条真理18第第1条真理，所有的条真理，所有的劳动劳动都是一个都是一个过过程。程。这似乎是显而易见的道理，但有些现代企业的管理方式表明，我们并没有真正领会这个简单的道理。如果我们不能意识到顾客和供应方之间的关系，如果我们忘记了劳动就是将进来的东西变成出去的东西，如果我们不能将劳动看作超出时间和空间概念的一个更高级的整体的一部分，那么我就没有认识到这一条真理。第第2条真理，所有的条真理，所有的过过程都需要持程都需要持续续的分析，都有提高的可能。的分析，都有提高的可能。“我们一直都是这么做的”，这是我们最常挂在嘴边的一句话。质量证书也常常只颁发给那些遵循固有的

11、生产过程和管理模式、不能产生竞争优势的企业。创新和根本性的提高来自不断的怀疑和不满足。提高效率的十二条真理19第第3条真理，所有的过程都应有章可循。条真理，所有的过程都应有章可循。知道应该做些什么，这是实现生产率目标的重要组成部分，按不是全部。必须确定下来每隔多长时间应该了解一次相关的数据，整个体制也应该保障这些数据能够送达相关的人员。第第4条真理条真理,过程中的所有必要条件都必须落实。过程中的所有必要条件都必须落实。在可以保障目标得以实现的所有必要资源不够完备的情况下就投入工作是很不利的。第第5条真理，对过程的最终结果应该有所规划。条真理，对过程的最终结果应该有所规划。曾就职于壳牌石油公司的

12、阿里.德赫斯指出，不能只制定一个死板的计划，而要制定出一系列目标，即所谓的未来备忘录，让我们能够以灵活的方式应对随时出现的各种情况。提高效率的十二条真理20第第6条真理，所有的过程都应有个计划。条真理，所有的过程都应有个计划。不要等到最后才知道行不行，要对每个阶段性成果都做出规划，以便掌控整个过程。第第7条真理，所有的过程和制度都应按要求进行。条真理，所有的过程和制度都应按要求进行。一剂妙方就是：全程跟踪监督。这不是缺乏信任的表现，而是同我们团队分享过程与责任。一般来说，通过积极的冲突和跟踪监督可以避免不完善的东西。第第8条真理，所有的过程都应该接受评判和控制。条真理，所有的过程都应该接受评判

13、和控制。已故著名企业顾问亚历山大.普劳德福特常说，没有评判就没有控制。确定所完成的工作是好还是不好，这是采取决策和走向成功必不可少的。第第9条真理，所有不完善的方面也应该接受评估和控制。条真理，所有不完善的方面也应该接受评估和控制。如果我们不对这些问题进行分析的评估，它们就永远无可避免。提高效率的十二条真理21第第10条真理，出现问题的时候立即采取行动可以保障目标的实现。条真理，出现问题的时候立即采取行动可以保障目标的实现。不要等到以后再说，一旦发现问题和偏差就立即纠正。这不仅仅是时间的问题，还关系到成本和做事的习惯。第第11条真理，所有人员都迎接受教育和培训。条真理，所有人员都迎接受教育和培

14、训。培训的目的是为了加快下属的成长。第第12条真理，企业的整个领导层应该为一个团队来工作。条真理，企业的整个领导层应该为一个团队来工作。不要对令人信服的共同目标产生任何怀疑。要想将梦想变成现实，首先应该相信它是有可能实现的，要坚信自己绝对能做到超越梦想的程度。快速切换的法则快速切换的法则培训期望效果培训期望效果培训期望效果培训期望效果“两个点两个点两个点两个点”：一点大概的认识，一点学习的兴趣一点大概的认识，一点学习的兴趣一点大概的认识，一点学习的兴趣一点大概的认识，一点学习的兴趣（4）快速切换的实施法则）快速切换的实施法则平行作业平行作业手可动脚勿动手可动脚勿动使用道具不用工具使用道具不用工

15、具尽量不用螺栓尽量不用螺栓不要取下螺栓不要取下螺栓标准不要变动标准不要变动事前充分准备事前充分准备快速快速切换切换7法则法则Training Within Industry平行作业平行作业 两人以上共同从事切换作业。两人以上共同从事切换作业。从事平行作业时，两人之间的配合动从事平行作业时，两人之间的配合动作必须演练纯熟，尤其要大声呼应、逐步作必须演练纯熟，尤其要大声呼应、逐步确认，以策安全。确认，以策安全。手可动脚勿动手可动脚勿动 主要以来双手完成切换动作，务必减主要以来双手完成切换动作，务必减少双脚移动或走动的机会。少双脚移动或走动的机会。将切换必需的工具、模具、辅助材料将切换必需的工具、模

16、具、辅助材料等充分有序地准备好，放在伸手可及之处，等充分有序地准备好，放在伸手可及之处，这样可以减少移动和寻找时间。这样可以减少移动和寻找时间。Training Within Industry使用道具不用工具使用道具不用工具尽量不用螺栓尽量不用螺栓 专门为切换制作必需的道具，这样可专门为切换制作必需的道具，这样可以提高切换的速度和效率，同时尽可能减以提高切换的速度和效率，同时尽可能减少道具的种类，以缩短寻找和取放道具的少道具的种类，以缩短寻找和取放道具的时间。时间。装卸螺栓费时费力，设备的切换部分装卸螺栓费时费力，设备的切换部分尽量不要使用螺栓联结方式，可用插销压尽量不要使用螺栓联结方式，可用

17、插销压杆、卡式插座、定位板、燕尾槽等联结方杆、卡式插座、定位板、燕尾槽等联结方式取而代之。式取而代之。Training Within Industry不要取下螺栓不要取下螺栓 非得使用螺栓时，要设法减少上紧及非得使用螺栓时，要设法减少上紧及取下螺栓的时间，可采用只旋转一次即可取下螺栓的时间，可采用只旋转一次即可拧紧或放松的方式，亦可使锁紧部位高度拧紧或放松的方式，亦可使锁紧部位高度固定化。固定化。标准不要变动标准不要变动 换型后的调整费时费力，切换时尽量换型后的调整费时费力，切换时尽量做到设备条件毋须调整，常用的方法有：做到设备条件毋须调整，常用的方法有：将内作业转化为外作业将内作业转化为外作

18、业 变整体切换为局部切换变整体切换为局部切换 切换作业标准化切换作业标准化 （如切换程序化、切换模板化）（如切换程序化、切换模板化）事前充分准备事前充分准备 将外作业在停线以前充分完成，将外作业在停线以前充分完成，避免内作业开始后需要停下来补做外避免内作业开始后需要停下来补做外作业。作业。所以，应该将外作业也标准化，所以，应该将外作业也标准化，减少外作业的耗减少外作业的耗时间和人力投入。时间和人力投入。快速切换快速切换7法则法则平行作业平行作业手可动脚勿动手可动脚勿动使用道具不用工具使用道具不用工具尽量不用螺栓尽量不用螺栓不要取下螺栓不要取下螺栓标准不要变动标准不要变动事前充分准备事前充分准备

19、Training Within Industry制造体系评价距阵制造体系评价距阵培训期望效果培训期望效果培训期望效果培训期望效果“两个点两个点两个点两个点”：一点基本的概念，一点初步的了解一点基本的概念，一点初步的了解一点基本的概念，一点初步的了解一点基本的概念，一点初步的了解目的与适用范围：用于指导与评价企业实施精益生产方面的工作，共分16个分项。红色预示企业处于危险境地，绿色代表企业富有竞争力。随着工作的不断深入，评价得分点将趋近于靶心中的绿色区域。精益生精益生产实产实施与施与评评价矩价矩阵阵1/16供应商（或服务）拉动系统集成R1R1R2R2Y3Y3Y4Y4G5G5G6G6工 作 单 元

20、使 用 的 材料 不 能 从单 元 附 近获 取，是由 单 元 的人 从 库 房中领取材料的订购是按照一个推动计划或MRP系统进行，材料推动单元不管单元是否需要或不需要材料放置在工作单元附近，单元使用时易于获取。对单元材料耗用的补充，是以班次、天或者以更长的时间为单位，按一个计划或预计的数量补充，这个计划或预计的数量是根据过去耗用的数量做出的按工作单元材料消耗的可视信号对置于单元附近的消耗材料进行补充。可视信号可以是看板或别的形式，可视信号应能使人容易地识别出最大和最小库存水平，使补充材料的人容易地识别出需对单元进行材料补充工作单元实际材料消耗的信号传送给材料供应商，由其对消耗及时补充由供应商

21、对工作单元的材料消耗进行监控，适时对材料消耗补充注释：1.工作单元：是指具有相同加工过程、或相同产品、或同一顾客的生产工段。（material requirements planning）：物料需求计划，是利用生产日程总表（MPS）、零件结构表（BOM）、库存报表、已订购未缴或订单等各种相关资料，经正确计算而得出物料的变量需求，进而提出各种新订购或修正各种已订购的物料的管理技术。3.材料（Material）：此处其含义即包括材料，也包括零辅件。实施提示：应最大限度使工作单元减少非增值活动（如领料活动）。工作单元所使用的材料应放置在单元附件。建立可视信号系统，由工作单元的消耗拉动库房补充；同样，

22、库房也应建立可视信号，以拉动采购。材料存货有控制并不断减少，由数据和趋势证明。2/16内部拉动系统集成R1R1R2R2Y3Y3Y4Y4G5G5G6G6工作单元之间的材料流转是按照一个以小时、班次或以天为周期的计划进行的工作单元所有人员都接受了JIT的培训，都认识到了单件流要比批量流转的生产方式好拉动系统信号（如看板、最大/最小水平）指示单元要为下序生产产品的数量，单元应用该信号组织生产单元成员按照拉动系统信号生产，系统信号根据顾客的使用情况、用不同的颜色区域表示生产的先后顺序，如红-黄-绿颜色，红色代表最优先生产，其他依序缓之从原材料到产成品整个过程，通过拉动系统把各个生产单元的生产连接起来单

23、元成员有了足够的知识和经验，能够审查其他工作单元的过程流转、识别改进的机会，单元成员能够帮助其他单元开发有效的拉动系统注释：1.单件流（One Piece Flow）：零件在前一道工序加工一结束，立即流转到下一工序加工，这是最快的流转方式，工序间为“零库存”。实施提示：在产品整个过程中，设定流转批量，批量越小越好、最好是单件流。在那些控制过程建立“超市”，确定“超市”最大和最小存货水平。建立单元间的拉动系统。3/16 顾客拉动系统集成实施提示:1、顾客拉动是生产拉动系统的源头，应尽最大可能将顾客拉动-单元间拉动-供货系统拉动连接起来。2、要不断降低产成品的存货，实现产成品存货最小化乃至零库存。

24、3、提高生产系统的柔性，以能适应顾客的任何变化要求，从快换和加强技术熟练等方面提高。R1R1R2R2Y3Y3Y4Y4G5G5G6G6工作单元使按照生产计划生产的，计划的生产速率与顾客使用产品的速率没有直接联系。由材料或生产部门制定生产计划，计划人员是工作单元外部的人员除生产计划之外，没有别的信号指示生产的开始或停止，不管顾客是需要还是不需要，工作单元只是以计划的速率继续生产由工作单元成员制定生产计划，生产计划是与顾客的需求量相关的，是满足顾客需求的工作单元按照顾客的需求开始或停止生产，当生产足以满足顾客要求时，单元不再以计划的速率继续生产，而使生产停下来工作单元按照指示顾客实际需用的可视信号进

25、行生产，按照可视信号补充产成品（可视信号可以是看板、空箱或架子）工作单元可以根据顾客的最小用量生产，最小用量以可识别的可视信号如一小时产量/一箱数量/一架数量表示。工作单元是柔性的，可以调整成员时间、工具和设备，以能适应顾客的每天变化要求4/16 努力改进劳动工时效率R1R1R2R2Y3Y3Y4Y4G5G5G6G6工作单元没有对生产效率考核，工作单元不了解生产效率目标和劳动定额指标工作单元为了满足顾客交付要求，经常需要加班，向顾客准时交付未达到100%。由于工作单元的过程未得到控制，在过去60天内至少曾发生一次额外增加运费的交付单元成员了解了生产效率目标，知道要为实现目标而努力。工作单元对生产

26、效率作了记录、统计，对趋近定额目标的趋势作了跟踪单元成员能够审查顾客需求的节拍，按顾客需求节拍确定过程节拍生产。为了消除浪费，对工作单元做了改进，如改进流程、改进单元布置、改进设备布置。单元成员成功地对生产过程作了改进，使过程更合理、消除了过程中的浪费、取得了生产效率超过劳动定额目标至少10%的成效（此时应评审或修订定额）。在过去6个月内，所有顾客订单都准时交付，没有一次额外运费产生单元成员能够帮助其他单元对过程流程和生产周期时间进行研究改进。单元成员有证据表明他们是少帮助了一个其他单元进行了改进，使生产效率达到了劳动定额目标注释：劳动定额（工时定额）：单位时间内生产产品的数量或生产单位产品所

27、需要的标准工时数。2生产效率：生产（合格）产品的定额（标准）工时数/实际需用的工时数%。3生产节拍：与销售节拍相同步的统一的生产节拍，节拍时间=每班有效工作时间/每班顾客需求量。实施提示：1、应制定科学的合理的劳动定额，劳动定额一般情况是在单位时间内、在现行的劳动条件下最高效率的生产产品数量。2、提高生产效率应从工装、设备、技术熟练程度、不合格减少诸方面改进。3、这里的准时交付未考虑由于运输的原因，在准时交付考核时应区分原因（运输和生产）分别考核。这里的加班是指未完成劳动定额而采取的加班。4、应对工作单元的未按定额工时完成的生产加班进行考核。5/16 努力减少生产流转批量注释：1、在制品（wo

28、rk in process）：在产品过程中加工流转的产品，相对产成品和原材料而言，是一种过程产品。实施提示：1、与2/16相结合，制定合适的流转批量。2、将在制品存货不断减少，直至为零，对非存不可的设定目标并实现。R1R1R2R2Y3Y3Y4Y4G5G5G6G6在 制 品存 货 被认 为 是一 种 贡献工作单元认识到了减少在制品的价值，制定了减少在制品存货的目标。工作单元的在制 品 减 少 了10%生产流转批量至少减少了一次，在制品比最初数量减少了25%生产流转批量至少减少了两次，再制品比最初数量减少了50%存货数量（包括采购材料、在制品、产成品）减少了90%，单元成员能够帮助其他单元减少存货

29、生产流转批量减少成为单件流，单元成员至少帮助一个其他单元减少在制品存货至少50%6/16 全面生产维护注释：1、故障停机时间：指除计划安排预防维护需要的停机时间之外的任何由于设备/工装原因而不能开动生产线或使生产停止的时间（由于质量问题而停机的时间也应记录考核、改进）。实施提示：1、要有预防维护计划，计划至少包括维护项目、方法、职责和程序等。2、要确定或设定停机（设备或工装的停机）时间基准。3、对停机（各种原因停机）时间记录、统计、分析、反馈、改进预防维护工作，减少停机时间。4、建立设备总效率数据，全面提高设备效率。R1R1R2R2Y3Y3Y4Y4G5G5G6G6未做预防维护，工作单元的设备只

30、要还能运转就一直运转下去直至出现故障而被迫停机。设备故障司空见惯、难以预测，没有办法考核故障停机时间对工作单元的最重要设备实施了预防维护计划，工作单元操作人员对每班/天/周/月的停机时间进行记录和考核按预防维护计划的规定进行实际维护，单元成员包含在预防维护之中。与最初或一个基准线比较，停机时间减少了50%单 元 成 员是 减 少 停机 时 间 工作 小 组 的一 部 分，停 机 时 间至 少 比 确定 的 基 准线 减 少 了75%单元成员得到培训并具有文件化程序，能对他们的设备进行需要的全面预防维护单元成员对设备进行了改进（如消除了故障原因、采取了防错措施等）是设备变得比新的更好。单元成员有

31、证据表明对其他单元进行了培训并使他们能够进行预防维护7/16 快速转换能力实施提示：1、制定或测量出所有需要转换的标准转换时间。2、制定转换方法和程序，把转换项目分成内部和外部转换项目。3、对每次转换都要记录并与标准时间比较。4、改进工装/工具，减少转换时间、提高转换质量水平。R1R1R2R2Y3Y3Y4Y4G5G5G6G6一个过程担负多种（规格）产品生产，需要转换生产。由于转换耗时太长和费力，工作单元设法避免转换。转换时间未做考核由于单元成员没有授权或没有技术和经验，生产转换要由单元外部人员进行单元成员制定了明确的转换方法、设定了转换标准时间并进行考核。转换时间与最初的标准时间比减少了25%

32、单元成员把转换的工作项目分成内部和外部项目分别实施，转换时间减少了50%单元成员能够对其他单元培训生产转换和如何考核，转换时间减少了75%工作单元能在最坏的情况下，使转换时间仍少于5分钟。有证据表明，单元成员帮助其他单元把生产转换时间较原先水平减少了50%8/16 应用绩效矩阵持续改进管理实施提示：1、公司/工厂和单元都应有各级的运行目标，单元的目标是公司目标的分解，是实现公司目标的基础。2、公司/工厂和单元应建立经营、运行和质量方面的目标，也包括精益生产的目标。这些3、3、目标应是一体性的、应构成管理的主体工作。4、目标的制定应采用Benchmarking，应是具有挑战性、又要努力能够实现。

33、5、对目标的实现应跟踪、实现结果与目标比较，总结好的、纠正不好的，不断改进绩效、形成良性循环。这些绩效可在公司内部交流。R1R1R2R2Y3Y3Y4Y4G5G5G6G6工厂管理者未设定质量、交付和生产效率的期望值，单元成员在这方面一无所知工厂管理者制定了质量、交付和生产效率的指标，单元成员也非常清楚，但没有制定单元的指标单元成员制定了他们自己的质量、交付和生产效率的指标，单元成员了解顾客的需要、也知道要使顾客满意所需要做的工作单元（或公司）制定了一个文件化程序，对单元了解和满足顾客的需求/对单元报告绩效/对不能满足顾客需求应采取纠正措施改进绩效等做出规定单元成员保持绩效的记录、保持采取纠正措施

34、解决问题的记录、保持改进绩效的记录（记录可以是图表、文件等）单元成员能够培训其他单元了解顾客的需求、跟踪他们自己的绩效、采取措施解决问题和改进绩效9/16 应用CSA减少管理和信息处理的浪费注释：1、CSA：是使管理部门与实施管理任务的工作单元聚焦在管理任务和完成管理任务过程中的浪费。实施提示：1、从顾客需求开始到让顾客满意的整个过程，要由有关管理部门和工作单元共同实现，各管理部门（或联合）把管理工作形成流程图，分析和识别出管理工作的浪费并把浪费减少。R1R1R2R2Y3Y3Y4Y4G5G5G6G6工厂管理者和单元成员没有接受过CSA培训，不能识别管理和信息处理中的浪费仅是主要管理工作人员接

35、受 了 CSA培训，培训没有扩展到工作单元单元成员接受了CSA培训，把管理流程图示化，并从中识别出主要的非增值的管理活动单元成员花费在非增值管理活动上的时间减少了50%单元成员花费在非增值管理活动上的时间减 少 了 75%，工作单元的管理报表减少了90%单元成员和办公室人员能够培训其他单元识别和减少管理过程中的浪费10/16 防错工具和方法的保持R1R1R2R2Y3Y3Y4Y4G5G5G6G6防止和发现产品缺陷系统失效，不合格品流出工作单元，操作人员不考核内部和外部的不合格。防错装置没有定期验证其有效性，没有选用“最佳防错模式目录”中的措施防错检验得到了改进，一般情况不合格品未流出单元，流出单

36、元的不合格少于在单元内部发现的不合格。一些防错装置没有验证其有效性，发现失效需采取纠正措施时，要在48小时之后进行实施了防错工具和方法，防止了主要失效模式。防错装置的有效性定期地验证，防错失效一经发现，在48小时就采取了纠正措施。应用过程的信息和资料、分析过程、找出不合格的起因和机理。在过去90天里交付顾客的产品实现了零缺陷。防错装置的有效性定期地验证，失效一经发现24小时就采取了纠正措施在FMEA中，全部失效模式被识别并采取了纠正措施，即使RPN很低的也一样。在过去6个月内交付顾客产品实现了零缺陷。单元成员能够帮助其他单元检查过程失效模式和采取防错方法在过去12个月内交付顾客产品实现了零缺陷

37、。工作单元在各种情况下都应用文件化的最佳防错模式（在目前没有目录的情况下，文件化的防错模式应与其他工厂同样的过程作过比较）10/16 防错工具和方法的保持注注释释：FMEAFMEA：（潜在）失效模式及后果分析。：（潜在）失效模式及后果分析。RPNRPN：危：危险顺险顺序数，是序数，是对对失效模式后果、失效模式后果、频频度和探度和探测测度的度的综综合合评评价。价。实实施提示：施提示：防防错错工具及方法来源于工厂的工具及方法来源于工厂的经验经验，来源于其他工厂的，来源于其他工厂的经验经验公司要加公司要加强强交流。交流。认认真做好真做好FMEAFMEA，这这是最有效的是最有效的预预防措施，防措施，F

38、MEAFMEA中的任何措施都中的任何措施都应应是是经过试验经过试验、实实践践证证明有明有效的，要有数据支持。效的，要有数据支持。防防错错方法包括防止其印方法包括防止其印/机理或失效模式、机理或失效模式、查查出其印出其印/机理并机理并导导致找到致找到纠纠正措施、正措施、查查明失效明失效模式，最好的是防止缺陷模式，最好的是防止缺陷产产生。生。FMEAFMEA中的措施中的措施应应在控制在控制计计划中落划中落实实，控制，控制计计划的划的实实施施应应有有实实践效果践效果验证验证，对对那些可靠的有那些可靠的有效崔噢是可以与其他工厂比效崔噢是可以与其他工厂比较较形成文件化的防形成文件化的防错错模式。模式。对

39、对那些并未控制住的那些并未控制住的应应反反馈馈到到FMEAFMEA，修，修订订FMEAFMEA中的控制措施和修中的控制措施和修订订控制控制计计划。划。11/16 有效的过程审核和出厂检验注释：1、过程审核：这里指的是验证生产过程是否符合文件程序的规定，即监控。区别于质量管理体系的“过程审核”。实施提示：1、过程审核是生产管理人员的一部分职责（不排除其他人员的职责），应有计划并按计划实施。通过审核不断改进对文件程序执行的正确性和提供文件的有效性。R1R1R2R2Y3Y3Y4Y4G5G5G6G6没有开展由单元外部人员对生产现场的质量系统进行过程审核由具有资格的人员对所有班次进行过程审核，审核结果未

40、形成文件。由于缺乏对审核信息交流的规定，工厂管理者不知道审核发现的失效工 厂 审 核和 出 厂 检验 结 果 形成了文件，单 元 间 进行了交流，制 定 和 实施 了 纠 正措 施 但 未形 成 正 式文件对于过程审核和出厂检验的问题采取了纠正措施，并在工厂范围内进行了跟踪，而不是仅仅对问题作个评定。每次审核和出厂检验发现的失效在减少、都不多于4个过程审核的问题和纠正措施在每个单元内进行了跟踪，对问题跟踪的职责由工厂人员转换到单元人员。进一步的改进使审核和出厂检验的问题大为减少，每次审核/检验发现的失效不多于1个根据审核/检验信息的反馈，工厂妒忌培训工作做了修订和改进，使失效不再复现。失效大为

41、减少，每4次审核/检验发现的失效不多于2个12/16有效的应用SPC监控过程变化注释：16过程能力相当于实施提示：1、统计控制是非常有效的预防措施，应尽最大可能在更多产品/过程特性上应用。R1R1R2R2Y3Y3Y4Y4G5G5G6G6控制计划中，标明特殊控制的产品和过程特性没有应用控制图控制。在所应用的控制图中有许多控制无效（如控制限不正确、失控或超限未注释、未纠正等）失控条件一般地被标识出来，然而经常是没有采取遏制措施（只要发现失控，就应确认、检出，遏制措施如对怀疑批次加大抽样 检 验 或100%检验）失控条件一般地被识别出来，在过去90天里总有几个除外（即没有对失控注释、没有评审继而采取

42、措施）。对所有识别出过程能力不足（Cpk1.67工作单元具有应用SPC的丰富知识和革新精神。应用SPC使检验/拒收/调整减少，节约了成本，给顾客带来了有据可查的好处。应用统计控制的产品/过程特性的过程能力Cpk2，并持续改进一直到613/16工作现场的清洁、有序实施提示：1、要制定工作场所清洁有序的标准，要明确责任区域，要制定检查和评比的制度并坚持实施。2、要使全体员工形成良好的素养，成为在企业内能够自律的人、成为能够按各种规定行事的人。R1R1R2R2Y3Y3Y4Y4G5G5G6G6工作单元杂乱、肮脏，没有一个系统方法考核工作现场的清洁和有序工作单元的清洁工作只是在特别时机才进行（如有人参观

43、时），建立了考核工作场所清洁和有序的系统工装、盛物箱、检具、材料都放在规定的地方。建立并有效地实施了考核工作场所清洁和有序的系统，设定了工作场所清洁有序的目标已检查出的“毛病”数量比最初的状态改进了50%，至少每个月都开展了挂红签活动，至 少 在 3个月时间里，单元成员每周都达到了清洁有序的目标至少在6个月时间里，单元成员每周都达到了清洁有序的目标，情节有序的状态是靠习惯保持的。单元成员至少帮助1个其他单元制定并达到了工作场所清洁有序的目标14/16有效的应用问题解决，改进内部PPM注释：1、PPM：每百万产品的不合格品数。2、问题解决：从症状分析到产生的原因，再到改进措施的过程。可用的基本技

44、术有排列图、鱼刺图及SPC，常采用8D模式。实施提示：1、对内部和外部PPM有准确的记录和统计，在当前水平上制定目标，对任何不合格都应严格地按照规定的程序解决。R1R1R2R2Y3Y3Y4Y4G5G5G6G6工 作 单 元 内 部PPM（包括内部和外部顾客拒收的属于单元责任的产品，也包括单元内部拒收的产品）未作考核指标跟踪，改进措施未形成文件工作单元对PPM做了跟踪（保持纪录、单元所有人都可以看到），应用问题解决方法也形成了文件。然而工作单元的PPM并没有得到实质改进工作单元制定了适当的PPM目标，改进计划形成了文件并进行了考核。计划应明确谁负责、何时实现目标由于方法正确和有个好计划，纠正措施

45、实施后使PPM比最初（数值）至少减少了50%进一步采取纠正措施使PPM比最初至少减少了90%进一步采取纠正措施使PPM达 到100以内15/16有效的应用最佳制造规范实施提示：1、企业应根据自己的条件和经验，应制定一些高于一般标准的制造规范在工厂内部使用，并统一内部的设计和制造标准。2、目前公司没有一个标准规范，各工厂可根据自己的情况逐步制定，然后交流或统一。R1R1R2R2Y3Y3Y4Y4G5G5G6G6工作单元没有过程的标准化的制造规范，即使有也不明白对于已有的过程标准制造规范能够理解但不清晰、不简明也不易交流标准制造规范组织得很好、清晰和简明，但需要改进。新员工需要增加另外的图解和说明工

46、作单元对标准制造规范进行了有效的开发，对规范作了重大改进可以得到足够的可视性好的规范，含关键的可视图形和文字的规范恰当地放在现场方便使用与其它工厂的同样的产品或过程的制造规范比较并形成最佳制造规范并实施16/16有效的岗位培训系统注释：1、入门（定向）培训：泛指那些基本的、通用的、常识性或意识方面的一些知识培训，如安全培训、规章制度和质量方面的培训。2、再培训：尽管已作了全面培训，但其工作结果证明不能胜任工作，其培训资格失效，应进行再培训。实施提示：1、单元的绩效是培训的结果，也是对培训的验证。培训的有效性应与单元的优良绩效相一致，两者相辅相成。2、单元内应保持有效的培训矩阵，单元人员的任何岗

47、位操作应与培训矩阵一致。3、培训最终要由单元管理，培训的需求应由工作目标的实现产生并得到培训，受目标实现结果的检验。R1R1R2R2Y3Y3Y4Y4G5G5G6G6工作单元某些岗位人员没有接受或仅有很少的培训，工厂培训矩阵没有更新（矩阵应包括单元全部人员和全部工作，注明每项工作谁培训达到了什么水平）。定向或入门的培训未经常进行某些变化（如新的人员/进行了新的培训/过程变更），培训矩阵没有及时更新。岗位操作人员进行了有限的培训，建立和实施了新员工的入门培训系统，培训系统覆盖了长期和临时员工工厂的培训矩阵根据工作单元的反馈定期地更新，在岗培训人员的生产由有资格的人员对其监控和对其检查的产品进行再检

48、查并形成文件。对所有新员工进行了入门培训岗位操作人员的培训系统得到有效实施，用过程审核或系统审核的结果来评价培训的有效性。工作单元独立管理自己的培训工作和文件，在培训资格失效时实行再培训根据工作单元的反馈，工作单元的培训进行了较 大 改 进，入门培训系统有了较大改进与其它单元/工厂的培训系统比较（Benchmarking），对培训系统改进形成最佳培训系统做为领导者：1、管理的本质是什么？2、我们做了哪些？3、八大管理原則 以顧客為中心 領導作用 全員參與 過程方法 系統的管理方法 持續改進 依據事實的決策方法 互利的供方關係總則v组织应采用本卓越管理体系以系统的、透明的方式进行管理，并按本要求

49、建立、实施并保持全面一体化管理体系，充分考虑顾客及相关方的需求和期望，加强绩效管理并采用有效工具持续改进组织绩效与效率，以使组织获得最大成功。v最高管理者应通过以下途径建立一个以顾客为导向的组织：1)确定过程、体系，这些过程能有效地得到理解与高效运作；2)确保过程受控，组织业绩得到持续改进。使 命、遠 景、價 值 觀v组织应建立自己的使命、远景及以顾客为中心之经营理念，引导组织追求卓越。组织的经营理念应得到全员的理解与沟通，并在日常运作中能够充分体现。组织经营理念应体现在组织战略策划中，且应与集团理念一致。v随着组织发展、环境变化与创新需求，以上内容应得到评审，以适应组织的发展。管理方針高层管

50、理者应确保制定管理方针,且：1)与组织使命、远景、价值观一致；2)适合于组织活动、产品的性质、规模及影响；3)包括对持续改进和污染预防、遵守现行职业健康安全法规及满足相关方要求的承诺；4)提供制定和评审管理目标的框架；5)在组织内得到有效沟通和理解；6）在持续适宜性方面得到评审。領導作用管理者应向顾客及相关方作出承诺，并根据承诺对象的需求及组织内外环境变化予以改进：a)为顾客提供卓越产品和服务，确保顾客满意；b)为员工提供进取、晋升和从份发挥潜能的工作环境；c)满足相应法律法规要求,遵守经营道德,承当社会责任及公民义务；d)为上述活动提供充分资源。高层管理者应亲自参与重大经营管理活动，主要包括