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1、VI.转型计划转型计划 Andersen Consulting 2002VI-2目录目录n轉型計劃轉型計劃-組織策略與設計組織策略與設計n轉型計劃轉型計劃-細部組織架構與崗位調整細部組織架構與崗位調整n轉型計劃轉型計劃-績效評估體系績效評估體系 Andersen Consulting 2002VI-3股份公司总部职能中心能力要求股份公司总部职能中心能力要求我们将在今后进一步了解目前总部职能部门的职责角色后提出部门设置的具体我们将在今后进一步了解目前总部职能部门的职责角色后提出部门设置的具体建议。但是，总部职能中心应迅速建立新的能力，才能迎接新的挑战。建议。但是，总部职能中心应迅速建立新的能力，
2、才能迎接新的挑战。n依据总部所承担的角色，建立职责明确的各个职能部门n集中管理职能部门的汇报体 系，以保证控制与协调 n建立区域性的共享服务体系，以减少各个事业部职能部门的重复劳动并降低运营成本n帮助事业部建立跨部门的人员队伍，负责从头至尾的供应链计划以优化股份公司的绩效n帮助事业部建立销售能力和事业部其它能力n发展财务方面的能力：l财务会计和信息技术的组织系统应分开l规范并重新设计流程，以获得准确及时的财务和绩效汇报系统l更有效的交易流程l财务风险管理 n在公司发展中保证恰当水平的控制：l策略性计划，预算和预测 l资金分配l绩效管理n市场为导向的转移定价机制n法律、公共关系和企业形象 n现代
3、化的人力资源管理n通过高度集成的系统使数据容易获得并在组织内共享n最佳业务流程实践和获得验证的世界先进技术n信息技术投资的价值最大化n集中信息管理以建立深层技能和保证使信息技术成为核心能力n高层管理人员积极介入信息技术的管理 n实施企业资源计划系统(ERP)组织方面的能力组织方面的能力功能功能(流程流程)方面的能力方面的能力信息技术方面的能力信息技术方面的能力n建立专业人才培养计划：l人才需求计划l专业人才招聘l培训、职业生涯规划n市场导向与绩效导向的绩效管理和薪酬制定 人力资源方面的能力人力资源方面的能力轉型計劃-組織策略與設計 Andersen Consulting 2002VI-4组织策
4、略与原则要经过两个阶段的转型计划，才能达到理想的组织结构。组织策略与原则要经过两个阶段的转型计划，才能达到理想的组织结构。组织策略与原则组织策略与原则1.集团公司与股份公司的分离非核心业务分离市场的整合权责共享式组织 必须进行的改变必须进行的改变 可能遭遇的困难可能遭遇的困难转型第一阶段转型第一阶段n分离对事业部的直接管理n完全分离经营活动、人事和资金n分离管理职能n集团公司和股份公司分离可能发生的人事调动n管理层的不理解和疑虑n可能会增加人员n成立集团所需的全部职能部门n集团职能部门与股份公司分开运作n管理层的任命和培训n核心业务与非核心业务建立独立组织和管理架构n资产依事业划分重组n建立不
5、同的财务监控制度n选拔任命关键领导n有的事业部处于组建初期规模较小，难以独立运转n人员重新安排n被列入非核心业务方面的抵触n政府法律、法规n股东意见不一n建立事业部制使核心业务能先行垂直整合n指定负责核心业务和非核心业务的高层管理人员n资产重新评估n内部股份互相转移和合并n内部产权转移n集团管理非核心业务而股份公司专注核心业务n产品的生产、营销与销售整合在事业部内n洗衣机事业部进入实际运作，成立制冷和厨具事业部n整合类似的销售渠道，建立事业部市场能力n目前的销售自成一体，合并可能带来困难n各事业部市场营销能力，客户基础不尽相同，带来整合困难n 整合过程中文化差异的矛盾n成立事业部n合并相同功能
6、的销售渠道n分清高阶领导的权责n选拔任命关键领导n可能会影响现有权力分配n公司的文化差异n先进行公司最高层的分工n以文件方式明确职责和汇报关系n发展各功能领域的能力和管理技能n界定组织层级及划分权责和汇报关系 n 建立提高授权的裁决方式 n 以权责来作为绩效管理的基础n 现有的集权汇报习惯n 公司的文化和管理风格n 绩效体系的建立n 健全管理功能、流程和制度 n 划分界定垂直管理和共享管理功能n人员的重新分配和调动转型第二阶段转型第二阶段n下属企业可能不愿意放弃部分管理权力n人员调动所引起的不满n管理架构的分层设立n管理流程的分层设计n实行集中管理n建立先进的信息系统n达到服务功能共享轉型計劃
7、-組織策略與設計 Andersen Consulting 2002VI-5目录目录n轉型計劃轉型計劃-組織策略與設計組織策略與設計n轉型計劃轉型計劃-細部組織架構與崗位調整細部組織架構與崗位調整n轉型計劃轉型計劃-績效評估體系績效評估體系 Andersen Consulting 2002VI-6組織架構及工作設計的执行，由于影響層面廣，組織架構及工作設計的执行，由于影響層面廣，宜有萬全的準備及配套措施，宜有萬全的準備及配套措施，才能確保轉移計劃成功。才能確保轉移計劃成功。必須有的配套措施必須有的配套措施預期達到目標預期達到目標n人力移转順利作n建立專業化技能與知識，和企業化行為人力移動計劃n就
8、未来组织、流程与专业功能的需求和小天鹅时间工作量，制定人才选拔标准和人力需求规划n进行人才招募，n执行技能评估与训练计划n组织调整能有效运行n企业员工能了解并支持组织调整n建立世界典范的组织架构建议工作时间表建议工作时间表组织架构调整n决定组织价格与功能n指派各层领导n沟通组织调整的目的与内容9月10月2000年11月 12月1月2月3月4月5月6月2001年轉型計劃-細部組織架構與崗位調整 Andersen Consulting 2002VI-7訓練計劃必需能支援員工新技能、知識與行為的學習以成功地达成工作的职责訓練計劃必需能支援員工新技能、知識與行為的學習以成功地达成工作的职责和绩效目的。
9、和绩效目的。訓練計劃執行訓練計劃執行n訓練課程設計、排程、執行n新型訓練方法的引進，以提高訓練有效性與降低訓練成本。如：多媒體訓練方式，可用於高重覆性與低風險訓練課程。互助式訓練(Interactive)可增進客戶服務類型的訓練有效性訓練計劃訓練計劃訓練計劃訓練計劃n確定訓練需求n依訓練需求的策略重要性，制定訓練時程的優先順序，如：行銷人員的技能，與企業新文化的相關訓練，應列為優先考量n訓練資源的分配與預算n規劃訓練計劃訓練需求訓練需求n策略方向企業進入新的事業領域，或有新的策略作法在現有事業領域，造成行為技能的新需求n作業需求作業流程與現有流程不同，人員需要新流程技能與知識n工作需求工作更新
10、或調動，需新技能與知識n個人需求在同一工作上個人因背景經驗不同，有個人技能的斷層(Skill Gap)轉型計劃-細部組織架構與崗位調整 Andersen Consulting 2002VI-8人力需求規劃平衡人力供、需面。人力需求規劃包涵三項因素：人力需求規劃平衡人力供、需面。人力需求規劃包涵三項因素：一一.人力配置，人力配置，二二.工作资格工作资格/技能需求，三技能需求，三.時程時程 。人力需求規劃人力需求規劃n人力需求计划時程工作种类 人力需求2000年工作I XX人工作II XX人工作III XX人 XX人總計 XX人n培训计划n招募计划 需求面(Demand)人力供應面(Supply)
11、人力需求計劃n工作与人力需求l維持現狀運作l新興事業与新管理功能l辭職/退休/優退l外包業務自辦l其他n工作资格n技能评估标准n現有/新進人力、技能评估结果轉型計劃-細部組織架構與崗位調整 Andersen Consulting 2002VI-9目录目录n轉型計劃轉型計劃-組織策略與設計組織策略與設計n轉型計劃轉型計劃-細部組織架構與崗位調整細部組織架構與崗位調整n轉型計劃轉型計劃-績效評估體系績效評估體系 Andersen Consulting 2002VI-10小天鹅公司小天鹅公司安盛谘询安盛谘询 安盛咨询小组在这个阶段为小天鹅完成绩效管理体系、流程及关键指标的建立，安盛咨询小组在这个阶段
12、为小天鹅完成绩效管理体系、流程及关键指标的建立，但仍有许多重要的配套工作有待小天鹅持续进行，以确保绩效制度能顺利实施。但仍有许多重要的配套工作有待小天鹅持续进行，以确保绩效制度能顺利实施。实施绩效管理的必要准备实施绩效管理的必要准备 n绩效管理原则及体系建立n澄清策略，建立共识n建立管理团队n充分沟通理念，目标，方法n连结奖励制度n校准资源与行动方案n建立跟踪，回馈与策略学习机制主要任务主要任务n选择适用的指标并设定目标值n选定绩效评估工具n建立绩效评估作业及管理流程n部门角色与职位安排 n取得高层参与者的共识与承诺n界定总公司层级的成功关键因素与指标n总公司目标连到部门目标n由中层主管组织绩
13、效管理子团队n高层领导人与子团队成员充分沟通管理目标与目的n向全员传达公司的策略，发展目标，以及绩效管理的对目标达成的重要性n了解员工对绩效评估制度的看法与困难n依公司情况与需求选出适用的指标n目标值的设定:1)历史参考法 2)变革指标 3)市场标竿法n建立能激励长程目标发展的激励措施n其他非财务性激励机制的建立n全员沟通n依行动方案配置资源(人力/财务/设备/时间)n校准个人目标n配合SAP建立绩效管理系统，以有效处理大量绩效数据，并随时提供即时正确的管理信息n手动作业的过渡时间，必须有周全的流程控制与跟催机制设计 轉型計劃-績效評估體系 Andersen Consulting 2002VI
14、-11构筑新的绩效管理体系，须有充分的準備及配套措施，才能確保轉移計劃成功。构筑新的绩效管理体系，须有充分的準備及配套措施，才能確保轉移計劃成功。建议工作时间表建议工作时间表9月10月2000年11月 12月1月2月3月4月5月2001年实施绩效管理的必要准备实施绩效管理的必要准备预期达到的目标预期达到的目标n依小天鹅现阶段情况 完成绩效管理流程及工具修改n确保股东及高层经理对於市场划分及未来发展目标有共识n建立绩效管理子团队中层主管，执行绩效管理制度的实际推动n与全员充分沟通企业策略，目标，以及与绩效管理关系和方法n正确选定能有效预测、衡量各阶段目标的指标与目标值n成功地透过激励措施提升生产与组织创新能力n以资源与企业长期目标做最大的结合n透过高品质的绩效信息传递，降低决策风险，加强环境因变的能力n绩效管理原则及机制补充n澄清策略，建立共识n建立管理团队n充分沟通理念，目标，方法n连结奖励制度n校准资源与行动方案n建立跟踪，回馈与策略学习机制n选择适用的指标与目标值轉型計劃-績效評估體系