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1、纪律胜于一切当年电冰箱厂的管理制度定了“13条“，今天看来像一个笑话。在工作时间抽烟喝洒、在车间大小便，这叫什么工厂？可当时工厂的情形就是这样，由此可以想象那时海尔员工的整体素质水平。张瑞敏等创业时的领导人，就是把那样的人员素质、那样的环境，改造成现在引起海内外震惊的“海尔人”和“海尔现象”。这个奇迹是怎样发生的呢？只有了解这一过程，你才会明白OEC管理法在海尔历史上的分量。因为人员素质不高，所以海尔一直强调用严格严密的规章制度对每一工序、每一环节予以有效控制，把每一个要求具体落实到每一个人身上。张瑞敏一接手这个企业就打定主意，用最简单的办法来改革它订制度，照章办事，坚持到底。企业制度就像当年
2、红军的“三大纪律八项注意”一样简单明了：升管发财全靠竞争，条件就写在食堂的黑板上。几年后，赛马机制，三工并存、动态转换，在位要受控、升迁靠竞争、届满要轮岗这一整套已经不再是写在纸上的制度了，而成为员工张口即来、小心遵循的行为规范。在海尔，当总经理、中心主任的、事业部处长的，都可以不知道总裁、副总裁的家门朝哪儿开，但不能不知道自己的职责有哪些，只要有一点失误 ，总裁作一次书面批评或口头批评三次，立刻就降职使用。在海尔食堂旁的张贴榜上，每天都可以看到各部门人员升迁通知，有时正巧碰上陪同自己参观的人被贬职，那人不回避，只是略带歉意地说最近因某某事犯了点儿错误，降职使用是应该的，本人完全理解。兼并其他
3、企业的过程中，那些企业的员工起起初对海尔的规矩不以为然。海尔空调器总公司是海尔集团大型骨干企业之一，其前身为青岛空调器厂，因资不抵债与青岛电冰柜总厂被同时并入海尔。有了成熟的管理模式，海尔人员、资产以少控多问题不大，而要人心服气却不是件容易的事。现在空调总公司一位干部讲起他当时作为空调器厂的人员被收编的心路历程：1991年12月20日那天，海尔集团成立大会在黄海饭店召开，我是同厂里的其他代表一同走进会场的。说实话，当时心里就是很不痛快，不少人都认为我们厂好歹也是一个拥有800多人的企业，心里自然有些情绪。同时来到会场的还有冷柜厂的员工代表。但是在听完张总裁讲话后，心里多少有些踏实了。当时，还有
4、一个深的印象，冰箱厂的部分代表也来到了会场，他们身穿有琴岛海尔字样的工作服，整齐地坐在会场里，就像军人开会。这形象，我们从没见过，当时就留下了一个很好的印象。再以后的日子里，针对企业管理松散的状况，厂里出台了一系列严格管理措施，抓现场的、抓纪律的、抓管理的企业悄悄地发生着变化。1992年工厂就开始扭亏为盈，当年销售收入突破亿元大关，全厂为之欢呼，在效益面前，许多爱发牢骚的人，开始埋下头来实干。“迅速反应，马上行动”、“用户满意就是我们的工作标准”和质量“精细化、零缺陷”等诸多海尔理念已开始在员工心中扎根。一想到这些，我心里就洋溢着无限的喜悦和由衷的激动。如果当时的空调厂任其发展下去，人心涣散，
5、兵无战心，毫无任何市场意识，对空调行业的爆炸式发展充耳不闻，那很快就要为优胜劣汰的市场竞争法则所淘汰。覆巢之下，焉有完卵。真是这样，我们厂恐怕早就不存在了，我们员工也得有一部分成为下岗工人，一月“享受”120元的工资。空调厂原先的一些“邻居厂”就是一个很好的例证。还是用数字来说话。1996年1至11月份空调厂产量超过35万台，而加入海尔以前年产量最高不过5000台，整整是原来的70多倍。员工收入也翻了10倍。产品质量自从纳入OEC管理模式，一举通过国际IS09001认证，产品出口海外。这简直是一场梦，空调厂从原来的20多亩地，一下子跨入了中国家电最大的成片开发生产基地海尔园，人员素质也完全改变
6、，整个空调厂来了一个彻头彻尾的脱胎换骨，展现在面前的是一个生机勃勃的现代化企业。在总裁张瑞敏眼里，由众多大公司集合起来的集团动作，需要一种有纪律的计划和行动，以便统一面对市场，实现卓越经营。因此，海尔特别强调对人的管理，让人看重集体事业感，逐渐把人的行为一律化，变得有些像部队，讲忠诚，讲逐级之间的绝对服从，而且是心悦诚服的绝对服从。海尔从创立开始就非常强调“纪律”，员工绝少有迟到的，有的员工未能赶上班车，便会毫不犹豫地“打的”赶去，这被员工看得很平常，因为如不及时赶到，便是违反了规章。纪律的价值在哪里？英特尔公司高级副总裁虞有澄有一段论述：“有关纪律在庞大的组织中的作用，军队也许是最好的例证。
7、每一天准时开始，一切都井然有序，所有的武器随时保持清洁。事实上，士兵所接受第一项的训练就是纪律。原因很简单，在战争中，严谨的纪律是致胜的关键。在商场上，纪律同样重要。”正是因为意识到纪律的重要性，英特尔把“注重纪律”列为公司六大价值观之一，其企业文化在更多强调人性化管理的硅谷独树一帜。凡在部队参加过军训的人可能都记得，每天早晚列队时，总少不了这一套路：“报告首长，今天应到人，实到人，人事假，人病假”一路列去，每次略有变化，惟有最后一句永远不变：“报告完毕。”海尔认为，“报告完毕”是一种有头有尾的思维方式，此语一出，首长对已经发生的情况就心中有数，便于决策。海尔强调，上级向下级布置任务后，下级无
8、论办得有成效还是没有成效，都需要向上级“报告完毕”。因为，只有在接到下级的这一信息后，上级才可以基于最新信息再作决策，也包括一些纠偏措施。海尔希望，每一次海尔员工在接受上级每一件任务后，都要通过自己的努力以“报告完毕”来回答。 虞有澄：开创数字化未来，季安译，三联书店（1999年），第45页，译页略有改动。1998年10月28日的海尔人上，登载了这样一个故事：飞机降落在西安咸阳机场。集团营销中心西安分中心经理迎候在门厅，张瑞敏总裁、杨绵绵常务副总裁及本部长、事业部长们乘上了去西安的车。在车上，杨绵绵常务副总裁提议：“让分中心经理做一回市场导游，介绍一下西安市场的情况。”于是，分中心经理侃侃而谈
9、，运用了大量数据说明了海尔产业在当地的销售情况及竞争对手的情况，对于分中心经理的“知已知彼”，集团领导投以赞许的目光。但是当问起另一个问题时，分中心经理却以一大堆“因为”为自己找了借口。在一旁听分中心经理导游的张总裁打断了他的话，给大家讲了一个故事西点军校有一个久远的传统，遇到长官问话，新生只能有四种回答。除了四个“标准答案”之外，如果有任何额外的字句，长官立刻会问：“你的四个回答是什么？”这个时候新生只能回答：“报告长官，是；报告长官，不是；报告长官，没有任何借口；报告长官，我不知道。”除此之外，不能多说一个字。如果回答“我不知道”，士兵明白，自己马上要做的事情是必须马上去“知道悟性很高的本部长、事业部长们马上意识到，原来张总裁是借用这个故事巧妙地批评这们经理在找借口。如果再让其以各种“因为”为借口，就等于允许市场信誉的丧失。在战争中，绝不允许士兵有任何借口，借口就意味着死亡。军队需要这种精神，企业也需要这种精神。商城如兵战。也许你在商战中强调种种理由时，竞争对手已照准了你的弱点并且给了你致命的一击。许多企业家总想亲手带出一支训练有素的队伍，纪律严明，智勇双全，特别能战斗，可往往不能如愿以偿。所以海尔的“部队现象”真是值得研究，特别是总裁张瑞敏并不是一个态度很严厉的人，也从不大声训人，为什么从上到下就那么服气？布置工作只需要谈谈思路，下面就会办得很好？