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1、市 场 链尽管“自主管理班组”活动很有成效，但随着海尔企业规模的扩大，类似前述海梅公司钣金厂的问题越来越多。怎样避免“大企业病”呢？张瑞敏琢磨了很长时间，提出了一个“内部市场链”理论。市场链是海尔集团在内部管理上为了充分调动每个员工的积极性而采取的一种管理办法，市场链就是要使外部市场目标转化成为内部目标；把内部目标转化成每个人的目标；把市场链完成的效果转化为每个人的收入。企业外部的大环境是市场经济，内部怎么办？张瑞敏认为，企业走向市场的前提是每一个员工必须先在市场之中，必须通过企业机制与市场机制的整合，使市场外部竞争效应内部化，建立内部市场链。市场链的实施是一项改革，借助矩阵项目小组的形式使目
2、标体系和评价体系、激励体系落实到每个人的身上。企业内部市场链包括信息开发制造售前售中售后信息的闭环结构。企业内部市场链与市场是交叉的、联系的，通过海尔分布在海外的信息分部及国内获得的信息，以用户潜在的需求确定产品竞争力，以用户的难题确定开发的课题，以用户的要求制定质量标准。对于员工来说，人人都是一个市场，人人都有一个市场。每个人都要由过去的“对上级负责”转变为“对市场负责”。具体做法就是“SST”机制，即“索酬”、“索赔”和“跳闸”。索酬就是通过建立市场链为服务对象做好服务，从市场中取得报酬；索赔体现出市场链管理流程中部门与部门、上到工序与下道工序间互为咬合的关系，如不能“履约”就要索赔；跳闸
3、就是发挥闸口的作用，如果既不索酬也不索赔，第三方就会跳闸，“闸”出问题。内部员工的市场就相当于外界的用户，有权利向其索赔，索赔多少，都有具体的规定。比方说海外推进部门出口量非常大，它对事业部来讲就是真正的市场，订单就是命令单：一张订单需要做什么样的工作，这些工作要花多长时间完成，细则事先一一订好，接到订单看属于A、B、C哪一类，A类应该15天完成，如果耽误一天，就要按规定赔钱。为什么要这样做呢？目前海尔对美国出口量非常大，美国那些超级连锁店一旦索赔可是毫不客气，所以，海尔内部市场也要视同外部市场一样，按市场规律办事。过去出口的时候订单经常被耽误，牵扯的部门过多，现在每个人都面对市场，差一天差一
4、小时都会被索赔。员工有代表市场索赔的权利也有对市场负责的责任。员工将因此成为一个责任与权利的统一体，既受用户、市场的监督制约，同时也代表用户和市场监督制约着别人。售前制造开发信息售后售中市场企业内部市场链张瑞敏对此阐释说：我要求做到你的工资不应该是你的上司说了算，应该是你的市场说了算，而谁是你的市场呢？你的下道工序。比如说原材料的采购者，使用者就是他的市场，原材料不好就向他索赔，而生产者的市场是检验者，检验出来问题就代表用户向生产者索赔。真正进入市场以后，销售人员销售产品的时候，售后服务人员是销售人员的市场，有维修发生我要向你索赔。过去企业内部没有市场，进入真正的外部市场之后，出了问题人家向你
5、索赔。现在不是，现在把外部市场挪到内部来，所以我们叫做内部市场链。推行这种市场链非常非常困难，需要非常非常细。我当时在内部自己说，如果我们做到了，我们谁都不害怕。这样，是不是一个人的工资就变成一小部分一小部分的？完全正确。比如说质量指标，我现在要求它提高1%，提高1%涉及到了多少个因素呢，可能涉及到进材料的，再一个可能涉及到工艺，再一个涉及到运输，等等，涉及到很多方面，我要把指标分解给每一个人，他们之间互相咬合起来，像链条一样，通过检验后拿到质量提高1%应得的钱。这是一个什么概念呢，就是每个人都有一个市场，每个人也都是一个市场。这就不再是你干得挺好，我给你多少钱，你工作得更好再加多少钱，而是看
6、你的市场给不给你钱。每个人都有指标，落实到你身上没有什么指标，那你就下岗了，你这个人不需要再呆在那里了。以设计人员为例，他的钱从从市场上来，设计好这个产品可以拿一万块钱，你是他下面在实验室做辅助工作的人员，过去一个月可能拿两千块，现在呢，没有钱了，你的钱在设计人员那里，你问他到底有什么活干，比方说做三个实验室，按每一个实验计费。如果你一个月做的工作加起来不到一千五百块钱，就说明你没有什么存在的价值了。所以实验室人员都拼命地去找活。过去在工厂里，这种岗位是最舒服的，还有描图员，你给图我就描，你不给我，我就闲着。通过实行市场链，我们有的部门大幅度减少人员。从去年开始我就看到，美国说企业大的时候，就
7、应该分解成小的，否则企业就没法发展了。后来研究企业发展趋势的瑟罗教授说了一句话，大不是美，小不是美，能够从小到大才是美。我们理解，这个从小到大不是指企业规模能够从小到大，而是指每个人都从小到大，指的是每个人的效率。其实你说我们中国的竞争力强体现在什么地方？或者竞争力不强体现在什么地方？我看就体现在效率上。一个韩国就那么几千万人，要是按照人均来算的话，是中国的多少倍？这是一个效率社会，如果将来你没有效率，你就不可能在竞争当中取胜。这样一个系统工程，没有海尔以前OEC模式打下的基础，只能是空谈而已。SST是在OEC基础上内部管理的深化。它的效果就是要通过建立互相咬合的链条，履行上下工序之间的“合约
8、”，凭借市场索赔机制使部门和部门之间明确责任，使员工的观念发生转变。实施市场链绝不是一件轻松的事情，比如说它牵涉到部门之间的制约问题。本来某个人归某一个职能部门管，但是他又被项目所控制，他到底听谁的，是听部门领导还是听项目管理人员的呢？排出的项目矩阵小组，结构有纵有横，到底以项目为中心还是以职能部门为中心，矛盾就出来了。怎么来解决这个问题？海尔仍在摸索之中。1998年下半年海尔开始实施市场链，一年下来，见到很多效果。在冰箱事业部，实行市场链机制激发了广大员工的活力，生产效率和产品质量均有较明显的提高。王富利是冰箱一厂的门体、箱体清擦工位的操作工。市场链赋予王富利一份“神圣”权力，有了影响质量的
9、问题可对上道工序进行索赔。小王的精气神一下子高了许多，平日里清擦冰箱时更认真，并主动地将造成脏源的问题上溯一级反馈，而上道工序的门体预装工位自然不愿将自己的薪水白白地“分”给下道工序，自然而然，质量意识提高了。由于流入下道工序的产品越来越精细，因此，劳动效率也越来越高。冰箱二厂总装弯道工位职工徐沛江对市场链的感受更有意思：感觉酸酸的，甜甜的。记者采访时，徐沛江笑着解释说：“实行市场链以来，起初我并没有把自己变成市场中的一部分，工作中依然存有惰性，对下道工序有依赖和推诿，可到开工资时，因为被下道工序索赔很多，自己开多少钱自己都不好意思说，心情自然不好，谁愿做落后分子呀！认清自己的短处，我决心干出
10、个样儿来，不仅把自己变成市场的一部分，还每天总结经验，与上道、下道工序切磋，成了被索赔最少的人，经我手的产品台台都好，第二个月我拿的工资最多。我的体会是：市场链加强了我的责任心，把我的惰性改掉了，对企业、对自己都有好处。“一方面增效，另一方面减员。张瑞敏说：你现在身处这个部门，如果说现在开始，今天、明天、后天，一段时间以后，你还是这个人还是这个活，你这个部门就得想一想，要么是活不变人减少，要么就是人不变活增加。必须有全员劳动管理。灌输这种观念也是挺麻烦的，一时很难让下面接受。但是我想如果做好了，就算是效率不会大幅度提高，至少解决了一个人的心理问题。现在2万多人我不可能看管过来，不要说2万人，2
11、00人也看不过来，一看不过来就会出现员工的攀比：他一天没多少活，很舒服，他玩了两个小时，我也上外面玩两个小时，我如果玩一个小时我心里不平衡。但是靠上边来看清楚谁干得多谁干得少、谁赚钱谁不赚钱，这是不可能的，而且如果把权利放下去，各级领导都有特权，你和我好我就给你一点好处，你不和我好就治你一下，这就没办法了。因此，你得的好处或受的处罚应该是你的市场来说了算。也就是说，市场链与员工的报酬和奖励息息相关。海梅事业部的员工于龙奎在海尔人上发表了一篇饶有兴味的文章，谈他对市场链的认识。他首先引用了一个故事：两个小男孩为分一块饼而争吵，他们都认为自己应该吃大的一半，争执不下，跑去找父亲解决。“为什么不把饼
12、分成同样大的两块呢？”父亲问。“没办法”。“那你们掷币决定。输的人切饼，赢的人先选。”依着父亲的法子，两人分到了大小一样的饼。这个故事很有意思：为吃到大饼，两个孩子在分饼选饼时都有私心，所以无法定夺，可是在明确了各自的分工和利益关系后，刀下不得不公平，难题迎刃而解。于龙奎由此联想到海尔内部正在推行的市场机制，恍然悟透此中契机：市场是只看不见的手，这只手把原本不相关的人“抓”到了一起，既相互联系，又相互制约。一枚硬币决定了两个男孩的利益，而一条市场链带来了海尔人工作的高效运转。1999年12月8日，张瑞敏在海尔中层干部例会上详尽地论述了为什么要实施市场链。实行市场链是海尔正确的工作方向，这是因为
13、： 市场链的设计模式与国际上流行的现代管理模式在思路上是一致的。国际上一些跨国大公司都在搞BPR（业务流程再造）工程。很多跨国大公司在与海尔交流、考察时，认为它的市场链思路很超前，这些公司自己的管理都刚刚改成这种类似的模式。 推行市场链，使用计算机辅助企业管理，可以迅速缩小海尔与国际上的先进管理水平的差距。信息技术对所有厂家来说，采用没有先后之分，正因为如此，海尔现在利用信息技术辅助企业管理，可以迅速缩小与国际大公司的差距，甚至保持同步。如海尔的物流管理水平，在国际上是一流的，在国内是第一。 市场链的设计符合中国国情。市场链改变了计划经济下企业直线职能式的结构，其出发点是，企业必须适应市场的变
14、化，尤其需要适应加入WTO以后，中国市场成为国际市场的一个组成部分对中国企业的要求。在新的形势下，组织结构必须作出相应的调整，把每个人都与市场连在一起，否则，组织结构制约员工迅速解决问题的积极性，每个人都感受不到市场的压力或者感受不到市场的变化，企业就会对市场产生适应不良，最终被竞争对手打倒。如果不抓市场链，海尔就没有能力参与国际竞争，也就没有办法提高自己的竞争能力，尤其在进入WTO后，将无法生存。比如，海尔的供应体系实施了国际供应链工程，它是一个垂直纵向的供应链，其中国外供应商就有几百家，属于世界500强的有几十家，如果没有物流管理系统，甚至无法和它们对话。另外，海尔在海外的公司如果没有这样的管理，就无法在国外开展工作。所以，推行市场链是实现国际化海尔的需要，张瑞敏强调，在此问题上，企业不能犹豫、彷徨，更不能动摇，必须坚定不移地向着既定的目标努力。