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1、MODERN ENTERPRISE MANAGEMENTMODERN ENTERPRISE MANAGEMENT 第七章：第七章：第七章：第七章：企业人力资源管理企业人力资源管理企业人力资源管理企业人力资源管理 Human Resource ManagementHuman Resource ManagementContents第一节：人力资源概述第一节：人力资源概述第一节：人力资源概述第一节：人力资源概述第二节：第二节：第二节：第二节：HRMHRMHRMHRM的主要内容的主要内容的主要内容的主要内容n n人力资源规划人力资源规划人力资源规划人力资源规划 n n职岗分析职岗分析职岗分析职岗分析n
2、 n招聘、甄选与录用招聘、甄选与录用招聘、甄选与录用招聘、甄选与录用 n n绩效考评绩效考评绩效考评绩效考评 n n薪酬管理薪酬管理薪酬管理薪酬管理 n n人力资源开发人力资源开发人力资源开发人力资源开发第一节：人力资源概述第一节：人力资源概述一、一、一、一、人力资源管理的开拓者人力资源管理的开拓者人力资源管理的开拓者人力资源管理的开拓者 美美美美密歇根大学罗斯商学院密歇根大学罗斯商学院密歇根大学罗斯商学院密歇根大学罗斯商学院教授教授教授教授 戴维戴维戴维戴维尤里奇（尤里奇（尤里奇（尤里奇（Dave UlrichDave UlrichDave UlrichDave Ulrich）*研究显示研究
3、显示研究显示研究显示：“只有大约只有大约只有大约只有大约50%50%50%50%的企业绩效处于管理层的企业绩效处于管理层的企业绩效处于管理层的企业绩效处于管理层的控制之内，其他的控制之内，其他的控制之内，其他的控制之内，其他50%50%50%50%可能是源自政府、天气等不可能是源自政府、天气等不可能是源自政府、天气等不可能是源自政府、天气等不可控因素。在可控的企业绩效里，可控因素。在可控的企业绩效里，可控因素。在可控的企业绩效里，可控因素。在可控的企业绩效里，19%19%19%19%取决于取决于取决于取决于HRHRHRHR人人人人员的素质。员的素质。员的素质。员的素质。”*超过半数超过半数超过
4、半数超过半数财富财富财富财富500500500500强请他做过咨询和指导。强请他做过咨询和指导。强请他做过咨询和指导。强请他做过咨询和指导。二、二、Human Resource 1.1.1.1.一般含义：一般含义：一般含义：一般含义：人力由体质、智力、知识、技能等四人力由体质、智力、知识、技能等四人力由体质、智力、知识、技能等四人力由体质、智力、知识、技能等四部分组成，这四者的不同配比组合，形成了丰富部分组成，这四者的不同配比组合，形成了丰富部分组成，这四者的不同配比组合，形成了丰富部分组成，这四者的不同配比组合，形成了丰富的人力资源。的人力资源。的人力资源。的人力资源。n n能够推动生产力发
5、展、创造社会财富，能够进行能够推动生产力发展、创造社会财富，能够进行能够推动生产力发展、创造社会财富，能够进行能够推动生产力发展、创造社会财富，能够进行智力劳动和体力劳动的劳动者总称。智力劳动和体力劳动的劳动者总称。智力劳动和体力劳动的劳动者总称。智力劳动和体力劳动的劳动者总称。2.2.2.2.企业人力资源开发与管理企业人力资源开发与管理企业人力资源开发与管理企业人力资源开发与管理:为实现企业的战略目标，为实现企业的战略目标，为实现企业的战略目标，为实现企业的战略目标，企业利用现代科学技术和管理理论，通过不断获企业利用现代科学技术和管理理论，通过不断获企业利用现代科学技术和管理理论，通过不断获
6、企业利用现代科学技术和管理理论，通过不断获得人力资源，对其进行整合、调控及开发，并以得人力资源，对其进行整合、调控及开发，并以得人力资源，对其进行整合、调控及开发，并以得人力资源，对其进行整合、调控及开发，并以激励等手段有效利用之。激励等手段有效利用之。激励等手段有效利用之。激励等手段有效利用之。三、人力资源的特点三、人力资源的特点1.1.1.1.能动性能动性能动性能动性2.2.2.2.双重性双重性双重性双重性 (创造财富并消耗财富创造财富并消耗财富创造财富并消耗财富创造财富并消耗财富)3.3.3.3.差异性差异性差异性差异性4.4.4.4.时效性时效性时效性时效性5.5.5.5.再生性（自我
7、补偿、自我更新、丰富并发展）再生性（自我补偿、自我更新、丰富并发展）再生性（自我补偿、自我更新、丰富并发展）再生性（自我补偿、自我更新、丰富并发展）6.6.6.6.可激励性可激励性可激励性可激励性四、企业对人力资源的认识阶段四、企业对人力资源的认识阶段n n人力成本阶段人力成本阶段人力成本阶段人力成本阶段n n人力资源阶段人力资源阶段人力资源阶段人力资源阶段n n人力资本阶段人力资本阶段人力资本阶段人力资本阶段第二节：第二节：HRMHRM的主要内容的主要内容n n人力资源规划人力资源规划人力资源规划人力资源规划 n n职岗分析职岗分析职岗分析职岗分析n n招聘、甄选与录用招聘、甄选与录用招聘、
8、甄选与录用招聘、甄选与录用 n n绩效考评绩效考评绩效考评绩效考评 n n薪酬管理薪酬管理薪酬管理薪酬管理 n n人力资源开发人力资源开发人力资源开发人力资源开发A:human resource planningn n人力资源规划人力资源规划人力资源规划人力资源规划一一一一、概概概概念念念念：根根根根据据据据企企企企业业业业战战战战略略略略目目目目标标标标，科科科科学学学学预预预预测测测测企企企企业业业业在在在在未未未未来来来来环环环环境境境境变变变变化化化化中中中中的的的的人人人人力力力力资资资资源源源源需需需需求求求求情情情情况况况况，并并并并通通通通过过过过相相相相应应应应的计划制订和实
9、施使供求关系协调平衡的过程的计划制订和实施使供求关系协调平衡的过程的计划制订和实施使供求关系协调平衡的过程的计划制订和实施使供求关系协调平衡的过程二、两个层次：二、两个层次：二、两个层次：二、两个层次：n n 总体规划与各项具体总体规划与各项具体总体规划与各项具体总体规划与各项具体HRHRHRHR计划计划计划计划n n 战略性的长期规划战略性的长期规划战略性的长期规划战略性的长期规划n n 策略性的中期规划策略性的中期规划策略性的中期规划策略性的中期规划n n 作业性的短期规划作业性的短期规划作业性的短期规划作业性的短期规划三、三、HRP的制定程序的制定程序1.1.1.1.需求预测：需求预测：
10、需求预测：需求预测：预测企业未来人力资源需求，确定各预测企业未来人力资源需求，确定各预测企业未来人力资源需求，确定各预测企业未来人力资源需求，确定各种类别和各类程度种类别和各类程度种类别和各类程度种类别和各类程度HRHRHRHR需求需求需求需求2.2.2.2.自我诊断：自我诊断：自我诊断：自我诊断：分析企业内部人力资源状况，提供开分析企业内部人力资源状况，提供开分析企业内部人力资源状况，提供开分析企业内部人力资源状况，提供开展人力资源自我诊断的科学依据。展人力资源自我诊断的科学依据。展人力资源自我诊断的科学依据。展人力资源自我诊断的科学依据。n n研究未来企业组织结构研究未来企业组织结构研究未
11、来企业组织结构研究未来企业组织结构(组织机构组织机构组织机构组织机构)变革的可能性，变革的可能性，变革的可能性，变革的可能性，确定由于组织原则与形态的相应变更，进而推测确定由于组织原则与形态的相应变更，进而推测确定由于组织原则与形态的相应变更，进而推测确定由于组织原则与形态的相应变更，进而推测HRHRHRHR需求的变动状况。需求的变动状况。需求的变动状况。需求的变动状况。3.3.3.3.比较分析比较分析比较分析比较分析:企业内外部人力资源供求状况企业内外部人力资源供求状况企业内外部人力资源供求状况企业内外部人力资源供求状况n n内部招聘，临时借调，返聘等内部招聘，临时借调，返聘等内部招聘，临时
12、借调，返聘等内部招聘，临时借调，返聘等4.4.4.4.成本核算成本核算成本核算成本核算n n提出相关提出相关提出相关提出相关HRHRHRHR薪酬福利政策，进行薪酬福利政策，进行薪酬福利政策，进行薪酬福利政策，进行HRPHRPHRPHRP预算，核定人预算，核定人预算，核定人预算，核定人力资源成本。力资源成本。力资源成本。力资源成本。5.5.5.5.规划评估规划评估规划评估规划评估n n评估确保企业人力资源总体规划体系与各项具体评估确保企业人力资源总体规划体系与各项具体评估确保企业人力资源总体规划体系与各项具体评估确保企业人力资源总体规划体系与各项具体HRHRHRHR计划保持综合平衡，协调和衔接。
13、计划保持综合平衡，协调和衔接。计划保持综合平衡，协调和衔接。计划保持综合平衡，协调和衔接。供求均衡供求均衡分析分析需求预测需求预测Delphi technique供给预测供给预测personnel replacement charts n n人力资源供求预测是人力资源供求预测是人力资源供求预测是人力资源供求预测是HRPHRPHRPHRP核心内容核心内容核心内容核心内容技术方法技术方法技术方法技术方法四、四、HRP技术方法技术方法 Delphi technique（一）起源演变（一）起源演变（一）起源演变（一）起源演变（二）又名专家意见法，是依据系统的程序，采用（二）又名专家意见法，是依据系统的
14、程序，采用（二）又名专家意见法，是依据系统的程序，采用（二）又名专家意见法，是依据系统的程序，采用匿名发表意见的方式，匿名发表意见的方式，匿名发表意见的方式，匿名发表意见的方式，即团队成员之间不得互相即团队成员之间不得互相即团队成员之间不得互相即团队成员之间不得互相讨论，不发生横向联系，只能与调查人员发生关讨论，不发生横向联系，只能与调查人员发生关讨论，不发生横向联系，只能与调查人员发生关讨论，不发生横向联系，只能与调查人员发生关系，以反复填写问卷，以集结问卷填写人的共识系，以反复填写问卷，以集结问卷填写人的共识系，以反复填写问卷，以集结问卷填写人的共识系，以反复填写问卷，以集结问卷填写人的共
15、识及搜集各方意见及搜集各方意见及搜集各方意见及搜集各方意见n n可用来构造团队沟通流程，应对复杂任务难题的可用来构造团队沟通流程，应对复杂任务难题的可用来构造团队沟通流程，应对复杂任务难题的可用来构造团队沟通流程，应对复杂任务难题的管理技术。管理技术。管理技术。管理技术。（三）专家来源（三）专家来源n n组织内部员工组织内部员工组织内部员工组织内部员工n n组织外请专家组织外请专家组织外请专家组织外请专家n n组织内专家的选择标准是对组织及部门的基本情组织内专家的选择标准是对组织及部门的基本情组织内专家的选择标准是对组织及部门的基本情组织内专家的选择标准是对组织及部门的基本情况有深入了解的人员
16、况有深入了解的人员况有深入了解的人员况有深入了解的人员（四）实施步骤（四）实施步骤1.1.1.1.组成专家小组组成专家小组组成专家小组组成专家小组n n按照项目所需要的知识范围，确定专家。按照项目所需要的知识范围，确定专家。按照项目所需要的知识范围，确定专家。按照项目所需要的知识范围，确定专家。n n专家人数可根据预测课题的大小和涉及面的宽窄专家人数可根据预测课题的大小和涉及面的宽窄专家人数可根据预测课题的大小和涉及面的宽窄专家人数可根据预测课题的大小和涉及面的宽窄而定，一般不超过而定，一般不超过而定，一般不超过而定，一般不超过20202020人。人。人。人。2.2.2.2.向所有专家提出所要
17、预测的问题及有关要求，并向所有专家提出所要预测的问题及有关要求，并向所有专家提出所要预测的问题及有关要求，并向所有专家提出所要预测的问题及有关要求，并附上有关这个问题的所有背景材料，附上有关这个问题的所有背景材料，附上有关这个问题的所有背景材料，附上有关这个问题的所有背景材料，同时请专家同时请专家同时请专家同时请专家提出还需要什么材料。提出还需要什么材料。提出还需要什么材料。提出还需要什么材料。然后，由专家做书面答复。然后，由专家做书面答复。然后，由专家做书面答复。然后，由专家做书面答复。3.3.3.3.各个专家根据所收到的材料，提出本人预测意见，各个专家根据所收到的材料，提出本人预测意见，各
18、个专家根据所收到的材料，提出本人预测意见，各个专家根据所收到的材料，提出本人预测意见，并说明是怎样利用材料并提出预测值的。并说明是怎样利用材料并提出预测值的。并说明是怎样利用材料并提出预测值的。并说明是怎样利用材料并提出预测值的。4.4.4.4.将各位专家第一次判断意见汇总，列成图表，进将各位专家第一次判断意见汇总，列成图表，进将各位专家第一次判断意见汇总，列成图表，进将各位专家第一次判断意见汇总，列成图表，进行对比，再分发给各位专家，让专家比较自己同行对比，再分发给各位专家，让专家比较自己同行对比，再分发给各位专家，让专家比较自己同行对比，再分发给各位专家，让专家比较自己同他人的不同意见，修
19、改自己的意见和判断。他人的不同意见，修改自己的意见和判断。他人的不同意见，修改自己的意见和判断。他人的不同意见，修改自己的意见和判断。n n也可把各位专家的意见加以整理，或请其他专家也可把各位专家的意见加以整理，或请其他专家也可把各位专家的意见加以整理，或请其他专家也可把各位专家的意见加以整理，或请其他专家加以评论，然后把这些意见再分送给各位专家，加以评论，然后把这些意见再分送给各位专家，加以评论，然后把这些意见再分送给各位专家，加以评论，然后把这些意见再分送给各位专家，以便他们参考后修改自己的意见。以便他们参考后修改自己的意见。以便他们参考后修改自己的意见。以便他们参考后修改自己的意见。n
20、n专家对反馈回来的归纳结果重新考虑，并在此基专家对反馈回来的归纳结果重新考虑，并在此基专家对反馈回来的归纳结果重新考虑，并在此基专家对反馈回来的归纳结果重新考虑，并在此基础上修改自己的估测或保留原有意见，并说明修础上修改自己的估测或保留原有意见，并说明修础上修改自己的估测或保留原有意见，并说明修础上修改自己的估测或保留原有意见，并说明修正或保留的原因，再次将结果寄给相应的人力资正或保留的原因，再次将结果寄给相应的人力资正或保留的原因，再次将结果寄给相应的人力资正或保留的原因，再次将结果寄给相应的人力资源管理部门；源管理部门；源管理部门；源管理部门；前四步是关键步骤前四步是关键步骤前四步是关键步
21、骤前四步是关键步骤5.5.5.5.将所有专家的修改意见收集起来，汇总，再次分将所有专家的修改意见收集起来，汇总，再次分将所有专家的修改意见收集起来，汇总，再次分将所有专家的修改意见收集起来，汇总，再次分发给各位专家，以便做第二次修改。发给各位专家，以便做第二次修改。发给各位专家，以便做第二次修改。发给各位专家，以便做第二次修改。6.6.6.6.对专家的意见进行综合处理。对专家的意见进行综合处理。对专家的意见进行综合处理。对专家的意见进行综合处理。n n经过多次修改反馈后，专家的意见趋于一致经过多次修改反馈后，专家的意见趋于一致经过多次修改反馈后，专家的意见趋于一致经过多次修改反馈后，专家的意见
22、趋于一致通过通过通过通过n n汇总处理即可得出符合大多数专家意见的结果，汇总处理即可得出符合大多数专家意见的结果，汇总处理即可得出符合大多数专家意见的结果，汇总处理即可得出符合大多数专家意见的结果，若结果还有重大分歧若结果还有重大分歧若结果还有重大分歧若结果还有重大分歧保留少数人的意见保留少数人的意见保留少数人的意见保留少数人的意见高层决策高层决策高层决策高层决策personnel replacement charts n n人力资源供给人力资源供给人力资源供给人力资源供给=内部供给内部供给内部供给内部供给+外部供给外部供给外部供给外部供给(招聘甄选招聘甄选招聘甄选招聘甄选)（一）含义：（一）
23、含义：（一）含义：（一）含义：亦称管理人员转换图，或职位转换卡亦称管理人员转换图，或职位转换卡亦称管理人员转换图，或职位转换卡亦称管理人员转换图，或职位转换卡n n通过一张人员转换图来预测组织内人力资源供给通过一张人员转换图来预测组织内人力资源供给通过一张人员转换图来预测组织内人力资源供给通过一张人员转换图来预测组织内人力资源供给n n在人员转换图中注明：部门、职位名称、在职员在人员转换图中注明：部门、职位名称、在职员在人员转换图中注明：部门、职位名称、在职员在人员转换图中注明：部门、职位名称、在职员工姓名、每位职工的职位、绩效与潜力以及工作工姓名、每位职工的职位、绩效与潜力以及工作工姓名、每
24、位职工的职位、绩效与潜力以及工作工姓名、每位职工的职位、绩效与潜力以及工作年限等信息。年限等信息。年限等信息。年限等信息。（二）能清楚展现企业人力资源供给与需求情况。（二）能清楚展现企业人力资源供给与需求情况。（二）能清楚展现企业人力资源供给与需求情况。（二）能清楚展现企业人力资源供给与需求情况。（三）形式：简约（三）形式：简约（三）形式：简约（三）形式：简约+复杂复杂复杂复杂简约形式简约形式A A部门经理部门经理王五王五 1 1赵六赵六 2 2B B部门经理部门经理陈七陈七 0 0刘八刘八 2 2C C部门经理部门经理黄九黄九 2 2田十田十 2 2副总监副总监张三张三 0 0李四李四 2
25、2资格代码资格代码0 0：可马上提升：可马上提升1 1：1 1年内可提升年内可提升2 2：2 2年内可提升年内可提升 B:job analysis一、工作分析的含义与层次一、工作分析的含义与层次一、工作分析的含义与层次一、工作分析的含义与层次广义称谓：工作分析广义称谓：工作分析广义称谓：工作分析广义称谓：工作分析细致分类：细致分类：细致分类：细致分类：n n职岗分析职岗分析职岗分析职岗分析=工作分析工作分析工作分析工作分析n n职岗评价职岗评价职岗评价职岗评价=岗位评价岗位评价岗位评价岗位评价n n工作设计工作设计工作设计工作设计二、工作分析的程序二、工作分析的程序1.1.准备阶段：教材准备阶
26、段：教材准备阶段：教材准备阶段：教材263263n n建立联系，初步了解基本情况，掌握各种基本数建立联系，初步了解基本情况，掌握各种基本数建立联系，初步了解基本情况，掌握各种基本数建立联系，初步了解基本情况，掌握各种基本数据和资料据和资料据和资料据和资料n n明确岗位调查目的，制定调查方案、方法和样本明确岗位调查目的，制定调查方案、方法和样本明确岗位调查目的，制定调查方案、方法和样本明确岗位调查目的，制定调查方案、方法和样本n n建立专家小组（专家，在岗人员和上级主管），建立专家小组（专家，在岗人员和上级主管），建立专家小组（专家，在岗人员和上级主管），建立专家小组（专家，在岗人员和上级主管）
27、，调查培训调查培训调查培训调查培训2.2.调查阶段：教材调查阶段：教材调查阶段：教材调查阶段：教材266266n n编制编制编制编制调查问卷和调查提纲，实地调查调查问卷和调查提纲，实地调查调查问卷和调查提纲，实地调查调查问卷和调查提纲，实地调查n n有针对性地收集有关工作的特征、各种数据和资有针对性地收集有关工作的特征、各种数据和资有针对性地收集有关工作的特征、各种数据和资有针对性地收集有关工作的特征、各种数据和资料料料料n n要求样本对各种工作特征和人员特征的发生率和要求样本对各种工作特征和人员特征的发生率和要求样本对各种工作特征和人员特征的发生率和要求样本对各种工作特征和人员特征的发生率和
28、 重要性作出等级评定重要性作出等级评定重要性作出等级评定重要性作出等级评定3.3.分析阶段分析阶段分析阶段分析阶段n n归纳总结工作分析要点归纳总结工作分析要点归纳总结工作分析要点归纳总结工作分析要点n n尽可能发现样本在工作中存在的问题尽可能发现样本在工作中存在的问题尽可能发现样本在工作中存在的问题尽可能发现样本在工作中存在的问题n n对照最初列出的主要任务，针对问题，提出改进对照最初列出的主要任务，针对问题，提出改进对照最初列出的主要任务，针对问题，提出改进对照最初列出的主要任务，针对问题，提出改进建议建议建议建议n n重新划分工作范围、内容、职责等重新划分工作范围、内容、职责等重新划分工
29、作范围、内容、职责等重新划分工作范围、内容、职责等4.4.完成修正阶段完成修正阶段完成修正阶段完成修正阶段n n工作描述工作描述工作描述工作描述n n工作规范工作规范工作规范工作规范n n工作说明书工作说明书工作说明书工作说明书教材教材教材教材268268n n报批报批报批报批修正：修正：修正：修正：n n将三个文件归档并应用将三个文件归档并应用将三个文件归档并应用将三个文件归档并应用n n动态评价，及时反馈，适时完善动态评价，及时反馈，适时完善动态评价，及时反馈，适时完善动态评价，及时反馈，适时完善三、岗位分析的技术方法三、岗位分析的技术方法定性分析方法定性分析方法n n访谈法访谈法访谈法访
30、谈法n n问卷法问卷法问卷法问卷法n n直接观察法直接观察法直接观察法直接观察法n n工作日志法工作日志法工作日志法工作日志法n n关键事件法关键事件法关键事件法关键事件法n定量分析方法定量分析方法n n调查问卷为基础调查问卷为基础调查问卷为基础调查问卷为基础n n职位分析问卷：职位分析问卷：职位分析问卷：职位分析问卷：PAQPAQn n管理职位描述问卷：管理职位描述问卷：管理职位描述问卷：管理职位描述问卷：MPDQMPDQn n任务分析清单法：任务分析清单法：任务分析清单法：任务分析清单法：TIQTIQ工作日志法工作日志法(一一一一)也称工作日记法，借助任职者一定时期对所处岗也称工作日记法，
31、借助任职者一定时期对所处岗也称工作日记法，借助任职者一定时期对所处岗也称工作日记法，借助任职者一定时期对所处岗位的工作活动进行完整、详细记录来研究任职者所位的工作活动进行完整、详细记录来研究任职者所位的工作活动进行完整、详细记录来研究任职者所位的工作活动进行完整、详细记录来研究任职者所处岗位情况的一种方法。处岗位情况的一种方法。处岗位情况的一种方法。处岗位情况的一种方法。（二）操作流程：（二）操作流程：（二）操作流程：（二）操作流程：1.1.1.1.工作者本人详细记录工作内容：任职者将一定时期工作者本人详细记录工作内容：任职者将一定时期工作者本人详细记录工作内容：任职者将一定时期工作者本人详细
32、记录工作内容：任职者将一定时期所从事工作的具体活动按时间顺序详细地如实记录所从事工作的具体活动按时间顺序详细地如实记录所从事工作的具体活动按时间顺序详细地如实记录所从事工作的具体活动按时间顺序详细地如实记录2.2.2.2.注意向任职者说明原因，并提出相应要求，同时注意向任职者说明原因，并提出相应要求，同时注意向任职者说明原因，并提出相应要求，同时注意向任职者说明原因，并提出相应要求，同时要求得到任职者的全力配合；要求得到任职者的全力配合；要求得到任职者的全力配合；要求得到任职者的全力配合；3.3.3.3.工作分析人员根据所研究岗位任职者的工作记录，工作分析人员根据所研究岗位任职者的工作记录，工
33、作分析人员根据所研究岗位任职者的工作记录，工作分析人员根据所研究岗位任职者的工作记录，来进行工作分析：归纳提炼。来进行工作分析：归纳提炼。来进行工作分析：归纳提炼。来进行工作分析：归纳提炼。n n注意：剔除冗余信息注意：剔除冗余信息注意：剔除冗余信息注意：剔除冗余信息+提取关键信息提取关键信息提取关键信息提取关键信息（三）示例（三）示例（三）示例（三）示例702702702702关键事件法关键事件法 CITCIT（一）（一）（一）（一）critical incident techniquecritical incident techniquecritical incident techniqu
34、ecritical incident techniquen n也称典型事例法，真实详细地记录直接影响员工工也称典型事例法，真实详细地记录直接影响员工工也称典型事例法，真实详细地记录直接影响员工工也称典型事例法，真实详细地记录直接影响员工工作作作作绩效优劣绩效优劣绩效优劣绩效优劣的的的的关键行为和事件关键行为和事件关键行为和事件关键行为和事件为基础的评价方法。为基础的评价方法。为基础的评价方法。为基础的评价方法。n n在工作分析中具体是指借助岗位任职者对工作中在工作分析中具体是指借助岗位任职者对工作中在工作分析中具体是指借助岗位任职者对工作中在工作分析中具体是指借助岗位任职者对工作中 绩效好坏绩
35、效好坏的关键事件或典型事例进行描述来分析的关键事件或典型事例进行描述来分析的关键事件或典型事例进行描述来分析的关键事件或典型事例进行描述来分析工作的一种方法。工作的一种方法。工作的一种方法。工作的一种方法。（二）具体做法：（二）具体做法：（二）具体做法：（二）具体做法：部门主管人员部门主管人员部门主管人员部门主管人员根据其下属员工的根据其下属员工的根据其下属员工的根据其下属员工的工作行为表现，将每一位员工在工作活动中所表现工作行为表现，将每一位员工在工作活动中所表现工作行为表现，将每一位员工在工作活动中所表现工作行为表现，将每一位员工在工作活动中所表现出来的出来的出来的出来的好行为或不良行为好
36、行为或不良行为（或事故）及后果，（或事故）及后果，（或事故）及后果，（或事故）及后果，如实详细地记录下来，据此来考评员工的工作绩效。如实详细地记录下来，据此来考评员工的工作绩效。如实详细地记录下来，据此来考评员工的工作绩效。如实详细地记录下来，据此来考评员工的工作绩效。安全操作守则（驾驶员，制造业，高空作业等）安全操作守则（驾驶员，制造业，高空作业等）安全操作守则（驾驶员，制造业，高空作业等）安全操作守则（驾驶员，制造业，高空作业等）（三）关键事件的描述内容通常包括：（三）关键事件的描述内容通常包括：（三）关键事件的描述内容通常包括：（三）关键事件的描述内容通常包括：n n导致该事件发生的背景
37、、原因导致该事件发生的背景、原因导致该事件发生的背景、原因导致该事件发生的背景、原因n n任职人员有效的或多余的行为任职人员有效的或多余的行为任职人员有效的或多余的行为任职人员有效的或多余的行为n n关键行为的后果关键行为的后果关键行为的后果关键行为的后果n n任职人员控制上述后果的能力任职人员控制上述后果的能力任职人员控制上述后果的能力任职人员控制上述后果的能力不同于绩效分析，参见绩效考评章节不同于绩效分析，参见绩效考评章节不同于绩效分析，参见绩效考评章节不同于绩效分析，参见绩效考评章节（四）采用关键事件法进行岗位分析时，注意：（四）采用关键事件法进行岗位分析时，注意：（四）采用关键事件法进
38、行岗位分析时，注意：（四）采用关键事件法进行岗位分析时，注意：n n调查期限不宜过短（半年或一年）；调查期限不宜过短（半年或一年）；调查期限不宜过短（半年或一年）；调查期限不宜过短（半年或一年）；n n关键事件的数量不能太少，应能保证说明问题；关键事件的数量不能太少，应能保证说明问题；关键事件的数量不能太少，应能保证说明问题；关键事件的数量不能太少，应能保证说明问题；n n正反两方面的事件都要兼顾，不得偏颇。正反两方面的事件都要兼顾，不得偏颇。正反两方面的事件都要兼顾，不得偏颇。正反两方面的事件都要兼顾，不得偏颇。（五）关键事件法在绩效考评表格设计（五）关键事件法在绩效考评表格设计（五）关键事
39、件法在绩效考评表格设计（五）关键事件法在绩效考评表格设计+确定培训需确定培训需确定培训需确定培训需求时非常具有应用价值。求时非常具有应用价值。求时非常具有应用价值。求时非常具有应用价值。四、岗位评价的技术方法四、岗位评价的技术方法定性分析方法定性分析方法n排序法排序法n分类法分类法定量分析方法定量分析方法n计点法：最复杂计点法：最复杂n因素比较法：最实用因素比较法：最实用n海氏评价法海氏评价法因素比较法因素比较法（一）（一）（一）（一）factor comparison methodfactor comparison methodfactor comparison methodfactor c
40、omparison method在排序法基础上改在排序法基础上改在排序法基础上改在排序法基础上改进发展而来的一种职位评价方法进发展而来的一种职位评价方法进发展而来的一种职位评价方法进发展而来的一种职位评价方法n n尤金尤金尤金尤金本基（本基（本基（本基（Eugene Eugene Eugene Eugene BengeBengeBengeBenge）1926192619261926年提出，目的在年提出，目的在年提出，目的在年提出，目的在于克服计点法的不足于克服计点法的不足于克服计点法的不足于克服计点法的不足（二）结合工作特征在确定出评价因素的基础上，通（二）结合工作特征在确定出评价因素的基础上
41、，通（二）结合工作特征在确定出评价因素的基础上，通（二）结合工作特征在确定出评价因素的基础上，通过对工作岗位的分析和排序来评价各工作岗位价值过对工作岗位的分析和排序来评价各工作岗位价值过对工作岗位的分析和排序来评价各工作岗位价值过对工作岗位的分析和排序来评价各工作岗位价值的一种方法。的一种方法。的一种方法。的一种方法。n n与计点法不同：计点法使用的评价尺度是点数或分与计点法不同：计点法使用的评价尺度是点数或分与计点法不同：计点法使用的评价尺度是点数或分与计点法不同：计点法使用的评价尺度是点数或分值，因素比较法所使用的评价尺度是货币值，因素比较法所使用的评价尺度是货币值，因素比较法所使用的评价
42、尺度是货币值，因素比较法所使用的评价尺度是货币（三）一般步骤（三）一般步骤1.1.1.1.选定具有代表性的关键性工作岗位或职位。选定具有代表性的关键性工作岗位或职位。选定具有代表性的关键性工作岗位或职位。选定具有代表性的关键性工作岗位或职位。2.2.2.2.结合关键工作岗位特征来确定评价因素。结合关键工作岗位特征来确定评价因素。结合关键工作岗位特征来确定评价因素。结合关键工作岗位特征来确定评价因素。n n一般选定的一般选定的一般选定的一般选定的“主要评价因素主要评价因素主要评价因素主要评价因素”=“=“=“=“报酬因素报酬因素报酬因素报酬因素”是智力是智力是智力是智力条件、技术、工作责任、身体
43、条件和工作环境条件条件、技术、工作责任、身体条件和工作环境条件条件、技术、工作责任、身体条件和工作环境条件条件、技术、工作责任、身体条件和工作环境条件3.3.3.3.权衡并比较每一关键岗位各权衡并比较每一关键岗位各权衡并比较每一关键岗位各权衡并比较每一关键岗位各“主要评价因素主要评价因素主要评价因素主要评价因素”，按，按，按，按由高到低的顺序进行排序。由高到低的顺序进行排序。由高到低的顺序进行排序。由高到低的顺序进行排序。n n如表如表如表如表:某企业关键工作岗位的因素排序表某企业关键工作岗位的因素排序表某企业关键工作岗位的因素排序表某企业关键工作岗位的因素排序表n n1 1 1 1：最高；：
44、最高；：最高；：最高；6 6 6 6：最差：最差：最差：最差4.4.4.4.为各评价因素建立以货币为单位的为各评价因素建立以货币为单位的为各评价因素建立以货币为单位的为各评价因素建立以货币为单位的“评价尺度量评价尺度量评价尺度量评价尺度量表表表表”，并给各评价因素分配薪酬待遇。，并给各评价因素分配薪酬待遇。，并给各评价因素分配薪酬待遇。，并给各评价因素分配薪酬待遇。n n各评价要素薪酬的分配应在职位评价小组共同讨各评价要素薪酬的分配应在职位评价小组共同讨各评价要素薪酬的分配应在职位评价小组共同讨各评价要素薪酬的分配应在职位评价小组共同讨论、协商的基础上进行。论、协商的基础上进行。论、协商的基础
45、上进行。论、协商的基础上进行。n n表：某企业关键工作岗位的薪酬分配情况表：某企业关键工作岗位的薪酬分配情况表：某企业关键工作岗位的薪酬分配情况表：某企业关键工作岗位的薪酬分配情况 (元元元元/月月月月)5.5.5.5.比较、调整并最终确定关键工作岗位各因素的顺序。比较、调整并最终确定关键工作岗位各因素的顺序。比较、调整并最终确定关键工作岗位各因素的顺序。比较、调整并最终确定关键工作岗位各因素的顺序。6.6.6.6.排列其余岗位排列其余岗位排列其余岗位排列其余岗位n n将组织中未评价的其余工作岗位与现有已评价完的将组织中未评价的其余工作岗位与现有已评价完的将组织中未评价的其余工作岗位与现有已评
46、价完的将组织中未评价的其余工作岗位与现有已评价完的关键工作岗位进行比较，按相近条件的关键岗位的关键工作岗位进行比较，按相近条件的关键岗位的关键工作岗位进行比较，按相近条件的关键岗位的关键工作岗位进行比较，按相近条件的关键岗位的薪酬待遇计算其余岗位中某岗位的各因素的薪酬，薪酬待遇计算其余岗位中某岗位的各因素的薪酬，薪酬待遇计算其余岗位中某岗位的各因素的薪酬，薪酬待遇计算其余岗位中某岗位的各因素的薪酬，n n而后累计该岗位所有因素的薪酬，最终得出该非关而后累计该岗位所有因素的薪酬，最终得出该非关而后累计该岗位所有因素的薪酬，最终得出该非关而后累计该岗位所有因素的薪酬，最终得出该非关键岗位的薪酬待遇
47、键岗位的薪酬待遇键岗位的薪酬待遇键岗位的薪酬待遇五、工作设计的技术方法五、工作设计的技术方法Title:1Title:2Title:3Title:4 工作专业化工作专业化工作专业化工作专业化将工作分解将工作分解将工作分解将工作分解为单一化，标为单一化，标为单一化，标为单一化，标准化的工作内准化的工作内准化的工作内准化的工作内容和程序容和程序容和程序容和程序员工分工与员工分工与员工分工与员工分工与培训培训培训培训工作轮换制工作轮换制工作轮换制工作轮换制适用高度适用高度适用高度适用高度专业化流水专业化流水专业化流水专业化流水线操作人员线操作人员线操作人员线操作人员和管理人员和管理人员和管理人员和管
48、理人员工作扩大化工作扩大化工作扩大化工作扩大化横向扩大，横向扩大，横向扩大，横向扩大，部分承担相邻部分承担相邻部分承担相邻部分承担相邻岗位的工作岗位的工作岗位的工作岗位的工作不能长期使不能长期使不能长期使不能长期使用用用用270270270270工作丰富化工作丰富化工作丰富化工作丰富化纵向扩大纵向扩大纵向扩大纵向扩大:与消费者接与消费者接与消费者接与消费者接触；弹性工作触；弹性工作触；弹性工作触；弹性工作制；参与项目制；参与项目制；参与项目制；参与项目管理管理管理管理内部环境内部环境组织策略组织策略企业文化企业文化组织结构组织结构外部环境外部环境法律法律政府政策政府政策HR市场市场其他人力资源
49、职能其他人力资源职能人力资源规划人力资源规划职务分析职务分析绩效评估绩效评估培训开发培训开发工资奖金工资奖金人人力力资资源源净净需需求求招招聘聘计计划划计计划划审审批批发发布布信信息息外部外部招聘招聘内部内部招聘招聘应应聘聘者者申申请请预审、发布面试通知预审、发布面试通知面试面试笔试笔试体检、资料核实体检、资料核实甄甄选选报报到到试试用用正正式式录录用用评评估估招聘的招聘的备选方案：加班、备选方案：加班、劳务派遣、外包劳务派遣、外包C:招聘、甄选与录用D:Performance Appraisal绩效考评绩效考评绩效考评绩效考评n n一、绩效的内涵与特点一、绩效的内涵与特点n n二、绩效考评的
50、含义与内容二、绩效考评的含义与内容二、绩效考评的含义与内容二、绩效考评的含义与内容n n三、绩效考评技术方法三、绩效考评技术方法一、绩效的内涵与特点一、绩效的内涵与特点（一）绩效的内涵（一）绩效的内涵（一）绩效的内涵（一）绩效的内涵员工的工作结果员工的工作结果员工的工作结果员工的工作结果影响员工工作结果的的行为、表现和素质等影响员工工作结果的的行为、表现和素质等影响员工工作结果的的行为、表现和素质等影响员工工作结果的的行为、表现和素质等（二）绩效的特点（二）绩效的特点（二）绩效的特点（二）绩效的特点1.1.多因性多因性多因性多因性P=f(A,O,M,E)P=f(A,O,M,E)n n能力：能力