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1、第二章第二章 供应链管理概述供应链管理概述n2.12.1供供应链管理的概念管理的概念n2.22.2供供应链管理下的管理下的业务外包外包一、供应链管理的概念一、供应链管理的概念2.1 2.1 供应链管理的概念供应链管理的概念供供应商商制造商制造商仓储和配送中心和配送中心客客户图2.1 供应链（物流网络）：物流：物流：需求信息流：需求信息流什么是供应链管理什么是供应链管理什么是供应链管理什么是供应链管理供供应链管理管理是在是在满足服足服务水平水平需要的同需要的同时，为了了使得使得系系统成本最小成本最小而采用的把而采用的把供供应商、制造商、商、制造商、仓库和商店有效地和商店有效地结合成一体合成一体来
2、生来生产商品，并把商品，并把恰当数量恰当数量的商品在的商品在恰当的恰当的时间配送到配送到恰当地点恰当地点的的一套方法。（一套方法。（供供应网网络，需求，需求链、需求网、需求网络，供，供应链）n供供应链不不仅仅面向制造企面向制造企业，服，服务性行性行业也存在也存在供供应链。n不同行不同行业（业态）的供）的供应链复复杂程度也不同程度也不同。供应链管理示例供应链管理示例(IBM欧洲欧洲公司公司)制造制造IBM制造制造制造制造订货计划订货计划企业计划企业计划生产计划生产计划MRP集中采购集中采购生产计划生产计划直接销售直接销售地方分销中心销售渠道用户用户订单订单市场调查市场调查与分析与分析预测预测供应
3、商供应商信息信息 库存库存在制品在制品二、供应链管理的基本内涵二、供应链管理的基本内涵供应链管理的基本内涵供应链管理的基本内涵n强调核心核心竞争力争力n体体现“横向一体化横向一体化”。为此要清楚地辨此要清楚地辨别本企本企业的核心的核心业务，然后就狠抓核心，然后就狠抓核心资源，以提高核心源，以提高核心竞争力。争力。n资源外用源外用(Outsourcing)(Outsourcing)n非核心非核心业务都采取外包的方式分散都采取外包的方式分散给业务伙伴，伙伴，与与业务伙伴伙伴结成成战略略联盟关系盟关系n合作性合作性竞争争n与与过去的去的竞争争对手相互手相互结盟，共同开盟，共同开发新技新技术，成果共享
4、；将成果共享；将过去由本企去由本企业生生产的非核心零部件的非核心零部件外包外包给供供应商，双方合作共同参与商，双方合作共同参与竞争。争。n以以顾客客满意度意度为目目标的服的服务化管理化管理n对下游企下游企业来来讲，供，供应链上游企上游企业的功能不是的功能不是简单的提供物料，而是要用最低的成本提供最的提供物料，而是要用最低的成本提供最好的服好的服务。n物流、信息流、物流、信息流、资金流等的集成金流等的集成n强调这几个流必几个流必须集成起来，只有跨企集成起来，只有跨企业流程流程实现集成化，才能集成化，才能实现供供应链企企业协调运作的运作的目目标。n借助信息技借助信息技术实现管理目管理目标n这是信息
5、流管理的先决条件是信息流管理的先决条件n更加关注物流企更加关注物流企业的参与的参与n物流的作用特物流的作用特别重要，因重要，因为缩短物流周期比短物流周期比缩短制造周期更关短制造周期更关键。三、供应链管理的目标三、供应链管理的目标n1 1、总成本最低化成本最低化 n总成本最低化目成本最低化目标并不是指运并不是指运输费用或用或库存成本，存成本，或其他任何供或其他任何供应链物流运作与管理活物流运作与管理活动的成本最小，的成本最小，而是整个供而是整个供应链运作与管理的所有成本的运作与管理的所有成本的总和最低和最低化。化。n2 2、客、客户服服务最最优化化 n供供应链管理的管理的实施目施目标之一，就是通
6、之一，就是通过上下游企上下游企业协调一致的运作，保一致的运作，保证达到客达到客户满意的服意的服务水平，水平，吸引并保留客吸引并保留客户，最，最终实现企企业的价的价值最大化。最大化。n3 3、总库存成本最小化存成本最小化 n按照按照JITJIT管理思想，管理思想，库存是不确定性的存是不确定性的产物，任何物，任何库存都是浪存都是浪费。因此，在。因此，在实现供供应链管理目管理目标的同的同时，要使整个供，要使整个供应链的的库存控制在最低的程度。存控制在最低的程度。n n4 4、总周期周期时间最短化最短化 n供供应链之之间的的竞争争实质上是上是时间竞争，即必争，即必须实现快速有效客快速有效客户反反应，最
7、大限度地，最大限度地缩短从客短从客户发出出订单到到获取取满意交意交货的整个供的整个供应链的的总时间周期。周期。n5 5、物流、物流质量最量最优化化n达到与保持物流服达到与保持物流服务质量的水平，也是供量的水平，也是供应链管理的重要目管理的重要目标。而。而这一目一目标的的实现，必，必须从从原材料、零部件供原材料、零部件供应的零缺陷开始，直至供的零缺陷开始，直至供应链管理全管理全过程、全方位程、全方位质量的最量的最优化。化。分析分析n就就传统的管理思想而言，上述目的管理思想而言，上述目标相互之相互之间呈呈现出互斥性：出互斥性：n客客户服服务水平的提高、水平的提高、总时间周期的周期的缩短、短、交交货
8、品品质的改善必然以的改善必然以库存、成本的增加存、成本的增加为前提，因而无法同前提，因而无法同时达到最达到最优。n只要运用只要运用集成化管理集成化管理思想，从系思想，从系统的的观点点出出发，改，改进服服务、缩短短时间、提高品、提高品质与与减少减少库存、降低成本是可以兼得的。存、降低成本是可以兼得的。2.2 供应链管理下的业务外包供应链管理下的业务外包n一、一、业务外包的原因外包的原因n二、二、业务外包的外包的问题n三、三、业务外包的方式外包的方式业务外包（业务外包（outsourcing）的概念）的概念n也称也称资源外包、源外包、资源外置源外置，是指企，是指企业整整合其外部最合其外部最优秀的秀
9、的专业化化资源，从而达源，从而达到降低成本、提高效率、充分到降低成本、提高效率、充分发挥自身自身核心核心竞争力和增争力和增强企企业对环境的迅速境的迅速应变能力的一种管理模式能力的一种管理模式。一、业务外包的原因一、业务外包的原因n1 1、分担企、分担企业风险n可以通可以通过外向外向资源配置分散由政府、源配置分散由政府、经济、市市场、财务等因素等因素产生的生的风险。n2 2、加速重构、加速重构优势的形成的形成n企企业重构需要花重构需要花费企企业很多的很多的时间，并且，并且获得效益也要很得效益也要很长的的时间，而，而业务外包是企外包是企业重构的重要策略，可以帮助企重构的重要策略，可以帮助企业很快解
10、决很快解决业务方面的重构方面的重构问题。n3 3、减少企、减少企业难以管理或失控的以管理或失控的辅助助业务n企企业可以将在内部运行效率不高的可以将在内部运行效率不高的业务职能外包，但是能外包，但是这种方法并不能种方法并不能彻底解决企底解决企业的的问题，相反，相反这些些业务职能可能在企能可能在企业外部外部变得更加得更加难以控制。以控制。n4 4、使用企、使用企业不不拥有的有的资源源n如果企如果企业没有有效完成没有有效完成业务所需的所需的资源（包括源（包括所需所需现金、技金、技术、设备），而且不能盈利），而且不能盈利时，企企业也会将也会将业务外包。外包。n5 5、降低和控制成本，、降低和控制成本，
11、节约资本本资金金n许多外部多外部资源配置服源配置服务提供者都提供者都拥有能比本企有能比本企业更有效、更便宜的完成更有效、更便宜的完成业务的技的技术和知和知识。n企企业可以通可以通过外向外向资源配置避免在源配置避免在设备、技、技术、研究开研究开发上的大上的大额投投资。n6 6、为企企业提供提供专业服服务n7 7、对社会市社会市场需求迅速反映需求迅速反映二、业务外包的问题二、业务外包的问题n1 1、增加企、增加企业责任外移的可能性任外移的可能性n业务外包一般可以减少企外包一般可以减少企业对业务的的监控，但它同控，但它同时可可能增加企能增加企业责任外移的可能性。企任外移的可能性。企业必必须不断不断监
12、控外企控外企业的行的行为并与之建立并与之建立稳定定长期的期的联系。系。n2 2、可能影响企、可能影响企业职工的工的稳定定n企企业职工如果知道自己的工作被外包只是工如果知道自己的工作被外包只是时间问题的的话，就可能会使剩下就可能会使剩下职工的工的职业道德和道德和业绩下降。下降。n3 3、不能正确、不能正确选择将合适的将合适的业务外包外包n许多多业务外包的失外包的失败不不仅是因是因为忽略了以上忽略了以上问题的存在，同的存在，同时也是因也是因为没有正确地将合没有正确地将合适适业务进行外向行外向资源配置。源配置。n4 4、未能、未能选择好合作伙伴好合作伙伴n业务外包失外包失败的另一个原因是没有的另一个
13、原因是没有选择好合好合作伙伴，遇到不可作伙伴，遇到不可预知情况，知情况，过分分强调短期短期效益。效益。n5、失去失去竞争知争知识n6 6、产生目生目标的冲突的冲突外包的利益与外包的利益与风险外包的利益外包的利益外包的风险外包的风险降低成本；降低成本；获得新的技能；获得新的技能；集中于战略与核心专长，对集中于战略与核心专长，对关键功能持续增资；关键功能持续增资；提高灵活性与绩效，增强市提高灵活性与绩效，增强市场应变能力；场应变能力；建立新的信息系统管理模式建立新的信息系统管理模式与作业方法；与作业方法；缩短产品开发、生产及进入缩短产品开发、生产及进入市场的周期；市场的周期；消减人员；消减人员；与
14、适合的供应商建立良好的与适合的供应商建立良好的合作关系，共担风险。合作关系，共担风险。控制权分散；控制权分散；存在转换成本；存在转换成本；商业秘密泄露；商业秘密泄露；行业技能的依赖性；行业技能的依赖性；缺乏评价标准，不易经济量缺乏评价标准，不易经济量化；化；存在意外费用或额外负担；存在意外费用或额外负担；内部员工的抵触；内部员工的抵触；供应容易收到限制；供应容易收到限制；长期合同的约束；长期合同的约束；市场需求变化时，供应商灵市场需求变化时，供应商灵活性不足。活性不足。三、业务外包的方式三、业务外包的方式n1 1、研、研发外包外包n2 2、生、生产外包外包n3 3、物流外包、物流外包n4 4、
15、脑力力资源外包源外包n5 5、应用服用服务外包外包三、业务外包的方式三、业务外包的方式n1 1、研、研发外包外包(Contract Research Organization，简称，简称CRO)n研研发外包是利用外部外包是利用外部资源弥源弥补自己开自己开发能力的不足。能力的不足。n即使即使实现“外包外包”的企的企业，也，也应该设有自己的研有自己的研发部部门和保持相当的研和保持相当的研发力量。因力量。因为外包企外包企业要保持其技要保持其技术优势，必，必须具具备持持续创新能力。新能力。n http:/=13114n“迄今为止，全球迄今为止，全球75%75%以上的医药外包业务仍以上的医药外包业务仍为
16、欧美国家控制，中国至今没有一条正式在为欧美国家控制，中国至今没有一条正式在FDAFDA注册的成品药生产线，国内出口主要集中注册的成品药生产线，国内出口主要集中在大宗在大宗原料药原料药上，而且是以价格低廉的东南亚、上，而且是以价格低廉的东南亚、非洲等非规范市场为主。非洲等非规范市场为主。”n一种新药全球平均研发成本为一种新药全球平均研发成本为1212亿美元；亿美元；n作为世界上最大的制药企业，作为世界上最大的制药企业，辉瑞辉瑞去年的销售去年的销售额是额是450450亿美元，研发费用高达亿美元，研发费用高达7575亿美元，未来亿美元，未来12151215年的研发费用预计达到年的研发费用预计达到80
17、0800亿美元。仅当亿美元。仅当前就大约有前就大约有350350个项目正在研究开发中，有大个项目正在研究开发中，有大量的外包需求。量的外包需求。n2 2、生、生产外包外包n生生产外包一般是企外包一般是企业将生将生产环节安排到安排到劳动力力水平水平较低的国家，以提高生低的国家，以提高生产环节的效率。的效率。n大企大企业将自己的将自己的资源源专注在新注在新产品的开品的开发、设计和和销售上，而将生售上，而将生产及生及生产过程的相关研究程的相关研究“外包外包”给其他的合同生其他的合同生产企企业。案例：美特斯邦威演绎案例：美特斯邦威演绎“空手道空手道”n我国是服装生产大国，年生产能力可达我国是服装生产大
18、国，年生产能力可达到约到约70亿件。亿件。n节省节省3亿元。美特斯邦威先后与广东、江亿元。美特斯邦威先后与广东、江苏等地的苏等地的80多家生产企业建立了长期合多家生产企业建立了长期合作关系，为公司进行定牌生产，这些企作关系，为公司进行定牌生产，这些企业具有年产系列休闲服饰业具有年产系列休闲服饰1000多万件多万件（套）的能力。如果这些企业都由美特（套）的能力。如果这些企业都由美特斯邦威投资的话，则需斯邦威投资的话，则需2亿亿3亿元。亿元。n3 3、物流外包、物流外包n物流外包不物流外包不仅仅降低了企降低了企业的整体运作成本，的整体运作成本，更重要的是使更重要的是使买卖过程程摆脱了物流脱了物流过
19、程的束程的束缚，企，企业摆脱了脱了现存操作模式和操作能力的存操作模式和操作能力的束束缚，使供，使供应链能能够在一夜之在一夜之间提供前所未提供前所未有的服有的服务。决定企业是否进行物流外包的因素决定企业是否进行物流外包的因素n物流是否是企业的核心竞争力物流是否是企业的核心竞争力n是，从满足生产销售需要看是，从满足生产销售需要看n否，从制造和零售主业来看否，从制造和零售主业来看n是，从第三方物流公司来看是，从第三方物流公司来看企业何时需要物流外包企业何时需要物流外包nOEM到到ODM网络加工时；网络加工时；n海运、空运、铁路运输时；海运、空运、铁路运输时；n当物流是非核心竞争力时。当物流是非核心竞
20、争力时。物流外包时的注意事项物流外包时的注意事项n成本成本n速度速度n质量质量4 4、脑力力资源外包源外包n雇用外界的人力主要是雇用外界的人力主要是脑力力资源，解决源，解决本部本部门解决不了或解决不好的解决不了或解决不好的问题。n脑力力资源外包内容主要有：互源外包内容主要有：互联网咨网咨询、信息管理、信息管理、ERPERP系系统实施施应用、管理咨用、管理咨询等。等。n n著名人力著名人力资源咨源咨询公司翰威特曾邀公司翰威特曾邀请GartnerDatarequetGartnerDatarequet公司就人力公司就人力资源外源外包包进行了市行了市场调研。研。结果果显示，示，20032003年年全球
21、市全球市场上捆上捆绑式人力式人力资源服源服务外包外包额达达120120亿美元，美元，20042004年人力年人力资源外包源外包预计将占到整个将占到整个业务过程外包的程外包的39%39%。n5 5、应用服用服务外包外包n许多企多企业已已经普遍将信息系普遍将信息系统业务，在，在规定定的服的服务水平基水平基础上外包上外包给应用服用服务提供商提供商（ASPASP），由其管理并提供用），由其管理并提供用户所需要的信所需要的信息服息服务。n 作业作业n分分组调查某个公司的供某个公司的供应链情况，情况，画出画出其供其供应链，估，估计在供在供应链每个每个环节上花上花的的时间，谈谈你你对该供供应链的的评价，指价，指出可能改出可能改进的地方。的地方。