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1、本章要点n概述概述n供应链合作关系的形成及其制约因素供应链合作关系的形成及其制约因素n合作关系的价值分析合作关系的价值分析n选择合适的供应链合作伙伴选择合适的供应链合作伙伴n供应商关系管理供应商关系管理引例囚徒困境2年，2年坦坦白白不不坦坦白白坦白坦白不坦白不坦白你你同伴1年，5年5年，1年释放释放传统的采购关系n选择多个供应商、降低采购成本n结果：n产品质量差、需要额外入库检验n物流管理活动复杂6.1概述概述n供应链合作伙伴关系的定义供应链合作伙伴关系的定义n建立供应链合作伙伴关系的驱动力建立供应链合作伙伴关系的驱动力n建立供应链合作伙伴关系的意义建立供应链合作伙伴关系的意义供应链合作伙伴关
2、系的定义nSupply Chain Partnership（SCP）w在供应链内部，两个或两个以上独立的在供应链内部，两个或两个以上独立的成员之间，形成的一种协调关系，以保成员之间，形成的一种协调关系，以保证实现某个特定的目标或效益证实现某个特定的目标或效益w关键关键w供应链各节点企业之间的连供应链各节点企业之间的连接和合作接和合作w相互在设计、生产、竞争策相互在设计、生产、竞争策略等方面良好的协调略等方面良好的协调w如如：w新产品新产品/技术的共同开发技术的共同开发w数据和信息的交换数据和信息的交换w研究和开发的共同投资研究和开发的共同投资w建立战略合作伙伴关系是供应建立战略合作伙伴关系是供
3、应链战略管理的重点，也是集成链战略管理的重点，也是集成化供应链管理的核心。化供应链管理的核心。建立供应链合作伙伴关系的驱动力建立供应链合作伙伴关系的驱动力n核心竞争力核心竞争力n不断变化的顾客期望不断变化的顾客期望 n外包战略外包战略 w建立在企业核心资源的基础之建立在企业核心资源的基础之上上,企业技术、产品、管理、文企业技术、产品、管理、文化的综合优势在市场上的反映化的综合优势在市场上的反映w一个组织内部具有的一系列互一个组织内部具有的一系列互补的技能和知识的结合，补的技能和知识的结合，w既有一项或多项业务达到既有一项或多项业务达到竞争领域一流水平的能力竞争领域一流水平的能力w又为顾客提供某
4、种特殊的又为顾客提供某种特殊的利益利益1、核心竞争力n（1 1）核心竞争力的概念）核心竞争力的概念w（2）核心竞争力的特点核心竞争力的特点w价值优越性价值优越性w难替代性难替代性w差异性差异性w可延伸性可延伸性w与其他企业的合作伙伴关系与其他企业的合作伙伴关系是保持核心竞争力的有效手是保持核心竞争力的有效手段段w企业的非核心业务由合作伙企业的非核心业务由合作伙伴来完成，那么企业就能在培伴来完成，那么企业就能在培养核心竞争力上集中精力养核心竞争力上集中精力w供应链伙伴关系既是保供应链伙伴关系既是保持和增强自身核心竞争持和增强自身核心竞争力的需要，也是企业在力的需要，也是企业在其他领域利用其他企业
5、其他领域利用其他企业核心竞争力核心竞争力w使企业在创造价使企业在创造价值和降低成本方面值和降低成本方面比竞争对手更优秀比竞争对手更优秀，能为顾客带来利益能为顾客带来利益w生产出来的产生产出来的产品在市场上不品在市场上不会轻易被其他会轻易被其他产品所替代。产品所替代。w在同行业中与在同行业中与众不同，至少众不同，至少比其他竞争者比其他竞争者优越。优越。w不仅能为当前提供不仅能为当前提供某种特殊的产品或某种特殊的产品或服务，而且还可以服务，而且还可以帮助企业下一步开帮助企业下一步开发新的产品或进入发新的产品或进入新的领域新的领域2 2、不断变化的顾客期望、不断变化的顾客期望n个性化的产品设计 n广
6、阔的产品选择范围 n优异的质量和可靠性 n快速满足顾客要求 n高水平的顾客服务 w企业通过建立企业通过建立合作伙伴关系满合作伙伴关系满足客户的期望足客户的期望3、外包战略n外包的好处n成本优势成本优势n质量优势质量优势n柔性优势柔性优势n专业优势专业优势n核心竞争力优势核心竞争力优势传统上对供应商的态度n传统观点认为供应商是成本结构的主要组成部传统观点认为供应商是成本结构的主要组成部分并且需要使用各种方法使之最小化分并且需要使用各种方法使之最小化n途径：途径：n竞标竞标n更换供应商的威胁更换供应商的威胁n多轮价格多轮价格n延长付款期延长付款期因素因素传统传统的供的供应应商关系商关系供供应链应链
7、合作关系合作关系供供给给市市场场的的竞竞争依据争依据基于价格的基于价格的竞竞争争合作和基于技合作和基于技术术的的竞竞争争合作伙伴合作伙伴选择标选择标准准基于价格的基于价格的竞竞价原价原则则长长期的期的绩绩效效稳稳定性定性变变化化频频繁繁长长期、期、稳稳定、定、紧紧密合作密合作信息信息转转移角色和管理移角色和管理单单向的和封向的和封闭闭的的在每个方向保持信息透明在每个方向保持信息透明对对能力的能力的规规划划各自独立的各自独立的共同承担并从共同承担并从战战略上略上规规划划交易交易处处理理秘密博弈、零和博弈秘密博弈、零和博弈合作的，降低成本分享好合作的，降低成本分享好处处，双，双赢赢合作伙伴管理合作
8、伙伴管理单单个个职职能部能部门门的接触，通的接触，通过签过签订订合同达成合同达成协议协议多个多个职职能部能部门门接触，在信任的基接触，在信任的基础础上自上自觉觉完成任完成任务务产产品特性品特性标标准化的准化的产产品品顾顾客化、可灵活定制客化、可灵活定制信息交流信息交流信息信息专专有有信息共享信息共享选择选择范范围围投投标评标评估估广泛广泛评评估可增估可增值值的供的供应应商商三、建立供应链合作伙伴关系的意义w1.1.减小不确定因素，降低库存减小不确定因素，降低库存n所面对的供需关系上的不确所面对的供需关系上的不确定因素可以通过相互之间的定因素可以通过相互之间的合作消除合作消除n通过合作，共享需求
9、与供给通过合作，共享需求与供给信息，能使许多不确定因素信息，能使许多不确定因素明确明确w2 2、快速响应市场、快速响应市场n集中力量于自身的核心竞集中力量于自身的核心竞争优势争优势,能充分发挥各方的能充分发挥各方的优势，并能迅速开展新产品优势，并能迅速开展新产品的设计和制造，从而使新产的设计和制造，从而使新产品响应市场的时间明显缩短品响应市场的时间明显缩短w3 3、加强企业的核心竞争力、加强企业的核心竞争力n以战略合作关系为基础的供以战略合作关系为基础的供应链管理，能发挥企业的核应链管理，能发挥企业的核心竞争优势，获得竞争地位。心竞争优势，获得竞争地位。w4 4、用户满意度增加、用户满意度增加
10、n产品设计；产品制造过程；产品设计；产品制造过程；售后服务。售后服务。n制造商帮助供应商更新生产制造商帮助供应商更新生产和配送设备，加大对技术改造和配送设备，加大对技术改造的投入，提高产品和服务质量，的投入，提高产品和服务质量，增加用户满意度。增加用户满意度。具体体现n缩短供应商的供应周期、提高供应的灵活性；缩短供应商的供应周期、提高供应的灵活性；n减少原材料、零部件库存，降低费用、加快资金周减少原材料、零部件库存，降低费用、加快资金周转；转；n提高原材料、零部件的质量，降低非质量成本；提高原材料、零部件的质量，降低非质量成本；n强化供应商沟通，改善整体供应链；强化供应商沟通，改善整体供应链；
11、n共享供应商的技术与革新成果，加快产品开发度；共享供应商的技术与革新成果，加快产品开发度；n共享管理经验、推动企业整体管理水平的提高。共享管理经验、推动企业整体管理水平的提高。6.2供应链合作关系的形成及其制约因素供应链合作关系的形成及其制约因素n企业供应链五阶段 n供应链合作伙伴关系的形成和发展 n供应链合作关系的制约因素 供应链合作伙伴关系的形成和发展供应链合作伙伴关系的形成和发展1、传统关系、传统关系3、合作伙伴关系、合作伙伴关系2、物流关系、物流关系4、网络资源关系、网络资源关系w以传统的产品买卖为特征以传统的产品买卖为特征短期合同关系短期合同关系w买卖关系是基于价格的关系，买卖关系是
12、基于价格的关系，买方在卖方之间引起价格的买方在卖方之间引起价格的竞争并在卖方之间分配采购竞争并在卖方之间分配采购数量来对卖方加以控制数量来对卖方加以控制w以加强基于产品质量和服务的物以加强基于产品质量和服务的物流关系为特征，物料从供应链上游流关系为特征，物料从供应链上游到下游的转换过程进行集成，注重到下游的转换过程进行集成，注重服务的质量和可靠性，供应商在产服务的质量和可靠性，供应商在产品组、柔性、准时等方面的要求较品组、柔性、准时等方面的要求较高高w企业与其合作伙伴在信息共享、企业与其合作伙伴在信息共享、服务支持、并行工程、群体决策等服务支持、并行工程、群体决策等方面合作，强调基于时间（方面
13、合作，强调基于时间（time-based）和基于价值（和基于价值（value-based）的供应链管理的供应链管理w以实现集成化战略合作伙伴关系以实现集成化战略合作伙伴关系和以信息共享的网络资源关系为特和以信息共享的网络资源关系为特征。征。w信息技术高度发展以及在供应链信息技术高度发展以及在供应链节点企业间的高度集成，供应链节节点企业间的高度集成，供应链节点企业间的合作关系最终集成为网点企业间的合作关系最终集成为网络资源关系络资源关系低技术与管理革新（JIT、TQM）传统关系物流关系合作伙伴关系网络资源关系产品革新技术发展信息技术高度发展60s-70s70s-80s90s-集成程度中高供应链合
14、作关系的发展供应链合作关系的发展 供应链合作关系的制约因素n1、高层态度n2、企业战略和文化n3、合作伙伴能力和兼容性 n4、信任 1、高层态度n良好的供应链关系首先必须得到最高管理层的支持和协商。只有最高层领导赞同合作伙伴，企业之间才能保持良好的沟通，建立相互信任的关系。2、企业战略和文化 n解决企业结构和文化中社会、文化和态度之间的障碍，并适当的改变企业的结构和文化n在合作伙伴之间建立统一一致的运作模式或体制，解决业务流程和结构上存在的障碍3、合作伙伴能力和兼容性 n总成本和利润的分配、文化兼容性、财务稳定性、合作伙伴的能力和定位、自然地理位置分布、管理的兼容性等4、信任n在供应链战略合作
15、关系建立的实质阶段，需要进行期望和需求分析，相互之间需要紧密合作，加强信息共享，相互进行技术交流和提供设计支持。n在实施阶段，相互之间的信任最为重要 6.3 合作关系的价值分析n共同设计供应链n新产品引进n共同制订销售和作业计划n供应商管理n战略化n维护和停机信息n供应商管理库存n库存的可见性nEDI可以正常收集信息可以处理要交换的信息可以交换定性的信息共同制定决策价值分析n合作对供应链进步的贡献率：40%n合作性计划可以使库存减少：15%n合作性预测的准确性提高：15%n压缩交货期：20-30%n节约运输成本：3-5%作为伙伴还是对手6.4 选择合适的供应链合作伙伴n原则及评价标准n选择流程
16、和步骤 n选择方法 n供应链合作伙伴的评价与选择 原则n基本考虑n合作伙伴必须拥有各自的核心竞争力 n拥有相同的价值观和战略思想n原则 n工艺与技术的连贯性 n企业的业绩和经营状况 n有效的交流和信息共享 n合作伙伴不要求过多，而在于少而精 供应商选择流程评价因素n优势能力优势能力 组织管理能力 设计能力 创新能力 生产能力 营销能力 服务能力 研究开发能力n信任度信任度合同履约 用户信誉度信用度 价值观差异上下游伙伴满意度评价因素n投入强度投入强度 技术设备投入强度 资金投入强度 知识资源投入强度 人力资源投入强度 参与合作动机n协作能力协作能力 支持环境有效性 资源动态调配和作业流程的重组
17、能力 适应网上合作的管理协调机制步骤：需求入手 七步成诗 消除影响合作关系的障碍消除影响合作关系的障碍巩固和维护合作伙伴关系巩固和维护合作伙伴关系相互之间信任的建立相互之间信任的建立企业间信任的巩固企业间信任的巩固成立评估小组成立评估小组建立合作关系的标准建立合作关系的标准建立评价体系建立评价体系合作伙伴参与评选合作伙伴参与评选竞争环境的需求分析竞争环境的需求分析核心业务和优势分析核心业务和优势分析共同的潜在利益分析共同的潜在利益分析潜在的风险评估潜在的风险评估选择的方法n直观判断法 n招标法 n协商选择法 n采购成本比较法 n层次分析法（AHP）n神经网络算法6.5 合作关系的管理n建立伙伴
18、关系的三要素n贡献（Impact）存在的理由n亲密（Intimacy）紧密程度 n远景（Vision）未来的导向合作中的信息共享n信息共享的障碍：n供应商与零售商之间 n不同供应商之间 n零售商与最终客户之间 n共享的成本考虑应该共享那些信息共享信息的内容n库存信息n营销信息n订单信息n生产信息n物流信息信息共享方式n点对点方式n集中方式n第三方模式n信息平台模式n综合共享模式激励共享信息的策略n价格激励n减少零售商的提前期n公平的信息共享降低信息共享的风险n信息分类n分享加工后的汇总信息n第三方帐户n责任分离n日志 n控制办公场所人员的进入合作关系管理存在的问题n对供应商缺乏分类管理 n供应
19、商选择与评价标准缺乏全面性 n供应商选择和评价方法缺乏针对性 相关的认识误区误区一选择合作伙伴就是选择战略性合作伙伴误区一选择合作伙伴就是选择战略性合作伙伴误区二所有客户都应该成为合作伙伴误区二所有客户都应该成为合作伙伴误区三只是把供应商纳入合作伙伴的选择范围误区三只是把供应商纳入合作伙伴的选择范围误区四把合作伙伴选择看成是一种阶段性行为误区四把合作伙伴选择看成是一种阶段性行为误区五选择合作伙伴的数量越少越好误区五选择合作伙伴的数量越少越好误区六把交易量作为选择合作伙伴更重要的标准误区六把交易量作为选择合作伙伴更重要的标准误区七根据企业对合作对象的印象选择合作伙伴误区七根据企业对合作对象的印象
20、选择合作伙伴供应商关系管理模式n（1）制造企业的物资分类 对对生生产产的的重重要要程程度度重重要要瓶颈物资瓶颈物资（例例如如某某些些专专用用件件、进口件）进口件）类物资类物资消消耗耗量量大大的的关关键键原材料原材料类物资类物资不不重重要要办办公公用用品品、某某些些标准件等标准件等类物资类物资一般性的原材料一般性的原材料类物资类物资少少多多采购量的多少采购量的多少n（2）供应商关系管理模式 n与与类物资供应商建立伙伴关系类物资供应商建立伙伴关系n寻找寻找类物资供应商的替代供应商类物资供应商的替代供应商n与与类物资的第三方供应商建立一般的契约式关系类物资的第三方供应商建立一般的契约式关系n对对类物资的供应商公开招标，寻找价格合适的供类物资的供应商公开招标，寻找价格合适的供应商应商类物资寻找替代商类物资建立关键性的伙伴关系类物资寻找集成供应商类物资建立一般性的伙伴关系