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1、*QC质量管理小组主编：乔以江*菲利普菲利普克劳斯比克劳斯比(19262001)美国马尔科姆鲍德里奇国家质量奖的诞生摩托罗拉在1988年成为第一个梅尔康仓瑞居国家质量奖的得主朱兰质量管理三部曲杰夫伊梅尔特后来能成为韦尔奇的接班人戴明戴明*o 戴明博士对质量管理的贡献 第一阶段对美国初期推行SQC的贡献（统计）。第二阶段对日本全面推行质量管理的贡献。第三阶段对美国及全世界推行TQM的贡献。戴明于1900年10月4日出生于美国，少时的戴明家境贫穷，养成了节俭的好习惯。1921年从怀俄明大学毕业后继续前往科罗拉多大学进修，并于1925年获得数学与物理硕士学位，最后于1928年取得耶鲁大学的物理博士学
2、位。戴明博士在学习期间结识当时在贝尔研究所工作的WA休哈特博士，并于1927年成为亦师亦友的莫逆之交。*QC质量改进小组质量改进小组PDCA戴明环*QC发展日本石川馨QC小组活动的基本管理活动起初只着眼于解决常见的并容易被人们忽略的质量问题后来发展到解决较难的关键问题，到质量成本、安全、生产等*QC小组的作用QC小组：是职工参与全面质量管理特别是质量改进活动中的一种非常重要的组织形式。体现以人为本的管理精神调动全员参与质量管理、质量改进的积极性和创造性。提高质量、降低成本、创造效益提高员工的素质，塑造充满生机和活力的企业文化*QC特点自主性群众性民主性严密的科学性*QC组建原则自愿参加、自由结
3、合灵活多样、不拘一格现场QC，服务QC实事求是，联系实际自上而下，上下结合*QC小组职责组长：组织领导，指导推进，联络协调，日常管理组员按时参加活动，按时完成任务支持组长工作，配合其他组员工作*QC小组活动步骤与PDCA循环1、选择课题2、现状调查3、设定目标4、分析原因5、确定主要原因6、制定对策8、检查效果目标达到目标未达到9、制定巩固措施7、按对策实施10、总结和下一步打算PDCA*1、选择课题A选题要有依据，注意来源，以公司的方针、目标为依据；注意现场关键和薄弱环节，解决实际急需解决的问题。可以员工发现的，也可以是公司设立的B选题要具体明确，避免空洞模糊使小组有统一认识，否则很难取得成
4、果C选题要小而实，避免大而笼统课题大，人员力量不足，反而效果不好，但可以分解成若干小课题D选题要先易后难，避免久攻不下。可以鼓舞士气，并使较难问题向容易方面转化E选题常用方法：调查表，简易图表，流程图，头脑风暴法，水平对比，亲和图图表工具*2、调查现状了解发生的时间、地点、种类、特征在调查现状时找出问题的症结A掌握必要的材料和数据，发现问题的关键和主攻方向，为确定目标值打下基础B注意调查的客观性真实可靠，数据要有根据，准确无误，不能主观臆造(数据分析要科学，避免产生差错，得出错误结论）C注意调查的时间性，调查时间至少有一端要为QC小组活动时间所覆盖（离活动时间太远，提供的现状就不准确，不可靠）
5、*3、设定目标值指出明确方向和具体目标，为活动效果检查提供依据A目标值应与课题一致（课题所要解决问题应在目标值中得到体现）（如“加强工序管理，提高一次合格率”，目标值应明确一次合格率指标）B目标值应明确集中，目标值最好一个，否则过于分散，很难取得效果）C目标值应切实可行D常用方法：柱状图，折线图图表工具*4、分析原因A要针对存在的问题寻找原因，在调查现状时已找出问题的症结B要展示问题的全貌，用5M1E（人、机.）C要彻底，用5WHYD常用方法：因果图，系统图，关联图图表工具*5、确定主要原因找出主要原因，排除影响不大的原因，以便制定对策在分析原因中，可能有很多原因，找出主要原因，排除影响不大的
6、原因，以便制定对策，提供依据现场验证：通过现场试验，取得数据证明现场测试、测量：看其符合程度，针对机器、材料，环境等有效调查分析，不能通过现场验证、测试，则可用调查表，进行现场调查分析，取得数据来确认要因确认是根据影响程度不是根据难易程度确定的要因识别常用工具：因果图，系统图或关联图，要因确认常用工具：调查表，散布图，试验设计图表工具*6、制定对策A运用5W1HWhy，为什么要制定此对策What:需要做些什么Where:在哪里进行Who:由谁来做When:何时进行和完成何时How:怎样来进行和完成B对策应与项目相对应（针对原因制对策，具体措施解决具体问题）C对策应能实施和检查D制定对策，应全员
7、（小组）参与E常用工具：简易图表，矩阵图，PDPC法，矢线图，优选法，试验设计图表工具*7、实施对策严格按照对策计划行事;必要时应修改对策;注意记录和检查（时间、地点、人物、结果等A严格按照对策计划行事B保持经常性和全员性C必要时应修改对策（对策无法实施时）D注意记录和检查（时间、地点、人物、结果等）为整理成果提供依据*8、检查效果A确认实施的效果，通过活动前后对比，分析活动的效果B排列图：频数急剧减少，排列次序后移，说明有效频数虽少量变化，但次序没变，效果不明显，主要项目后移，次要项目前移，总频数没变化，说明几个项目存在着相互影响，有的措施有副作用。*9、巩固措施把有效措施纳入有关技术标准和
8、管理文件，防止再发生必须被活动证明行之有效的措施，才能纳入标准及管理文件。任何文件修改，必须通过文件控制程序进行巩固措施要具体可行，不能抽象空洞*10、总结总结回顾及今后打算。总结活动程序，活动成果和遗留问题处理遗留问题处理遗留问题：考虑解决这些问题下一步该怎么做)以事实为依据，用数据说话，成功地方不足地方，需要改进地方寻找新的课题，或制定新的目标PDCA工具*QC小组活动成果1、成果报告编写流程编写抓重点，避免节外生枝尽量用图表，内容真实单位、术语要规范、标准化2、成果发表主要是发表交流、研讨，达到互相学习的目的3、成果评价主要是肯定成绩，找出不足，促进QC小组活动水平的提高和广泛深入开展*
9、QC完毕誠摯感謝、敬請指導誠摯感謝、敬請指導*PDCA*背背 景景 知知 识识*戴明和他对品质管理所做的贡献戴明和他对品质管理所做的贡献威廉.爱德华.戴明，1900年10月14日出生于美国依阿华州的苏市.1921年，他从怀俄明州立大学毕业，并取得电气工程学士学位.1925年,他从科罗拉多大学获得硕士学位,1928年,又获得耶鲁大学的博士学位.这两个学位都是关于数学和数学物理学的。1950年，日本科工联合会设立了戴明奖，并且每年都在日本颁发，以奖励那些为统计理论做出突出贡献的人.*戴明对品质管理所做的贡献主要在于，推广关于品戴明对品质管理所做的贡献主要在于，推广关于品质变异产生的原因和造成的影响
10、的见解。质变异产生的原因和造成的影响的见解。戴明的十四步法戴明的十四步法领导职责的十四条领导职责的十四条有助于减少变有助于减少变异。十四步法的六个都是关于工作中的培训。戴明认为，异。十四步法的六个都是关于工作中的培训。戴明认为，如果给予工人的培训不足够，他们每个人就会用不同的如果给予工人的培训不足够，他们每个人就会用不同的方法去完成同样的任务方法去完成同样的任务,从而增加变异。从而增加变异。戴明对全面质量管理理论所做的贡献是推广了休哈戴明对全面质量管理理论所做的贡献是推广了休哈特的特的SPCSPC理论和理论和PDCAPDCA思想，并将它们付诸实现。思想，并将它们付诸实现。戴明和他对品质管理所做
11、的贡献(2)*戴明和他对品质管理所做的贡献(3)PDCA循环是威廉循环是威廉.爱德华爱德华.戴明上个世纪五十年代戴明上个世纪五十年代提出的提出的,主要为主要为解决问题的过程提供一个简便易行解决问题的过程提供一个简便易行的方法。的方法。1950年，戴明到日本担任产业界的讲师及顾问，其间帮助整年，戴明到日本担任产业界的讲师及顾问，其间帮助整顿、创立日本产业制度，塑造了风靡世界的日本企业管理顿、创立日本产业制度，塑造了风靡世界的日本企业管理模式。模式。他的主要目的是，在持续改善的过程中运用他的主要目的是，在持续改善的过程中运用PDCA循环，重建循环，重建日本产业，从而使他们在不久的将来在世界市场中具
12、备竞日本产业，从而使他们在不久的将来在世界市场中具备竞争力。争力。*PDCA 循环及其特点循环及其特点*PDCA循环分为四个阶段Plan策划：计划，包括制订方针、目标、计划书、管理项目Do实施：即实地去干，去落实具体对策Check检查：对策实施后，评价对策的效果Action处置：总结成功的经验，形成标准化。什么是什么是PDCAPDCA循环循环?*PDCAPDCA循环的特点循环的特点1、大环套小环，小环保大环，互相促进，推动大循环P PD DA AC CP PA AD DC CP PA AC CD D*PDCAPDCA循环的特点循环的特点(2)(2)2、PDCA循环是爬楼梯上升式的循环，每转动一
13、周，质量就提高一步原有水平新的水平P PA AD DC CP PA AC C D D*PDCAPDCA循环的特点循环的特点(3)(3)3、PDCA循环是综合性循环，4个阶段是相对的，它们之间不是截然分开的.4、推动PDCA循环的关键是“处理”阶段*PDCA八步骤P过程(色差）1、现状调查现状调查：了解发生的时间、地点、种类、特征2、原因分析原因分析：运用5M1E（人、机)3、要因确认要因确认:找出主要原因，排除影响不大的原因，以便制定对策4、制定对策制定对策:运用5W1H（why,what,where,who,when,how)D过程5、执行对策执行对策:严格按照对策计划行事;必要时应修改对策
14、;注意记录和检查（时间、地点、人物、结果等C过程6、效果调果效果调果:通过活动前后对比，分析活动的效果A过程7、巩固措施巩固措施:纳入标准、管理文件8、处理遗留问题处理遗留问题：考虑解决这些问题下一步该怎么做)*PDCA:步步通PLANPLAN1.分析现状，找出存在的质量问题分析现状，找出存在的质量问题1.1 确认问题确认问题1.2 收集和组织数据收集和组织数据 设定目标和测量方法设定目标和测量方法2.分析产生质量问题的各种原因或影响因素分析产生质量问题的各种原因或影响因素3.找出影响质量的主要因素找出影响质量的主要因素4.制定措施，提出行动计划制定措施，提出行动计划4.1 寻找可能的解决方法
15、寻找可能的解决方法4.2 测试并选择测试并选择 4.3 提出行动计划和相应的资源提出行动计划和相应的资源8个步骤DODO5.实施行动计划实施行动计划CHECKCHECK6.评估结果（分析数据）评估结果（分析数据）ACTACT7.标准化和进一步推广标准化和进一步推广8.在下一个改进机会中重新使用在下一个改进机会中重新使用PDCA循环循环八步骤*PDCA改进过程与统计工具P策划：1.问题的把握点(柏拉图;直方图)2.对问题的现状分析(控制图,检查表,散布图,层别法)D实施：3.改善对策实施(利用各种统计方法及固定的技术)C检查：4.实施结果的确认(推移图,柏拉图)A处置：5.标准化.图表工具*PD
16、CA完毕誠摯感謝、誠摯感謝、敬請指導敬請指導*图表工具检查表排列图控制图关联图头脑风暴法直方图投票法因果图散布图亲和图决策矩阵实验设计（正交表）矩阵图甘特图其他选择课题设定目标分析原因确定要因确定对策总结PDCA*Upper control limitAverageLower control limitOut of controlTimeUnit控制图控制图用于数据采集及分析的工具DefectMOTUWETHFRTotalA3B1C5D15E18Total17866542Week/March 2-6Resp.Supervisor:GlenDEFECTS IN FINAL ASSEMBLY检查表
17、检查表Ranking of problems(number of events)Frequency(defects/week)排列图排列图图表工具*用于数据采集及分析的工具(续)直方图直方图流程图流程图DEBCGFA其它图形其它图形图表工具*PROBLEMMETHODMATERIALMACHINEMANENVIRONMENT因果图因果图Ranking of problems(number of events)Frequency(defects/week)排列图排列图Variable 1Variable 2散布图散布图确认问题的主要根源确认问题的主要根源why why why why why r
18、ootcause5 Whys头脑风暴头脑风暴图表工具*检查表收集和组织数据作用作用什么样的事实或数据形式可以帮助我们更好地理解发生的问题及造成的原因?如何将我们对问题的看法转化为事实？检查表用于活动起始时捕获事实数据.检查表由员工根据数据收集计划填写，来描述情况.缺陷MOTUWETHFR合计A3B1C5D15E18合计合计l17866542周周/March 2-6负责主管：负责主管：xxx最终装配工位的缺陷情况最终装配工位的缺陷情况图表工具*排列图描述问题的相对重要性各类问题的排列各类问题的排列(事件的数目事件的数目)频数(缺陷/周)缺陷各类问题的排列各类问题的排列(成本成本)返工成本/周,以
19、美元计缺陷作用作用问题的各个部分的相对重要性如何?问题解决的出发点应该是什么?我们应该将注意力放在什么地方?图表工具*控制图了解在一个工序中的变异情况作用作用在质量诊断方面，可以用来度量过程的稳定性，即过程是否处于统计控制状态?在质量控制方面，可以用来确定什么时候需要对过程加以调整，而什么时候则需使过程保持相应的稳定状态?在质量改进方面，可以用来确认某过程是否得到了改进?上控限上控限中心线中心线 下控限下控限超出控制界限超出控制界限时间时间单位单位控制图偶波 Vs.异波图表工具*直方图描写质量特性数据的分布状态作用某个具体影响出现的频率是多少?分布的形状如何是正态分布还是某些其它统计分布?超出
20、规格的频率是多少?考察工序能力，估算生产过程不合格品率，了解工序能力对产品质量的保证情况。组组 距距频频 数数图表工具*头脑风暴广开言路，激发灵感，集体创造思维的方法所有的小组成员都应该参与明确头脑风暴会议的目的发表想法、观点，但不评论、不驳斥别人的想法和观点发表观点时应简单明确每次讨论结束之后组织、归类和评估图表工具*因果图描述造成某个具体问题的可能原因作用作用n用于辨认问题的症结所在,和描述造成某个具体问题的可能原因n哪些是造成这个问题的根本原因?n在规模上哪些因素是重要的?n哪些因素是可能被项目小组所解决的?n在我们行动目标里，哪个具体的“原因”或问题的导火线是我们想要解决的?问题问题法
21、法料料机机人人环环图表工具*散布图研究成对出现的两个变量之间的相关关系作用确认两个变量是否确认两个变量是否相关。相关。变更之间关系的性变更之间关系的性质是什么质是什么?变量变量 1变量变量 2图表工具*关联图解决关系复杂、因素之间又相互关联的原因与结果的技术作用作用n表明因素与因素之间，区域与区域之前，或者工序与工序之间所具有的所有不同关系n使人们容易在某个情况下挑出导致许多其他现象或因素的原因n它不是按照某种逻辑顺序依次排列因素，而是使得每个项目都和许多其他部分关联，从而表明它们之间相互影响n一旦画出项目之间所有的关联，对末端原因逐一验证。那些关联最多的一般就是我们需要关注的最重要的因素。图
22、表工具*亲和图将一个复杂的问题按相互间亲近程度加以归类、汇总作用作用q归纳思想，认识 事物q打破现状，提出 新的方针q计划组织q贯彻方针图表工具*矩阵图以矩阵的形式分析问题与因素、因素与因素、现象与因素间相互关系作用作用n确定系列产品的研制或改进的着眼点n寻找产品的不良现象与原材料、设备、工艺之间的关系n拟定与市场相关联的产品战略方案n明确产品质量特性与管理职能或负责部门的关系n明确用户质量要求与工序管理项目之间的关系等图表工具*实验设计（正交表）一种组织实验和发现显著因素的方法作用作用n一种组织实验和发现显著因素的方法.n实验的目的是什么?n应用什么指标去估量实验的结果?n达成实验目标的因素
23、是什么?n每个因素应选择什么样的水平?n如何处理显著因素?正交表图表工具*决策矩阵（续）决定评估准则决定评估准则图表工具*甘特图推行计划初始会议初始会议制定计划制定计划改良设备改良设备试运行试运行l确认确认评审结果评审结果改进改进标准化标准化甘特图表示将要推甘特图表示将要推行的各个步骤，以行的各个步骤，以及每个活动开始和及每个活动开始和结束的时间，关键结束的时间，关键项目间的联系。项目间的联系。流程图用于表示涉流程图用于表示涉及推行计划的各步及推行计划的各步骤的逻辑关系骤的逻辑关系图表工具*投票法选择解决方案的一种技术1票每个小组成员从建议的方案中选择一个每个小组成员从建议的方案中选择一个得票
24、最多的方案将被接收得票最多的方案将被接收3票每个小组成员可以投每个小组成员可以投3票，而票，而3票分别标票分别标上上1分、分、2分或分或3分分每个小组成员对建议的方案进行打分每个小组成员对建议的方案进行打分得分最高的方案将予保留得分最高的方案将予保留图表工具*其他图表分析和表述不同类型的数据趋势图趋势图柱状图柱状图ABCDEFG饼分图饼分图DEBCGFA作用作用随着时间的变化，数据呈现什么样的趋势或形态?均值随着时间变化了吗?结果随时间变化吗？具有周期性吗？同类似情况相比，某个时段、班次或操作活动是不是有更多的问题发生?雷达图雷达图图表工具*210-1-2210-1-2-3C 2C 1散点图散点图1 2 3 4 5 6 7 8 9051 01 5C 1F re q u e n c y直方图直方图量测所得各种数据量测所得各种数据Data 1 4 6 1 5 1 6 1 7 2 8 8 2 9 6 10 1126 16 11 0112346699 (12)12 114555677789 22 13 2234446799 12 14 1112778 5 15 4469 1 16 1 17 1 18 4茎叶图茎叶图柏拉图柏拉图鱼骨图鱼骨图列联表分析列联表分析箱线图箱线图相关分析相关分析=？控制图控制图回归分析回归分析Y=f(x)+分层图分层图