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1、六个西格玛-成功的之道六个西格玛：GE顺利的之道GE(通用电气公司)多年以来一直就是为世人所高度关注的焦点，一直被誉为全美乃至世界最受尊崇、最受尊敬的公司。GE获得如此骄人的业绩自非一日 之功，其顺利的关键就是不断地进行改革：从重组、精简机构至群策群力运动，再从并无边界犯罪行为至六个西格玛，GE一路领先，不断缔造 光辉业绩。而从1995年实行六个西格玛管理概念以来，GE更上一层楼，公司的营业利润从1995年的66亿美元攀升为1999年的107亿美元。如此飞速 的快速增长和非常大的顺利，并使人无法不对六个西格玛这一理论产生很大的兴趣，尽管，它象数学那样谜样，象气功那样诡异，但全世界数一数二的公
2、司管理人员都对其情有独钟。六个西格玛其实是一项以数据为基础，追求几乎完美无暇的管理经营方法。西格玛是一个描述运作的结果与标准值之间偏差的数理统计术语。计 算方法是由具体运作人员(被称为黑带)将所加工的单位数量乘以每单位潜在的失误，除以实际所出现的失误，然后再乘以一百万。这样得出的结果 表示每百万次操作中所产生的失误。按此计算，六个西格玛质量水平表示在每百万次生产和服务过程中仅出现不到3.4个错误，这已达到了99.9997% 的精确度。(其它：5个西格玛=230犯规/百万机会;4个西格玛=6,210犯规/百万机会;3个西格玛=66,800犯规/百万机会)。对某些人来说，六个西格 玛就是一个难以认
3、知的概念，但是，这一最新的质量管理概念，正在迎合越来越多的追随者。摩托罗拉公司率先采用了六个西格玛理论，数源科技公 司也顺利地使用了它，GE公司董事长并任首席执行官约翰韦尔奇更是对这一理论快乐无法己，并借此缔造了代莱神话。从1995年下半年已经开始，六个西 格玛运动像是野火一样燃遍整个GE，改建着GE人所搞的一切。GE在已经开始实行六个西格玛时期只有三至四个西格玛水平(据估计，例如只达至3至 4个西格玛质量水平，将并使一家公司损失10%-15%的营业收入。对于GE来说，这意味著必须损失80亿-120亿美元)，而全面实施六个西格玛管 理，意味著在本世纪末，GE能够额外挣至以及因节省开支而赢得10
4、0至150亿美元的总收入。GE把六个西格玛应用于公司所经营的一切，如债务记帐、信用卡处理系统、卫星时间租赁、法律合同设计等等。GE籍此运动基本消灭了公司每天 在全球从事生产的每一个产品、每一道工序和每一笔交易的缺陷和不足。GE的六个西格玛项目的工作包括五项基本活动：确定、估量、分析、改 进及最终控制生产或服务的工序。这些项目通常都把重点放在提高客户的生产率和减少他们的资本支出上，这同时也就提高了GE自己的业务质量、速 度和效率。GE公司的医疗设备系统集团、工业钻石超级磨料部、铁路火车租赁部以及塑料集团都非常具体地实施了六个西格玛质量标准。采用六个西格玛管理就如同重新训练公司员工。它要求所有人员
5、，包括市场营销人员和勤杂工都采用象工程师那样的思维和行为方式。所有的工 序，包括电话应答，或装配飞机，按照六个西格玛要求，出现误差的可能性都要缩小到百万分之3.4以下，达到99.9997%的精确度。质量管理不再 是那种目标不清，只是笼统地说质量有所改善的实践，而是根据顾客的要求来确定的管理活动。对顾客特别有帮助的项目就会受到高度重视。在 GE，六个西格玛的实施由经过严格培训的被称为黑带大师和黑带的员工来带领和指导，他们时刻活跃于各种项目中，努力消除一切误差 (黑带这一术语借用于空手道，意味着大量的意念和实践训练)。训练黑带要花费四个月的时间， 但要成为一名精通诸样分析工具，如Pareto 分析
6、图、Chi2图、时间策划图、简化设计试验等统计工具以及一种叫做数据统计分析的计算机软件的黑带大师，得花费两年的时间。要获得 正式认可的资格，黑带大师还必须主持二十个获得预定可节省效益的项目。在GE公司里，还有一支绿带队伍，他们业余时间参加质量控制项 目，余下的时间做各自的本职工作。运用六个西格玛理论的一个精彩例子是一家叫卡姆科的加拿大家电公司，GE占有其51%的股份。该公司花了一年的时间，运用传统的手段，想找 到一种方法解决因炉灶面坚硬度差而导致的大量废品。据卡姆科公司的黑带大师克里斯.米切尔说：在装配过程中，我们试过好几种方法，这些 方法一 开始似乎很有道理，但最后都经不起试验，还使我们蒙受
7、了不少经济损失。接着绿带道马丁化了八个月的时间运用六个西格玛来 解决这个问题。他和同事们采用实验设计试验了10种不同原因的组合，用14种方法进行了试验。待计算机得出结果后，马丁采用主效图形分 析和图形分析确诊出了误差的根源-在搪瓷烧结的烤箱中，悬挂零件的方式有误，还有炉灶正反两面搪瓷比例不当。通过严密控制这些过程， 这一队伍每年节省了五十万美元并大大地提高了产品质量。另外一个应用领域六个西格玛理论于服务领域的例子就是GE金融服务集团。GE金融服务的客户说公司，他们常碰到的一个棘手的质量问题就是，销售人 员如何不必回去搞大量的查阅工作就能够直截了当地提问客户的问题。根据六个西格玛的数据采集规则，
8、每位销售员每周必须存有一本详尽的记录，当客 户回答后，销售员人员必须立刻把问题记下来，然后记下与否立刻提问了这些问题。结论就是只有50%的问题可以立刻提问。对此数据并作进一步分析，还 辨认出什么样的问题销售人员没准备工作，无法回答，因而确认须要拒绝接受什么样的培训。此外，还可以确认什么样的人适宜这项工作。同样，GE金融服务抵 押贷款公司推行了六个西格玛方法管理，在处置客户的电话查问方面接到了显著的效果，于是他们就把这一模式安远用作其它部门。韦尔奇说道，过 回去客户存有24%的机会碰触没我们(抵押贷款公司)，而现在第一次打电话就存有99%的机会与一位GE的销售人员骂人;由于这种电话存有40%的营
9、生，由 此而增添的收益可达上百万美元。GE全面积极开展六个西格玛运动也碰到过公司内部的猜测。一些既无此生产部门，也不属于商业运作部门的人说道：这套方法呼吸困难用作我，你无法测 量出来我的功能。这种论调大喊得最作响的就是NBC(全国广播公司)。对此，GE一位 六个西格玛项目推展负责人以NBC的Seinfeld节目为基准，问猜测 者：你们急于从他的笑话中排钱多少苦笑去?提问说道20次。如果你们捏不下20次，那就是误差。负责人表示电视收听率为与技术功能都就是可以测量 的数据。最后，韦尔奇消解了反对意见，NBC也任命了第一位质量管理官员。六个西格玛项目在第一季度内，仅通过改良向供应商退款的相关手续，就
10、 为NBC节省了950万美元。现在，对于韦尔奇在GE实施六个西格玛所会取得的成绩，已几乎没有人持怀疑态度。1996年，也就是GE开展六个西格玛运动的第二年，GE从 与质量相关的节约中得到大约2亿美元的收益。1997年，当六个西格玛质量标准深入到GE的各项营业活动中以后，GE的营业利润率就突破了当时被 认为是高不可及的15%的大关，接近16%。到1998年，GE已为实施六个西格玛质量标准投入了10多亿美元，它所产生的财务方面的回报已进入几 何极数增长的阶段：1998年在扣除了在同年所作投资后还节余了7.5亿美元以上，GE的营业利润率升至创记录的16.7%，比1997年提高了整整一个百分 点。19
11、99年，GE的年度销售收入、利润和现金流量都创历史新高，六个西格玛给公司带来了20亿美元的收益。韦尔奇说：GE1999年两位数增长速度 再次表明公司的全球化、服务和六个西格玛质量标准的战略措施给公司带来的巨大效益。GE对六个西格玛这个关系到产品、服务和人的主题存有某种疯狂，因为它被指出就是能并使GE这家小公司沦为GE梦想中的公司的最终道路。有人评价 说道：韦尔奇的六个西格玛理念就像是他十几年来的成绩一样令人自豪，我们指出他把六个西格玛理论看做就是还给GE的最为宝贵的财产。GE在 过去的几年里曾经发动过一系列全系列公司范围的革新运动，但没一个能象六个西格玛战略这样深刻地发生改变公司的运作，也没一个能够具有如此多 的人力和物力资源。六个西格玛质量标准在GE在全球的各个业务部门中点燃了火热的激情，鞭策和振奋了GE所有的人，并使GE终于在1999年达至了 GE一直想达至的目标：既必须沦为一家年收入1000亿美元以上的全球小企业，又必须具备大公司的灵活性、热情和对客户的注重。(备注：GE1999年的销 购总收入达至1120亿美元，比1998年快速增长11%)