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1、供应链管理的国际化问题第1页，本讲稿共31页沃尔玛在南美为什么沃尔玛在拉美不如在美国成功？沃尔玛犯了什么错误？如果你在经营沃尔玛，你会怎么做？第2页，本讲稿共31页沃尔玛在南美产品差异有全球性的产品吗？这是一个趋势吗？如何平衡当地习惯与全球性产品？如何应对现有的竞争和成长迅速的对手培养市场知识第3页，本讲稿共31页沃尔玛在南美缺乏关键性多数不同的基础设施与商业环境配送问题不同的设备标准和文化差异事后检查与外国政府的问题资产状况第4页，本讲稿共31页国际供应链的分类下述问题的优势与劣势是什么？国际配送国际供应商离岸生产完全整合的全球供应链第5页，本讲稿共31页日益增长的全球化美国工厂1/5的产出
2、是国外生产的美国公司持有5000亿美元的国外资产股份（每年增长7%）子公司与其美国母公司之间的进口占美国进口的1/4超过一半的美国公司扩大了在其他国家运营的公司数量（80年代末，90年代初）第6页，本讲稿共31页驱动全球化的动力市场全球化的力量技术的力量全球化成本的力量政治和经济力量第7页，本讲稿共31页市场全球化的力量本地市场的外国竞争外国需求的增长自1970年以来，世界消费中国内消费由40%下降到低于30%外国销售刺激增长作为防御手段的业务全球化雀巢和凯洛格进入达到最新技术水平的市场日本 -消费类电子产品德国 机床美国：SUV车第8页，本讲稿共31页技术力量知识的扩散很多高技术是在国外开发
3、的需要与国外供应商保持密切关系例如，佳能拥有80%的激光引擎技术分享与协作有权使用技术/市场研发设施的全球分布离生产很近（由于周期越来越短）离专家很近（印度的编程人员？）第9页，本讲稿共31页全球化成本的力量劳动力成本低重要性越来越低（成本低估，收益高估）其他成本优势整合的供应商基础（供应商越来越多地参与设计）熟练工人资本密集型设施税收优惠合资公司价格优惠成本分担第10页，本讲稿共31页政治与经济力量汇率波动与操作的灵活性区域贸易协定(欧洲、北美、环太平洋国家)在这些国家中的价值对供应网络设计的提示重新评估外国的设施（设计生产流程以避免关税）第11页，本讲稿共31页政治与经济力量贸易保护机制关
4、税配额自动出口限制日本汽车工人在美国当地化率的要求TI/英特尔在欧洲的工厂日本汽车工人在欧洲健康/环境法规日本多年来拒绝进口美国滑雪器材（雪不同）政府采购政策在美国国防部的采购合同中美国公司的优势达50%以上第12页，本讲稿共31页增加的复杂性 实际地理距离增加的预测难度基础设施不足工人技能、绩效预期供应商的可获得性、可靠性、合同缺乏本地技术运输、通信基础设施不足第13页，本讲稿共31页增加的复杂性汇率的不确定性文化差异可接受的合作伙伴、类型准时的价值政策不稳定性税率政府控制“国内”附加的竞争第14页，本讲稿共31页全球供应链管理的其他问题区域性与全球性产品汽车和可口可乐地区自治和集中控制史克
5、公司进入日本短期预期合作者变成部分者中国东芝复印机、日立微处理器第15页，本讲稿共31页案例概述：必胜客在莫斯科莫斯科 1991年5月莫斯科开设了两家必胜客门店-“西方企业水”必胜客-49%的伙伴是合资企业关键问题：外国企业无法汇回利润（卢布无法兑换成硬通货）如何处理这一问题？第16页，本讲稿共31页案例概述：必胜客在莫斯科必胜客开业前面临哪些问题？开业后面临哪些问题？如何应对这些问题？第17页，本讲稿共31页案例概述：必胜客在莫斯科困难沟通困难饭店的不同观念卫生日与常规的卫生检查由于缺乏供应商而无法建设就连最基本的东西都要进口难以找到供应商70%的前苏联供应商希望保持长期稳定冬季的短缺的困难
6、找不到意大利干酪无法用质量差的牛奶生产奶牛必须用不同的方法喂养第18页，本讲稿共31页案例概述：必胜客在莫斯科困难肉类加工厂缺乏质量和可靠性没有冷藏车开设了两家门店：用卢布的商店和用硬通货的商店用硬通货的商店同种商品更贵一些，服务更好一些隔离了汇率风险，获得了硬通货人力资源受过极好教育的员工不习惯西方的质量观念激励机制两组独立的职员 更有资格的在硬通货店中工作第19页，本讲稿共31页案例概述：必胜客在莫斯科最初的运作政府有几次随机地关掉了设备在没有警示的情况下价格迅速变化激励机制不起作用项目以奖金开始，完不成任务就降低奖金数量工资下限比一般工资高难以建立团队道德规范旷工问题很难适应两天工作两天
7、休息的时间表第20页，本讲稿共31页汇率交易风险交易结果以外币变动表示（保证金、债务偿还）汇兑风险将外国的财务报表换算成以母公司的货币表示的报表利用金融工具规避这些风险第21页，本讲稿共31页经营风险改变了一个公司的竞争能力和未来现金流短期内，汇率变动没有反映通货膨胀率的变化地域性经营成本多少有些高第22页，本讲稿共31页经营风险的影响依赖于 消费者的反应竞争者的反应市场份额利润供应商的反应政府的反应第23页，本讲稿共31页实例专门在国内生产和销售的公司进口并在国内销售的公司在全球范围内生产和销售的公司第24页，本讲稿共31页经营战略应对这些风险投机战略将赌注投在单一假设上日本汽车生产在日本规
8、避战略一个地区的损失由另一个地区的盈利弥补大众公司在美国、巴西、墨西哥和德国灵活性战略第25页，本讲稿共31页经营灵活性利用经营风险的优势需要灵活的供应链多个供应商灵活的设施过剩的生产能力不同的配送渠道执行起来成本高昂合作机制资本投资损失规模经济第26页，本讲稿共31页经营灵活性生产/采购转换是这一战略的关键包含大量转换/启动成本配送渠道必须灵活，以保证最终用户不会发现其他优势：可获得的信息增加全球协同政治的杠杆作用第27页，本讲稿共31页实例Becton Dickinson 一次性耳咽管的全球生产网络工厂位于美国、爱尔兰、墨西哥、巴西当比索贬值时，生产转移到墨西哥第28页，本讲稿共31页案例
9、概述：宝马宝马 全球生产运作1994年 大多数宝马车在德国生产一些配套工厂在远东地区1994年市场份额令人失望美国问题1986年至1989年在美国的销售下降了65%高耗油税奢侈品税日本的竞争非常便宜第29页，本讲稿共31页案例概述：宝马宝马 全球生产运作美国问题（续）德国的劳动力成本很高比美国高45%很长的假期很高的离职率Appreciating mark德国的生产成本比美国高 30%解决办法 美国工厂运作的灵活性第30页，本讲稿共31页案例概述：宝马宝马 全球生产运作其他问题南卡罗来纳的税收优惠建立新的、灵活性的工厂的机会新劳工政策新的文化新技术为保证质量，在培训上投入更多建立全球供应商网络本地供应商是成功的关键(北美自由贸易区，运输)需要仔细挑选和培训本地供应商价值与能够供应所有宝马工厂的企业第31页，本讲稿共31页