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1、国际问题Phil Kaminskykaminskyieor.berkeley.edu大卫 辛奇利维菲利普 卡明斯基伊迪丝 辛奇利维McGraw-Hill/Irwin 2003 Simchi-Levi,Kaminsky,Simchi-Levi沃尔玛在南美 为什么沃尔玛在拉美不如在美国成功？沃尔玛犯了什么错误？如果你在经营沃尔玛，你会怎么做？McGraw-Hill/Irwin 2003 Simchi-Levi,Kaminsky,Simchi-Levi沃尔玛在南美 产品差异 有全球性的产品吗？这是一个趋势吗？如何平衡当地习惯与全球性产品？如何应对现有的竞争和成长迅速的对手 培养市场知识McGraw-
2、Hill/Irwin 2003 Simchi-Levi,Kaminsky,Simchi-Levi沃尔玛在南美 缺乏关键性多数 不同的基础设施与商业环境 配送问题 不同的设备标准和文化差异 事后检查 与外国政府的问题 资产状况McGraw-Hill/Irwin 2003 Simchi-Levi,Kaminsky,Simchi-Levi国际供应链的分类 下述问题的优势与劣势是什么？国际配送 国际供应商 离岸生产 完全整合的全球供应链McGraw-Hill/Irwin 2003 Simchi-Levi,Kaminsky,Simchi-Levi日益增长的全球化 美国工厂1/5 的产出是国外生产的 美国
3、公司持有5000 亿美元的国外资产股份（每年增长7%）子公司与其美国母公司之间的进口占美国进口的1/4 超过一半的美国公司扩大了在其他国家运营的公司数量（80 年代末，90 年代初）McGraw-Hill/Irwin 2003 Simchi-Levi,Kaminsky,Simchi-Levi驱动全球化的动力 市场全球化的力量 技术的力量 全球化成本的力量 政治和经济力量McGraw-Hill/Irwin 2003 Simchi-Levi,Kaminsky,Simchi-Levi市场全球化的力量 本地市场的外国竞争 外国需求的增长 自1970 年以来，世界消费中国内消费由40%下降到低于30%外
4、国销售刺激增长 作为防御手段的业务全球化 雀巢和凯洛格 进入达到最新技术水平的市场 日本-消费类电子产品 德国 机床 美国：SUV 车McGraw-Hill/Irwin 2003 Simchi-Levi,Kaminsky,Simchi-Levi技术力量 知识的扩散 很多高技术是在国外开发的 需要与国外供应商保持密切关系 例如，佳能拥有80%的激光引擎 技术分享与协作 有权使用技术/市场 研发设施的全球分布 离生产很近（由于周期越来越短）离专家很近（印度的编程人员？）McGraw-Hill/Irwin 2003 Simchi-Levi,Kaminsky,Simchi-Levi全球化成本的力量 劳
5、动力成本低 重要性越来越低（成本低估，收益高估）其他成本优势 整合的供应商基础（供应商越来越多地参与设计）熟练工人 资本密集型设施 税收优惠 合资公司 价格优惠 成本分担McGraw-Hill/Irwin 2003 Simchi-Levi,Kaminsky,Simchi-Levi政治与经济力量 汇率波动与操作的灵活性 区域贸易协定(欧洲、北美、环太平洋国家)在这些国家中的价值 对供应网络设计的提示 重新评估外国的设施（设计生产流程以避免关税）McGraw-Hill/Irwin 2003 Simchi-Levi,Kaminsky,Simchi-Levi政治与经济力量 贸易保护机制 关税 配额 自
6、动出口限制 日本汽车工人在美国 当地化率的要求 TI/英特尔在欧洲的工厂 日本汽车工人在欧洲 健康/环境法规 日本多年来拒绝进口美国滑雪器材（雪不同）政府采购政策 在美国国防部的采购合同中美国公司的优势达50%以上McGraw-Hill/Irwin 2003 Simchi-Levi,Kaminsky,Simchi-Levi增加的复杂性 实际地理距离 增加的预测难度 基础设施不足 工人技能、绩效预期 供应商的可获得性、可靠性、合同 缺乏本地技术 运输、通信基础设施不足McGraw-Hill/Irwin 2003 Simchi-Levi,Kaminsky,Simchi-Levi增加的复杂性 汇率的
7、不确定性 文化差异 可接受的合作伙伴、类型 准时的价值 政策不稳定性 税率 政府控制“国内”附加的竞争McGraw-Hill/Irwin 2003 Simchi-Levi,Kaminsky,Simchi-Levi全球供应链管理的其他问题 区域性与全球性产品 汽车和可口可乐 地区自治和集中控制 史克公司进入日本 短期预期 合作者变成部分者 中国 东芝复印机、日立微处理器McGraw-Hill/Irwin 2003 Simchi-Levi,Kaminsky,Simchi-Levi案例概述：必胜客在莫斯科 莫斯科 1991 年5 月 莫斯科开设了两家必胜客门店-“西方企业水”必胜客-49%的伙伴是合
8、资企业 关键问题：外国企业无法汇回利润（卢布无法兑换成硬通货）如何处理这一问题？McGraw-Hill/Irwin 2003 Simchi-Levi,Kaminsky,Simchi-Levi案例概述：必胜客在莫斯科 必胜客开业前面临哪些问题？开业后面临哪些问题？如何应对这些问题？McGraw-Hill/Irwin 2003 Simchi-Levi,Kaminsky,Simchi-Levi案例概述：必胜客在莫斯科 困难 沟通困难 饭店的不同观念 卫生日与常规的卫生检查 由于缺乏供应商而无法建设 就连最基本的东西都要进口 难以找到供应商 70%的前苏联供应商希望保持长期稳定 冬季的短缺的困难 找不
9、到意大利干酪 无法用质量差的牛奶生产 奶牛必须用不同的方法喂养McGraw-Hill/Irwin 2003 Simchi-Levi,Kaminsky,Simchi-Levi案例概述：必胜客在莫斯科 困难 肉类加工厂缺乏质量和可靠性 没有冷藏车 开设了两家门店：用卢布的商店和用硬通货的商店 用硬通货的商店同种商品更贵一些，服务更好一些 隔离了汇率风险，获得了硬通货 人力资源 受过极好教育的员工 不习惯西方的质量观念 激励机制 两组独立的职员 更有资格的在硬通货店中工作McGraw-Hill/Irwin 2003 Simchi-Levi,Kaminsky,Simchi-Levi案例概述：必胜客在莫
10、斯科 最初的运作 政府有几次随机地关掉了设备 在没有警示的情况下价格迅速变化 激励机制不起作用 项目以奖金开始，完不成任务就降低奖金数量 工资下限比一般工资高 难以建立团队道德规范 旷工问题 很难适应两天工作两天休息的时间表McGraw-Hill/Irwin 2003 Simchi-Levi,Kaminsky,Simchi-Levi汇率 交易风险 交易结果以外币变动表示（保证金、债务偿还）汇兑风险 将外国的财务报表换算成以母公司的货币表示的报表 利用金融工具规避这些风险McGraw-Hill/Irwin 2003 Simchi-Levi,Kaminsky,Simchi-Levi经营风险 改变了
11、一个公司的竞争能力和未来现金流 短期内，汇率变动没有反映通货膨胀率的变化 地域性经营成本多少有些高McGraw-Hill/Irwin 2003 Simchi-Levi,Kaminsky,Simchi-Levi经营风险的影响 依赖于 消费者的反应 竞争者的反应 市场份额 利润 供应商的反应 政府的反应McGraw-Hill/Irwin 2003 Simchi-Levi,Kaminsky,Simchi-Levi实例 专门在国内生产和销售的公司 进口并在国内销售的公司 在全球范围内生产和销售的公司McGraw-Hill/Irwin 2003 Simchi-Levi,Kaminsky,Simchi-L
12、evi经营战略应对这些风险 投机战略 将赌注投在单一假设上 日本汽车生产在日本 规避战略 一个地区的损失由另一个地区的盈利弥补 大众公司在美国、巴西、墨西哥和德国 灵活性战略McGraw-Hill/Irwin 2003 Simchi-Levi,Kaminsky,Simchi-Levi经营灵活性 利用经营风险的优势 需要灵活的供应链 多个供应商 灵活的设施 过剩的生产能力 不同的配送渠道 执行起来成本高昂 合作机制 资本投资 损失规模经济McGraw-Hill/Irwin 2003 Simchi-Levi,Kaminsky,Simchi-Levi经营灵活性 生产/采购转换是这一战略的关键 包含大
13、量转换/启动成本 配送渠道必须灵活，以保证最终用户不会发现 其他优势：可获得的信息增加 全球协同 政治的杠杆作用McGraw-Hill/Irwin 2003 Simchi-Levi,Kaminsky,Simchi-Levi实例 Becton Dickinson 一次性耳咽管的全球生产网络 工厂位于美国、爱尔兰、墨西哥、巴西 当比索贬值时，生产转移到墨西哥McGraw-Hill/Irwin 2003 Simchi-Levi,Kaminsky,Simchi-Levi案例概述：宝马 全球生产运作 1994 年 大多数宝马车在德国生产 一些配套工厂在远东地区 1994 年市场份额令人失望 美国问题 1
14、986 年至1989 年在美国的销售下降了65%高耗油税 奢侈品税 日本的竞争 非常便宜McGraw-Hill/Irwin 2003 Simchi-Levi,Kaminsky,Simchi-Levi案例概述：宝马 全球生产运作 美国问题（续）德国的劳动力成本很高 比美国高45%很长的假期 很高的离职率 Appreciating mark 德国的生产成本比美国高 30%解决办法 美国工厂 运作的灵活性McGraw-Hill/Irwin 2003 Simchi-Levi,Kaminsky,Simchi-Levi案例概述：宝马 全球生产运作 其他问题 南卡罗来纳的税收优惠 建立新的、灵活性的工厂的机会 新劳工政策 新的文化 新技术 为保证质量，在培训上投入更多 建立全球供应商网络 本地供应商是成功的关键(北美自由贸易区，运输)需要仔细挑选和培训 本地供应商价值与能够供应所有宝马工厂的企业