《《现代采购管理》PPT课件.ppt》由会员分享，可在线阅读，更多相关《《现代采购管理》PPT课件.ppt（40页珍藏版）》请在taowenge.com淘文阁网|工程机械CAD图纸|机械工程制图|CAD装配图下载|SolidWorks_CaTia_CAD_UG_PROE_设计图分享下载上搜索。
1、采购战略、流程和技术采购战略、流程和技术四川铁骑力士集团四川铁骑力士集团饲料事业部饲料事业部业务和采购业务和采购80年代：年代：公司之间的竞争公司之间的竞争90年代：年代：供应链之间的竞争供应链之间的竞争21世纪：世纪：竞争优势将是比别人更快乐的革新，运行，竞争优势将是比别人更快乐的革新，运行，预见和捕捉灵活性。预见和捕捉灵活性。战略和采购战略和采购成功的战略回答下列问题成功的战略回答下列问题我们创造了能符合公司战略，满足企业成功的需要的供应商市场吗？采购整合联系到“合作关系管理”，之上还有“分类管理”吗？意识到采购是企业行为的试金石吗？不仅仅是成本节约的记录，而是衡量，并成为战略实施的重要领
2、域吗？摆脱了“成本下降的紧箍咒”吗？采用了战略实施展开方法了吗？建立了企业内部的平台，使得商务效率最大化，价值获得最优化？目前您的采购活动关注于哪个层面？目前您的采购活动关注于哪个层面？支持业务战略支持业务战略 “战略性的业务走向影响战略性的业务走向影响供应商市场供应商市场”整体成本整体成本 生命周期的成本了解，生命周期的成本了解，熟悉供应商市场熟悉供应商市场”降低价格降低价格 “最低的单位成本最低的单位成本”下单下单 “服务于使用者服务于使用者”“及时及时”“事物管理事物管理”关注与实物流通关注与实物流通商务订单商务订单“购买购买”共同协作的共同协作的战术采购战术采购战略采购战略采购战略采购
3、的角色战略采购的角色战略采购战略采购定义为：管理供应商和供应商市场，使得他们在目前和未来，为了公司的成功，以你要求他们的方式来响应。战术层面战术层面定义为：协调花费，使得形成一个更大的采购量，面对更少量的供应商，从而可以形成从供应商得到更有利的合同优势。战术购买与战术购买与战略采购流程之间的比较战略采购流程之间的比较动力来自于特定的物料缺少常常是购买一解决方案而非 解决一需求购买市场所能提供的一种职能被动的管理角色购买围绕着活动：交易不属于管理日程不属于战略策划合同管理只覆盖运营花费外包是采购非常重要的活动，由高层领导掌握或独立部门市场和业务需求所驱动解决业务需求影响市场从而满足需求跨职能流程
4、主动的管理角色购买围绕着战略管理日程的一部分战略策划的一部分市场管理，关系管理覆盖所有花费无例外“外包”或“寻找”来自采购 专家线性序列线性序列VS流程共享流程共享预算到位预算到位规范要求规范要求合合 约约收收 费费付付 款款供应链计划供应链计划/了解供应商市场了解供应商市场合同和关系战略合同和关系战略供应链计划供应链计划/了解供应商市场了解供应商市场供应商选择供应商选择财务财务/合同合同供应商绩效关系管理供应商绩效关系管理订单订单/合同合同/协议协议很少从这很少从这里启动里启动大部分从大部分从这里开始这里开始 软弱软弱上上 游游下下 游游谈谈 判判所需物料/服务的重要性购买的时点供应商数量供
5、应商市场是竞争性的？供应商及其能力的了解（风险和机会）成本和价格的自我评估规格的类型和清晰？详细，功能或指标数量的严格或灵活性需要创新或改革？交流关系（短期或持续）开放性问题讨论开放性问题讨论对上游的销售预测或市场分析，采购部门对上游的销售预测或市场分析，采购部门需要过滤，修正吗？需要过滤，修正吗？如果是，如何修正？如果是，如何修正？如果不是，如何控制库存？如果不是，如何控制库存？支撑战略采购的工具：支撑战略采购的工具：供应商定位供应商定位它是：一个窗口，由此看到一个窗口，由此看到你的业务对特定的外你的业务对特定的外部资源的依赖程度部资源的依赖程度不是一张详细的表格，不是一张详细的表格，而是趋
6、势的整体描述而是趋势的整体描述战略安全战略安全战略关键战略关键战术获取战术获取战术收益战术收益供应商定位供应商定位相对成本相对成本重重要要性性供应商定位：供应商定位：4象限划分象限划分X轴：中点为总体供应商花费的。中点为总体供应商花费的。Y轴：典型的参数为：典型的参数为：供应商重要性（Y轴）你需要考虑到物料或物料组：你需要考虑到物料或物料组：1、供应商市场具有竞争性？2、目前，有3个以上的可接受供应商？3、物料是我们的最终产品？4、物料受到技术变革而迅速更新？5、有许多法规/标准？6、今天，有可替代的产品/服务？7、今天，有多余的生产能力可获得？8、如果物料短缺，业务将受到严重危害？高高高高高
7、高高高低低低低低低低低战略关键战略关键供应商定位：供应商定位：建立战略主题的工具战略安全战略安全战术获取战术获取战术收益战术收益供应商定位供应商定位相对成本相对成本重重要要性性4 4个象限：个象限：战术获取：战术获取：“最小化卷入最小化卷入”组织上的高效率组织上的高效率战略安全：战略安全：“确保供应确保供应”战略关键：战略关键：“整体资源和整体资源和 供应链管理供应链管理”战术收益：战术收益：“以最低的价以最低的价格为驱动力格为驱动力”供应商定位：供应商定位：宝贵的管理工具宝贵的管理工具战略关键战略关键战略安全战略安全战术获取战术获取战术收益战术收益供应商定位供应商定位重重要要性性相对成本相对
8、成本四个象限的划分：四个象限的划分：库存政策合同期长度关系图价格关注采购员技能设计采购绩效测量日常活动关注点供应商基地管理供应商数量组织设计等待供应商定位供应商定位战略关键战略关键战略安全战略安全战术收益战术收益战术获取战术获取关注于获取的整体成本（而不仅仅是价格）关注于操作的简单性保证少量的供应商，而它们的真诚的表现，就如你是它们的核心客户成绩出众而所需管理的时间很少关系是“紧密而发展”其他：其他：很好地组织数据供应商的数量非常少（50而不是5000）管理时间只占510整体获取成本可以至少下降10供应商定位供应商定位战略关键战略关键战略安全战略安全战术获取战术获取战术收益战术收益u真正关注于
9、价格和公司的整体成本u使我们自己在市场中占优势u切合实际的主动寻找供应商u市场的深刻了解u供应商将我们视为“发展”或“核心”其他体现其他体现u优秀的市场分析和了解真正的驱动者，如何管理及衡量u超高质量的供应商分析u切合实际的成本模式u准确地测量成本和实际的水平u逐年提高财务目标（例如：610降低）u3540的时间花在这个领域供应商定位供应商定位战略关键战略关键战略安全战略安全战术获取战术获取战术收益战术收益优异的脆弱性分析和管理优异的脆弱性分析和管理与价格相关的可能性指数与价格相关的可能性指数为保障供应，而产生可能高水平的库存为保障供应，而产生可能高水平的库存与内部同事的紧密管理，以保障当急需
10、时我们与内部同事的紧密管理，以保障当急需时我们能够立刻得到能够立刻得到其他：其他：零供应问题零供应问题紧张的绩效考核紧张的绩效考核风险管理计划的质量和执行风险管理计划的质量和执行特定的关系管理计划特定的关系管理计划供应商定位供应商定位战略关键战略关键战略安全战略安全战术获取战术获取战术收益战术收益仔细地了解供应商仔细地了解供应商一流的详细的成本模式一流的详细的成本模式本地、区域、国际市场知识的深入了解本地、区域、国际市场知识的深入了解清晰的长期业务计划清晰的长期业务计划关注于整体成本的自主意识，挑战性的逐年减少整体成本（例关注于整体成本的自主意识，挑战性的逐年减少整体成本（例 5）优秀的脆弱性
11、管理项目优秀的脆弱性管理项目供应商将我们视为供应商将我们视为“核心核心”在整个供应链中，供应商在整个供应链中，供应商/采购员紧密合作，以清除浪费采购员紧密合作，以清除浪费其他：其他：优秀供应商绩效优秀供应商绩效整体成本逐年显著降低整体成本逐年显著降低许多创新点许多创新点在整体业务支持下，战略得以实施在整体业务支持下，战略得以实施清晰的成本模式清晰的成本模式清晰的关系测量得以贯彻执行清晰的关系测量得以贯彻执行供应商偏好概况供应商偏好概况透过供应商的眼睛看自己透过供应商的眼睛看自己供应商是如何评估他们的客户的供应商是如何评估他们的客户的弱弱 平均平均 强强高高中中低低客客户户的的吸吸引引力力我们在
12、客户心目中的相对位置我们在客户心目中的相对位置供应商偏好概况供应商偏好概况战略关键战略关键战略安全战略安全战术获取战术获取战术收益战术收益吸吸引引力力￥销售收入或贡献￥销售收入或贡献供应商如何给他供应商如何给他们的客户贴标签们的客户贴标签“核心核心”供应商的核心业务高水平的服务和响应少量的努力而获得利润的增加寻求方法稳定客户在整个供应链中，供应商/采购员紧密合作，以消除浪费。供应商总体目标：供应商总体目标：”关爱客户“维持并扩张业务供应商偏好供应商偏好“麻烦麻烦”很少的利润生成用户比较难服务，或/和服务费用比较高可能支付能力差用户可能在其它方面不是很吸引人很差的服务，供应商没有兴趣改正供应商的
13、总体目标：供应商的总体目标：“不用太关注”从市场中撤出供应商偏好供应商偏好“开拓开拓”供应商有独特的强势地位价格不断上涨寻求短期利益供应商准备甩掉客户供应商的总体目标：供应商的总体目标：“争取最好的价格”短期利润最大化供应商偏好供应商偏好“发展发展”客户有潜力供应商的努力超过客户的期望价格基于不亏本，稍有利润的原则积极主动的服务水平供应商的总体目标：供应商的总体目标：“培养客户”争取更多的业务量供应商偏好供应商偏好采采购方分析方分析销售人员：有限的决定权，需向销售经理有限的决定权，需向销售经理/总监汇报总监汇报价格和短期交易为焦点价格和短期交易为焦点灵活性有限，不太关注灵活性有限，不太关注“盒
14、子的外面盒子的外面”以销售业绩为奖励手段，常常拿佣金。以销售业绩为奖励手段，常常拿佣金。供应链策划供应链策划从目前的现状走向理想的市场地位保障我们已经进入的供应商市场的存在，使的他们在目前和未来，保障公司业务的成功市场分析供应商定位供应商偏好供应链分析供应商评估脆弱性分析采购价格和成本分析供应商产能评估供应商战略评估财务比率分析当前的市场地位采购市场倒置市场供应商绩效发展理想的市场地位理想的市场地位供应链策划供应链策划杰出采购体系模型杰出采购体系模型实施基础实施基础战略采购（战略采购（SP）贡献贡献和和影响影响组织和组织和内部关系内部关系员工思想员工思想及技能及技能采购及流程采购及流程控制结构
15、控制结构外部外部关系管理关系管理质量，质量，系统和系统和信息应用信息应用采购战略采购战略策划流程策划流程采购战略采购战略行动集中行动集中采购战略采购战略结果产出结果产出采购战略采购战略流程质量，流程质量，产出持续性产出持续性及及绩效变化绩效变化整合的变革管理整合的变革管理什么是什么是“最好的交易最好的交易”价格谈判技巧：5“有限的贡献”成本谈判技巧：20了解供应商市场：20 45“组织级的出击”战略 25流程管理 30 100“整合化的有机体”影响大小取决于测量的应用影响大小取决于测量的应用前提：前提：公司对采购的期望是公司对采购的期望是A、采购模式（业务模式）选择？B、采购管理1 1、计划的
16、编制管理、计划的编制管理2 2、资金（改善与合理货款支付）、资金（改善与合理货款支付）3 3、人员纪律（工作原则，对人员要求，降低采购差旅费用）、人员纪律（工作原则，对人员要求，降低采购差旅费用）4 4、组织形式（会议，物流管理）、组织形式（会议，物流管理）5 5、行情分析与集中采购权限分配（行情分析会）、行情分析与集中采购权限分配（行情分析会）6 6、绩效考核与人员素质提高（谈判力、心理学）；、绩效考核与人员素质提高（谈判力、心理学）；7 7、合同纠纷处理；、合同纠纷处理；8 8、采购业务审计；、采购业务审计；C、采购部门各个岗位工作描述及工作流程确 定（考核前提及要素）；D、相对固定价格或
17、原料的多渠道（内部建立竞争）；E、精确采购（营销）；F、成立供应商评价委员会（相应部门组成）；讨讨 论：论：1、影响饲料原料采购（主观方面、客观方面）、影响饲料原料采购（主观方面、客观方面）成本（人力、信用、质量）的几项主要原成本（人力、信用、质量）的几项主要原因及解决之道？因及解决之道？2、饲料原料采购，利用期货市场还存在哪些、饲料原料采购，利用期货市场还存在哪些问题和障碍，如何解决？问题和障碍，如何解决？3、饲料企业的采购管理同其它行业相比有何、饲料企业的采购管理同其它行业相比有何特点？还存在哪些不足和迫切需要解决的问特点？还存在哪些不足和迫切需要解决的问题？题？4、除了原料行情外，你认为搞好饲料企业采、除了原料行情外，你认为搞好饲料企业采购管理最重要的是什么？要解决好这个好问购管理最重要的是什么？要解决好这个好问题，应从何处下手？题，应从何处下手？