《IT项目管理汇总(共16页).doc》由会员分享，可在线阅读，更多相关《IT项目管理汇总(共16页).doc（17页珍藏版）》请在taowenge.com淘文阁网|工程机械CAD图纸|机械工程制图|CAD装配图下载|SolidWorks_CaTia_CAD_UG_PROE_设计图分享下载上搜索。
1、精选优质文档-倾情为你奉上project（项目）：为创造一件独特的产品、一项服务或者一种结果而进行的临时性努力。（为了实现一个独特的目的而进行的临时性任务。具体地说，使用有限资源，有限的时间为特定的客户完成特定目标的一次性工作。）一个IT项目涉及使用硬件、软件和/或网络。Project Attributes:（项目特性）：项目有一个独特的目的。项目是临时的。项目需要随着发展而逐渐进行细化。项目需要来自不同领域各种的资源。项目应该有一位主要客户或项目发起人。Project character （项目特点）：(1)技术的变化(2)人员的不稳定性(3)需求不确定导致范围不确定(4)生命周期、过程组(
2、5)变更The Triple Constraint（项目的三维约束）：为了使项目完成，项目经理必须考虑范围、时间和成本，并平衡这三个经常冲突的目标。project management（项目管理）：在项目活动中在9大知识领域的基础上，运用知识、技能、工具和技术，以满足利益相关者的期望，确保项目活动符合项目需要。Project management knowledge areas（项目管理九大知识领域） 四大核心：1项目范围管理：涉及确定并管理成功完成项目所需的所有工作；2项目时间管理：包括估算完成项目所需时间，建立可接受的项目进度计划，以及保证项目的按时完成（3）项目成本管理：包括制定并管理项
3、目的预算（4）项目质量管理：确保项目满足了个方明确表述的或隐含的需要 四个辅助：（1）项目人力资源管理：关注如何有效利用项目涉及的人员（2）项目沟通管理：包括生成、收集、分发和储存项目信息（3）项目风险管理：包括对项目相关风险的识别、分析，以及如何应对（4）项目采购管理：从实施项目的组织外部获取和进购产品、服务。 第9个：项目集成管理：影响其他知识领域并受其他知识领域的影响Stakeholders（利益相关者）：参与项目活动和受项目活动影响的人，包括项目发起人、项目团队、支持人员、客户、使用者、供应商，甚至项目的反对者。Stakeholder Management（利益相关者管理）：识别利益相
4、关者，理解其需求，管理需求的过程 The four frames of organization（组织环境的4个框架） 结构框架：用来解决组织如何结构化的问题（通常以组织结构图来表示）。 人力资源框架：重点在于促成组织需求和个人需求之间的平衡与协调。政治框架：处理组织和人的政治问题。 标志框架：主要是指符号和含义。就组织中发生的任何一件事情来讲，最重要的并不是表面发生的事情，而是其蕴含的意义。可交付成果（Deliverable）：作为项目一部分产生的产品或服务，例如一份技术报告、一次培训会议、一款硬件或一段软件代码。Project life cycles（项目生命周期）用来定义一个项目的开始和
5、结束，决定项目收尾阶段中应包含或不应包含的过渡行为，如技术转移和移交等。包括以下几个阶段：（1）定义阶段：经历通常要对项目进行简要的描述，为项目编制高水平的总体计划，并通过这个计划来描述项目的必要性和一些基本的概念。（2）开发阶段：项目团队要编制出更详细的项目计划，并给出更准确的成本估算和更详细的WBS。（3）实施阶段：项目团队要给出具体要做的工作任务和最终准确的成本估算，并向利益相关者提交绩效报告。（4）收尾阶段：完成所有的工作任务，包括一些顾客对项目整体的验收工作。项目团队应该通过撰写总结报告记录项目的运作经验。前两个阶段的主要工作是制定计划，常称为项目可行性阶段；后两个阶段主要是开展实际
6、工作，被称为项目获取阶段。A systems view of project management(项目管理的系统观点)项目不可能单独运行，项目必须在一个宽广的组织环境里经营，项目经理需要在一个比项目本身更大的组织环境中对项目进行考虑，为有效地处理复杂情况，项目经理必须以一个全面的视角来认识项目，对项目进行整体考虑，明了项目在大环境的位置。three-sphere model for systems management（系统管理的三维模型）：业务(business)、组织(organization)、技术(technology)System（系统）：是为实现某种目的而在同一个环境中工作的一系
7、列互相影响的部分。项目经理不应该仅仅局限于试图满足项目具体的范围、时间、成本和质量目标，同时必须促进整个过程以满足项目活动设计者或影响者的需要和期望。项目经理的作用1. 项目经理应该掌握一般的管理知识和技能，应该了解与财务管理、会计、融资、销售、营销、合同、制造、运送、物流后勤、供应链、战略规划、战术规划、运作管理、组织结构和行为、人事管理、津贴、效益、职业生涯规划、健康、安全实践等相关的重要信息2.项目经理在项目所需的软技能（或者称为人际关系技能）方面也必须表现良好，包括有效沟通、影响组织完成任务、领导、激励、谈判、冲突管理、问题解决等。3.项目经理，特别是IT项目经理，必须能够有效利用与特
8、定项目相关的技术。有效利用技术通常包括特殊包括特殊的项目知识或者特殊行业的相关经验。项目管理基本框架的关键因素：项目利益相关者、项目管理知识领域、项目管理工具和技术，以及成功的项目对整个企业的贡献。2. 系统分析：是一种解决问题的方法。该方法需要明确系统的范围，将其分解为各个组成部分，然后识别和估计其问题、机会、限制和需求。完成这些工作后，系统分析者随之为改进现有情况审视替代方案，识别最优或至少满意的解决方案或行动计划，并且检查针对整个系统的计划。3. 系统管理：用来解决与系统的创建、维持和变更相联系的业务上、技术上和组织上的问题。Organizational structures（组织结构）
9、（1）职能型组织结构（functional)职能经理或负责专业部门的副总裁都对CEO负责，他们的人员都具备各自领域的专业技能。优点：技术的提升；资源灵活、低成本； 缺点：协调难度大；成员责任心弱（2）项目型组织结构（project)具有层式结构，但在这个结构下，不是职能经理和主管副总裁对CEO负责，而是项目经理直接对CEO负责。优点：目标明确、统一指挥；有利于项目控制；有利于全面人才的发展，缺点：资源利用率低；不利于技术发展；不稳定；（3）矩阵型组织结构（matrix)介于职能型组织和项目型组织之间。公司员工通常既要向职能经理汇报，又要想至少一位以上的项目经理汇报。优点：项目组织的重要；资源有
10、力控制；人员灵活、反应快速、稳定缺点：费时、费力；存在重复活动。项目经理在一个纯粹的项目型组织中权力最大，在矩阵组织中权力一般，而在职能型组织中权力最小。Organizational culture(组织文化)：组织共享的一系列假设、价值观、和行为，表明企业的功能，影响企业的运作方式。组织在长期的实践活动中所形成的并且为组织成员普遍认可和遵循的具有本组织特色的价值观念、团体意识、行为规范和思维模式的总和。描述组织文化与项目管理之间是如何联系的？（对项目工作具有极作用的组织文化具有的特点）存在一定的联系。员工在这样的组织文化中最易成功：员工对组织具有极高的认同、强调工作群体、强有力的单位整合、高
11、风险容忍度、基于绩效的奖励、高冲突容忍度、关注开发系统，以及在人为本、控制和过程导向几个方面的平衡。系统开发生命周期：是用来描述系统开发不同阶段的一个框架。一些常用的系统开发周期模型主要有瀑布模型、螺旋模型、增量构建模型、原型模型和快速应用开发模型。影响IT业项目管理的特有问题，包括项目的性质、项目团队成员的特点和牵扯技术的多样性。Recent trends affecting IT project management（影响IT项目管理的趋势）（1）全球化(Globalization)：信息技术是全球化发展的关键因素，而全球化的发展也对IT领域起到了重大影响。当运作全球化项目时，满足一下关键
12、因素对项目经理至关重要：沟通；信任；共同的工作方式；工具（2）外包(Outsourcing)：一个组织从外部寻找来源以获取需要的产品和资源。通过外包，可使组织扬长避短，发挥优势，降低成本，使其优势保持竞争力。（3）虚拟团队(Virtual team)：运用通信技术实现跨时间和跨地域工作的个人组成的团队。随着全球化趋势和外包业务的不断增长，对虚拟团队的需求也在不断增加。虚拟团队优势：提供7*24小时的工作；节约办公成本；团队遍布全球，技能更专业，工作时间灵活；更好的解决了成员工作和生活的问题Project integration management项目集成管理：涉及在整个项目生命周期中协调所有
13、其他项目管理的知识领域所涉及的过程。这种集成确保了项目的所有因素能在正确的时间聚集在一起成功的完成项目，是最重要的项目管理知识领域，它将所有其他项目管理领域联系在一起。一名项目经理应首先将重点放在项目的集成管理上。2.项目集成管理的6个主要过程（内容）：（1）制定项目章程：涉及与利益相关者共同创建正式立项的文件。项目章程可以有不同的形式，但都应该包括一些基本的项目信息和关键的利益相关者的签署；（2）编制项目管理计划：这个过程的主要目的是建立初步的项目范围说明书，一份好的初步项目范围说明书可以防止范围的蔓延；（3）指导和管理项目实施；（4）监控项目工作；（5）整体变更控制；（6）项目或项目阶段收
14、尾。3.项目集成管理是在整个组织的背景下进行的，而不仅仅发生在一个特殊项目的内部。项目经理必须将项目的工作和组织的运营整合起来。4.集成管理特点：综合性、全局性、系统性5.项目选择方法：聚焦于广泛的组织需求；将IT项目进行分类；进行净现值法等财务分析；加权评分模型；平衡积分卡4.2 战略计划和项目选择1.成功的领导者会通过了解组织的发展蓝图或战略计划，来确定什么样的项目会为组织带来更多的价值。2.战略计划：包括通过分析组织的优势和劣势，研究在商业环境中的机会和威胁，预测未来的趋势，以及预测对新产品和服务的需求来确定长期的目标。3.SWOT分析：即优势（Strengths）、劣势（Weaknes
15、ses）、机会（Opportunities）和威胁（Threats）分析。4.项目选择的有5个常用的技术，他们分别是：（1）聚焦于广泛的组织需求；一种根据广泛的组织需求来选择项目的方法是，首先确定他们是否符合3个重要的标准：需求、资金和意愿。（2）将信息技术项目分类；项目的动机一般是对问题、机遇或指令的反应。问题：是人们不期望出现的那些造成组织无法实现目标的情况。机遇：是改进组织的机会。指令：是管理层、政府或其他一些外在的影响力施加给组织的新要求。另一种对IT项目的分类依据是：完成一个项目所需要的时间以及项目必须完成的时间。（3）进行净现值分析、投资回报分析和回收期分析。（确定项目的预计财物价
16、值的最基本方法）净现值分析（NPV）：将未来所有预期的现金流入与现金流出折算成现值，计算项目的预期净收入或损失。当净现值0时，项目才可实施，正的净现值表示项目收益超过资本成本，优先考虑净现值高的项目。 确定NPV步骤： a.确定项目的现金流入与现金流出； b.选定折现率（可接受的最低投资回报率），也称要求收益率、筛选率、资金机会成本； c.计算净现值： r表示折现率；A表示t年当年的现金流入 现金流：现金流总额即收益减去成本，或收入减去支出。折现率：用来将未来现金流折现的利率，也称为资本率或资本机会成本。 投资回报率/(ROI)是项目的收益减去成本后，再除以成本的结果。最低回报率：是最低可接受
17、的投资回报率。ROI=（总的折现收益-总的折现成本）/总的折现成本，ROI值越大越好。内部收益率：导致净现值为0的投资回报率。回收期：是以现金流的方式，将项目中的总投资全部回收的时间。（4）使用权重打分模型：是一种根据多项标准来为项目选择提供系统化过程的工具。这种标准包括很多因素，例如是否满足广泛的组织需求；为了应对问题、机会还是指令；完成项目所需要的时间；项目的总体优先权；项目的预计财务绩效。（5）使用平衡计分卡方法；平衡计分卡：是一种方法论，可以将组织的价值驱动因素，如客户服务、创新、运营效率及财务绩效等，转换成一系列界定好的衡量维度。组织记录并分析这些衡量标准，已确定项目是否能更好的帮助
18、实现战略目标。6.项目章程(project charter)：指一份正式确认项目存在的文件，它指明了项目的目标和管理的方向，授权项目经理利用组织的资源去完成项目。7.组织过程资产：包括正式与非正式的计划、策略、程序、指南、信息系统、财务系统、管理系统、经验教训、历史信息等一切内容，可以帮助人们在特定的组织理解、遵从和改进经营过程。8.创建项目章程主要的工具和技巧就是专家评审法。此阶段的唯一输出就是一份项目章程。4.3 制定项目管理计划1.项目管理计划：用来协调所有项目计划文件和帮助引导项目的执行与控制。2.注意不要把项目管理计划与甘特图相混淆，项目管理计划比甘特图包含更多的内容。4.4 指导和
19、管理项目实施1.指挥和管理项目实施：是指管理和实施在项目管理计划中确定的工作。项目大部分时间和预算都是用在实施过程中的。2.项目人力资源管理和沟通管理是项目成功的决定性因素。3.项目集成管理把项目计划和实施看做两个交叉的、密不可分的活动。4.强有力的领导和支持性组织文化在项目执行过程中是必不可少的。5.除了强有力的领导能力、沟通和政治技巧外，项目经理也需要拥有产品、业务和应用领域的知识来成功实施项目。对于IT项目经历来说，拥有优先的技术经验或者IT产品相关工作知识是非常有用的。6.指挥和管理项目实施需要的特定工具和技术方法：专家评审法、项目管理信息系统。7.积极的领导和强大的团队协作是项目管理
20、成功的关键所在。4.5 监控项目工作1.监督项目工作：包括采集、衡量、发布绩效信息，还包括评估度量数据和分析趋势，以及确定可以做那些过程改进。2.项目监控工作的主要内容：项目管理计划、工作绩效信息、企业环境因素和组织过程资产。3.基线(baseline)：是批准的项目管理计划加上核准的变更。4.6 集成变更控制(integrated change control)：1.集成变更控制：设计在整个项目的生命周期中识别、估计和管理变更。2.集成变更的主要目的：控制可能造成变更的因素，以确保变更都是有益的。确认变更已经发生。管理发生的变更。3.集成变更控制的重要输入要求包括：项目管理计划、工作绩效信息
21、（沟通常以绩效报告的形式）、变更请求、建议采取的预防和纠正措施、建议的缺陷补救和可交付成果。4.所有的项目都将会遇到一些变更，如何应对这些变化是项目管理的一个关键问题。5.变更控制系统(change control system)：是一个正式的、文档式的过程，描述了正式的项目文件可能变更的时间和方式。它还说明了有权作出变更的人员、变更所需的文档工作和其他项目会用到的自动或手动的跟踪系统。6.变更控制系统通常包含：变更控制委员会（CCB）：是一个有权批准或拒绝项目变更的正式的组织结构。主要职能是为提出变更请求、评估变更请求、管理那些批准的更改请求的执行过程提供指导方针。存在的弊端是在决定是否批准
22、变更建议上所花的费的时间。配置管理：确保了项目产品的描述是正确而且完备的。这项工作包括识别和控制产品和支持性文档在功能和物理上的设计特性。变更沟通程序。第1章 项目范围管理5.1 什么是项目范围管理(project scope management)1.项目管理中最重要也是最难的问题之一就是定义项目范围。2.范围(scope) :指生产项目的产品所牵扯到的工作和用来生产产品的过程。3.项目范围管理(project scope management)是指界定和控制项目中应包括什么和不包括什么的过程。这个过程确保了项目团队和项目的的利益相关者对项目的可交付成果以及生产这些可交付成果所进行的工作达成
23、共识。4.项目范围管理包括5个主要阶段：（1）需求收集（collecting requirements)：是指定义并记录项目最终产品的特点和功能，以及创造这些产品的过程。输出需求文件和需求跟踪矩阵。（2）范围定义(scope definition)：根据项目章程、需求文档、范围变更等对范围的进一步扩展和修正，输出项目范围说明书、更新的项目计划等。（3）创建工作分解结构（creating the WBS）：就是将主要的项目可交付成果分解成更细小和更易管理的部分。输出项目范围说明书和建立WBS。（4）范围核实（scope verification）：是指将项目可交付成果的认可正式化。输出接受的可交
24、付成果和变更请求。（5）范围控制（scope control）：是指对整个项目生命周期内范围的变化进行控制。5.2 需求收集1.项目范围管理的第一步即需求收集，是很多IT项目的关键。手机的需求，应满足项目项目章程和利益相关者记录中的要求。这一过程的主要输出是需求文件、需求管理计划和需求跟踪矩阵。2.需求(requirement)是指根据合同、标准、规格或其他正式的强制性文件，某个系统、产品、服务、成果或部件必须达到的条件或具备的能力。对于一些IT项目，可以将需求分为启示、分析、详细说明和验证。3.收集需求的方法：与利益相关者一对一访谈；焦点小组会议、引导式研讨会、群体创新和决策技术法。比1更快
25、、成本更低；问卷调查法；观察法；原型法4.要花多大精力去收集需求，取决于项目的规模、复杂程度、重要性和其他因素。5.需求管理计划（requirements management plan ）是描述如何分析、记录和管理需求的计划。6.需求跟踪矩阵（requirement traceability matrix ,RTM ）是描述需求、需求源并对需求状态进行跟踪描述的表格。其主要目的是通过对需求的分解、执行和验证来保持每个需求源的联系。范围管理（范围定义）中，使用的主要工具及技术包括专家判断，产品分析，可供选择的工作方法识别和引导式研讨会等。范围定义的主要输出是项目范围说明书和项目文件更新。5.3
26、 范围定义1. 项目范围说明书至少应该包括：产品范围描述、产品可接受标准、所有可交付成果的详细信息，项目界限、限制条件及假设条件信息。范围说明书：用来对项目范围达成共同的理解，并确定这样的理解。包括：1.项目论证2、项目产品简述3、所有项目可交付成果的综述4、对决定项目成功的因素说明。5.4 创建工作分解结构1. 工作分解结构（work breakdown structure WBS)以可交付成果为中心，将项目中所涉及的工作进行分解，定义出项目的整体范围。因为大多数项目涉及很多人，以及很多不同的可交付成果，所以根据工作开展方式，组织好工作并将其合理的进行分解是非常重要的。WBS定义了项目的全部
27、范围。WBS构成计划和管理项目进度、成本、资源及变更的基础。若不建立一个良好的WBS，就无法使用项目管理软件。制作WBS需要的主要工具或技术是：分解自由依赖关系（discretionary dependencies），也称为软依赖关系：项目团队定义的。 (decomposition)技术。这一阶段的输入：需求文件、范围说明书、组织过程资产。主要输出是WBS ,WBS词典，范围基线及项目文件更新。2.制作WBS这一阶段的输出为WBS、WBS词典、范围基线及项目文件更新。3.项目团队经常围绕项目产品、项目阶段，以及使用项目管理小组来构建WBS。4.工作包：为WBS最底层的一项任务，它也代表了项目经
28、理用来监控项目的最低层级的工作。5.重点将WBS最高层次工作做好比陷入更多的细节之中要好得多。6.制作工作分解结构的方法（approaches to developing breakdown structures）：使用指南；类比法：使用类似项目WBS 作为起点进行工作分解；自上而下法：要从项目最大的条目开始，并将它们分解为低层次的条目；自下而上法：团队成员首先尽可能的辨清与项目有关的具体任务，然后聚集这些具体任务并将其汇总成总体性的活动或WBS中更高的层级活动；心智图法：是一种结构分解的技术，通过从一种核心理念发散出来去结构化思想和想法；7.WBS词典（WBS dictionary）是一个描
29、述WBS每项条目详细信息的文件。8.核准的项目范围说明书及其相关的WBS和WBS词典构成了范围基线。实现项目范围目标的绩效依据的就是范围基线。9.构件任何良好的WBS及WBS词典的基本原则：一个工作单元应该指出现在WBS中一次；一个WBS条目的工作内容是他下一级WBS条目的总和；一个WBS条目仅有一人负责，尽管可能有很多人在为其工作；WBS必须与实际开展工作的方式保持一致；他必须首先为项目团队服务，然后如果可行的话，在服务与其他目的；项目团队成员应当参与建立WBS，以确保一致和遵从；每一WBS条目必须记载在WBS词典中，以确保大家都能准确明白该条目包含及不包含哪些工作范围；再根据范围说明书进行
30、项目工作内容控制时，WBS必须是一个能灵活变通的工具，以应对一些不可避免的变更。5.5 范围核实（验证）1.范围验证：是由利益相关者对已界定的项目范围进行的正式确认。这一确认通常由客户检查完成，然后由关键利益相关者来收尾。2.开展范围验证的主要工具是：检查。5.6 范围控制1.范围控制：是指控制项目范围的变更。2.范围控制的目的是对那些因其范围变化的因素施加影响，确保变更能依据集成变更控制建立的程序有序进行，并管理已发生的变更。3.为了避免项目失败，至关重要的是要共同致力与提高用户投入程度，减少不完整其不断变化的需求及说明书。4.改进IT项目范围管理的建议：（1）提高用户投入的建议：缺乏用户的
31、投入导致了管理范围蔓延及控制的变更；为IT项目设立良好的选择过程；项目团队中有用户参与；在既定日程举行定期会议；定期向项目的用户和项目发起人交付一些成果；不要承诺在特殊的时间框架内交付不能交付的成果；用户和开发商共处一处办公室。（2）减少不完整的和不断变化的需求的建议：设立并遵循一个需求管理过程；利用某些技术工具来全面了解用户需求；记录所有的需求信息，随时更新，并且随时可获得。为文档化及控制需求构建需求管理数据库；进行适当的测试，以证明项目产品能否满足需求；从系统角度使用某种过程方法来审视所要求的需求变更；强调完工日期；为处理变更需求专门分配资源第2章 项目时间管理6.1 项目进度安排的重要性
32、1.项目的时间管理（project time management）：确保项目按时完成所需的过程。然而，要想按时完成项目绝不是一件容易的事。常常被视为项目冲突的主要来源，大部分IT项目的完工时间都超出了预期。2.项目时间管理涉及以下6个主要过程：（1）定义活动（activity definition ）：是指识别项目成员和利益相关者为完成项目所必须开展的具体活动。（2）活动排序（activity sequencing ）：是指识别并记录项目活动之间存在的关系。（3）活动资源估计（activity resource estimating）：是指估计项目团队为完成项目活动需要使用多少资源人力、设备
33、和原料。（4）活动工期估计（activity duration estimating）：是指估算完成单个活动需要多长时间。（5）进度安排（schedule development）：是指通过活动顺序分析、活动资源估计和活动工期估计，制定出项目进度。（6）进度控制（schedule control ）：是指控制和管理项目进度的变更。6.2 活动定义1.活动清单（activity list） ：显示项目所有活动的清单。包括：（1）活动名称（2）识别码或号码（3）简要描述。2.活动属性(activity attributes)：活动与进度相关的信息。如紧前活动、逻辑关系、提前或滞后、资源需求、约束条
34、件、假设条件等。3.里程碑(milestone)：指那些通常没有活动历时且意义重大的事件。里程碑也是制定进度目标并检测项目进展情况的有效工具。在完成项目的过程中，并不是每一个可交付的输出都是里程碑。4.活动定义过程的目标是确保项目管理团队成员能够彻底的理解他们所必须从事的项目范围内的工作，以便于他们开始制定工作计划。5.活动和任务是项目过程中所从事工作的基本要素。6.3 活动排序1.活动安排是指确定活动间的关系或依赖关系，显示了项目活动或任务的顺序。 项目活动间之所以产生依赖关系（dependency）或关系（relationship）有三个基本原因：（1）强制依赖关系（mandatory d
35、ependencies）：是指项目中所开展工作的内在本性，有时称它为硬逻辑。（2）自由依赖关系（discretionary dependencies）：是指由项目团队决定的活动之间的关系，有时称为软关系（逻辑）。（3）外部选择关系（external dependencies）：是指项目和非项目活动之间的关系。2.如果不进行活动排序，项目经理就不能使用一些有效可行的项目进度管理工具：网络图和关键路径分析。3.网络图：是一个显示项目活动见逻辑关系或顺序的示意图。我们应当记住，网络图表示的是为完成项目而必须开展的活动，而并不是一场从第一个节点到最后一个节点的赛跑。一般有双代号网络图（AOA，箭线图法
36、）和前导图（PDM）两种技术。4.活动间共有四种关系：完成-开始（FS, Finish -Start）在活动任务B开始前，活动任务A必须完成.只有编码完成后才能进行测试，是最常见的关系模型，在双代号网络图中仅使用此关系。开始-开始（SS, Start - Start）任务A和任务B可同时开始, 但在前者 (A) 开始以前后者 (B)不能开始.结束-结束（FF, Finish - Finish）任务A和任务B可同时结束, 但在前者 (A) 完成前后者 (B)不能完成开始-结束（SF, Start - Finish）在任务 B 完成以前任务 A 必须开始 (很少使用).5.与双代号网络图技术相比，
37、前导图法使用得更加普遍，并且还有许多优势。（1）大部分项目管理软件使用的都是前导图法；（2）前导图法无需使用需活动（指没有工期和资源需求的活动，有时偶尔在双代号网络图中，用来辅助表示活动间的逻辑关系。他们通常用虚线来表示，估计的工期为零。）6.4 活动资源估计1.资源分解结构：是一种根据类别和类型来识别项目资源的层级结构。2.活动资源估计：市值确定将要分配给每项活动的资源（人、设备和原材料）的质量和类型。项目和组织的特征将会影响资源的估计。6.5 活动工期估计1.工期：等于开展活动的实际时间加占用时间。2.人工量：是指完成一项任务所需（多少个单位）的工作天数和工作小时。工期是指时间估计，而不是
38、人工量估计。3.三点估计：是一种包括乐观估计、最大可能估计和悲观估计的估计方法。6.6 进度安排1.进度安排就是一句项目时间管理前几个过程的结果确定项目的开始和结束日期。进度安排的最终目标是编制一份切实可行的项目进度表。2.有助于做好进度安排的工具和技术：（1）甘特图：一种用于显示项目进度信息的常见工具；提供了一套显示项目进度信息的标准模式（是一个日历模式，其中列举了项目活动和活动的开始日期和结束日期）。甘特图上的活动应该与工作分解结构中的活动相一致，而工作分解结构中的活动应该与活动清单和里程碑清单相一致。为了让里程碑更加有意义，一些人使用SMART标准来定义里程碑。SMART标准是一种指导方
39、针，按照该标准，里程碑应当：具体、可测量、可分配、符合实际、有时间限制。追踪甘特图：比较了原计划项目进度的信息和实际项目进度的信息的甘特图。基准日期：活动的计划进度日期。进度基线：已批准的整个原计划进度。（2）关键路径分析：一种用于设定和控制项目进度的重要工具； 关键路径法（critical path method， CPM）也被称为关键路径分析（critical path analysis） 是一种用于预测整个项目工期的网络图技术。这个重要的工具能帮助克服项目进度的延误。项目的关键路径（critical path）：是指决定该项目最早完成时间的一系列活动。它是网络图中最长的路径，并具有最小的
40、浮动或时差。浮动或时差：是指在不耽误后续活动开展或不推迟项目完成日期的前提下，一项活动可以推迟开始的时间。关键路径仅仅与项目的时间维度有关，尽管他的名称中有“关键”一词，但这并不是指它包含所有的关键活动。一个项目中可能存在多个关键路径。关键路径是会改变的。自由时差：是指在不耽误其任何今后活动最早开始时间的前提下，一项活动能够推迟进行的时间。一项活动的最早开始日期是指根据项目网络中的逻辑关系，一项活动最早可能开始的时间。总时差：是指不耽误整个项目的计划完成时间的前提下，一项活动从他的最早开始时间算起可以推迟的时间。正推法：用来确定每项活动的最早开始日期和最早完成日期。逆推法：用类似的方法确定网络
41、图中每项活动的最晚开始日期和最晚完成日期。项目经理及其团队就可以使用减少关键路径上活动的工期的技术来缩短项目进度，项目经理可以把更多的资源分配给关键路径上的活动，或者变更他们的范围，从而缩短这些活动的工期。缩短项目进度的技术：.赶工：是一种保持成本和进度平衡的技术。该技术强调用最少的追加投入成本，获得最大幅度的项目进度压缩。优点是缩短了项目完成所需的时间；不足之处是往往会增加整个项目的成本。.快速追踪：是指平行的开展几项活动，而这些活动在正常情况下应是依次展开的。优势和赶工一样，不足之处在于，他可能反而造成项目进度的延误。（3）关键链进度编织技术：当编制项目进度表时，这种技术主要考虑如何使用有
42、限的资源。 约束理论（Theory of Constraints，TOC）基于这样的一个事实，就像任何链都有一个最弱的环节，在 某一时间点的任何复杂系统都通常只有一个方面或约束条件会限制它实现更大目标的能力。关键链进度计划编制（critical chain scheduling）：是一种进度编制方法，在编制进度表时该技术考虑了资源的限制性，并设置了时间缓冲以保证项目的按时完工，是考虑资源约束的一种技术。关键链编织技术的相关概念：.稀缺资源的可得性；.多任务化：是指一种资源同时用于多专项任务的情况。常常浪费任务间的启动时间。关键链理论认为，项目间应该有主次之分，所以同时在多个项目中工作的人应该知
43、道哪个任务是最重要的。.缓冲：是指为保证任务的完成，在考虑了各种因素之后所增加的额外时间。这些额外因素包括：多任务化的负面影响、外面因素干扰和精力分散、消减预算的顾虑和墨菲定律（如果一件东西可能会坏，那他一定会坏）。项目缓冲：是指添加在项目截止日期前的一段额外时间。汇入缓冲：是添加在关键链任务之前和非关键路径任务之后的额外时间 。（4）计划评审技术（Program Evaluation and Review Technique， PERT）分析：一种评估项目中进度风险的工具，一种当个别活动的工期估计具有高度的不确定性时，可用于估计项目工期的网络分析技术。PERT将关键路径法应用于加权平均历时估
44、算。其优势在于，试图将风险与历时的估算联系起来。 概率时间估计：一种基于使用试用活动工期的乐观估计、最大可能估计和悲观估计的工期估计方法。 PERT的主要优点在于该技术试图在降低工期估计的风险。主要不足之处需要更多的工作投入，因为他要求使用多个工期估计值。 PERT 加权平均: 乐观时间 + 4X 最有可能时间 + 悲观时间 6.7 进度控制1.进度控制的目标就是了解进度的状况，干预导致进度变更的因素，确定进度是否已经发生变更，已经当进度发生变更时，管理好这些改变更。2.控制项目进度的变更汇集设计许多事情：最重要的是确保所编制的项目进度符合实际；要是用纪律手段来控制项目的进度，并且要有领导来强
45、调按进度开展项目的重要性。第3章 项目成本管理7.1 项目成本管理的重要性1.成本：为了达到某一特定目标花费或用掉的资源。2.成本超支的原因：从一开始就不重视现实的项目成本估计的重要性；许多IT项目涉及新技术和业务经营过程。3.项目的成本管理（project cost management）：设计在一个允许的预算范围内确保项目团队完成一个项目所需要开展的管理过程。4.项目成本管理的三个过程： 成本估算（cost estimating）：涉及找出完成项目所需资源的成本的近似值或估计值。 制定预算（determining the budget）：涉及将总体成本分配各个工作包，已建立衡量绩效的基线。
46、 成本控制（cost control）：涉及对项目预算变更的控制。7.2 成本管理的基本准则1.利润：是收益减去支出的值。2.利润率：是利润与收入的比率。3.生命周期成本 （life cycle costing ）：是通过在项目的整个生命周期来对项目成本进行全面的审视，来帮助我们对项目的财务成本和收益进行精确的计划。生命周期成本考虑拥有或开发项目的整体成本，再加上运行支持成本。4.现金流分析：是确定一个项目预计的年度成本、收益和每年发生的现金流的一种方法。5.直接成本（direct costs）：是与生产项目产品和服务直接相关的成本。6.间接成本（indirect costs）：是不与生产项目
47、产品和服务直接相关的成本。7.沉没成本：是指在过去花费的钱。8.学习曲线理论：说的是，当重复产生物品时，在一个固定模式下，随着生产件数时的增多，这些物品的单位成本会下降。9.储备：是包括在成本估算中为未来难以预测的情况留出余地、减轻成本风险而设立的资金。应急储备：考虑的是可以部分预测到的未来情况，并且应包括在成本的基线当中。10.管理储备：考虑的是不确定的未来情况。7.3 成本估计1.项目成本管理的一个重要输出是成本估计，三种基本的估计类型：粗数量级估计；预算估计/概算：是为把资金分配到一个组织所作的预算。确定性估计：提供了项目成本的精确估计。2.成本管理计划：是描述组织如何管理项目成本变化的文档。3.成本估计的一个重要因素是劳动力成本。4.成本估计的工具和技术：成本估计、项目管理软件、卖主投标分析和储备分析。（1）类比估计（analogous estimating）：也称为由上到下估计，是用实际的、以前的、相似的项目作为基础，来估计当前项目的成本。这种技术需要大量的专家判断，并且一般情况下成本比其他估计方法要少，但是他也不够准确。（2）自下而上估计：是指首先评估单个工作条目或活动，然