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1、文件编制：NXHSDI-QP0705-2015 版本/状态 E/0工程设计和工程咨询过程控制程序 1目的为使承接的工程设计和咨询项目全过程得到有效控制，确保设计产品满足顾客和法律法规的要求,并不断增强顾客满意，特制定设计和咨询项目过程控制程序。2范围本程序适用于本公司所承担的工程项目的设计和咨询各阶段的全过程控制。公司承接的项目按重点程度、合同额和技术难度可分为院级项目和所级项目，具体分级见生产项目立项管理规定。3职责3.1 院长确定公司承担项目的主办部门和参加部门。3.2 主管院领导a) 主管院领导批准院级项目的项目工作大纲。b) 负责院级项目的对外沟通、重大问题处理，参加成果确认等有关程序
2、。c）参加主管项目的设计评审、设计确认，指导所主管项目的设计工作。d）负责签发向外单位发文及设计变更红头文等。3.3 主管副总工程师（专业副总工程师） a) 负责审核院级项目的踏勘大纲、踏勘/核查报告。b) 负责审核或主持评审院级项目的项目工作大纲。c) 主持院级项目设计评审、设计验证等活动。d) 参加项目方案研讨、设计确认等活动e) 负责组织项目质量目标和技术创新的策划。f) 负责或组织项目设计输出文件的审定。g) 必要时，编制专业设计指导原则、技术要求等事先指导内容。3.4 生产与技术处a) 负责确定项目主管副总工程师（专业副总工程师）。b) 负责对工作大纲的计划进度执行实施监督、协调。c
3、) 负责确定参与设计过程中本公司与内、外部组织之间的职责、分工范围、协作技术条件、专业互提资料、项目进度要求等。d) 负责参加设计评审、设计确认及确认文件最终完成时间，并做好相关信息反馈工作。3.5 生产部门负责人院级项目：a) 负责委任项目负责人、主管主任工程师。b) 负责审核项目工作大纲。c) 审批项目踏勘大纲、踏勘/核查报告。d) 参加项目评审、成果确认等有关程序。e) 参与项目的对外沟通、重大问题处理等。所级项目：a）负责委任项目负责人、主管主任工程师。b）负责审批项目踏勘大纲、踏勘/核查报告。c）负责批准项目工作大纲。d）主持或委托主持大纲宣贯会。e）主持或委托主持项目设计评审，参加
4、设计确认等有关程序。f）负责项目的对外沟通、重大问题处理，是项目的最终负责人等。3.6 项目负责人（涉及多部门联合承担的项目，该岗位为主办部门委任的项目负责人）a) 负责组织编制、宣贯和执行项目工作大纲，现场踏勘、方案研讨。b) 负责提出评审需求，组织评审会及记录、纪要，接受并配合内、外部审查，负责评审会议记录、纪要。c) 负责项目内外部接口的协调、审核/会签，组织设计项目实施过程的各项质量活动，并负责与顾客的沟通。 d) 负责组织设计输出文件的自校、复核、审核。e) 对项目成本、进度、质量负责，保质保量按时完成项目计划任务，及项目成果签署、出版、总结、归档及项目各专业全过程质量控制文件的整理
5、、归档。3.7 主管主任工程师a) 负责项目工作大纲的所内审核，受部门负责人委托主持大纲宣贯会。b) 参加院级项目的设计评审、设计验证等活动。c) 主持项目的所级设计评审、设计验证等活动。d）负责或组织所级项目设计输出文件的审核。e）必要时，编制所级项目专业设计指导原则、技术要求等事先指导内容。3.8 分项负责人在项目负责人领导下推进分项进度，按研讨情况拟定方案、编制成果，并对其成本、进度、质量负责。3.9 各级设计人员根据项目工作大纲确定的职责和技术要求，对照国家/行业的法规、标准、规范要求，负责相应计算、绘图、文件/报告编制及校核、审核等技术责任，确保其设计输出满足输入的要求。4项目启动4
6、.1 项目立项、任务下达详见生产项目立项管理规定。4.2 组建项目组部门负责人按照项目立项传递（评审）单中各自承担的工作内容和勘察设计人员资格能力评定准则选择相应资格的人员组建项目组，项目正式启动。4.3 项目分析研讨4.3.1 项目负责人根据项目立项传递（评审）单及合同等委托要求，确定是否需要组织项目分析研讨会。4.3.2 研讨会：院级项目由主管副总工程师主持，所级项目由主管主任工程师主持。项目负责人介绍项目情况，并安排专人负责会议记录，形成会议记录（纪要）单，经主持人签认后，项目负责人负责及时发送给主管院领导及相关部门、专业、岗位人员。 （项目较复杂的、参与部门较多的、项目负责人对于项目开
7、展认为有困难的，等等，可以召集分析研讨会，以明确项目技术难点、项目如何开展、如何满足业主要求。养成凡是会议就要编写会议纪要的习惯，对会议纪要及时跟进及时答复，填写实施纪要跟踪单）4.4 收集资料/踏勘4.4.1 项目启动后，项目负责人根据任务要求和生产与技术处转交顾客提供的项目依据/基础资料，按照现行规范、规程、环保要求及项目基本情况、设计深度、项目组成员的经验、经历等，确定应补充搜集和应掌握的资料，包括获取的渠道、方法，并根据需要组织现场踏勘。4.4.2 工程项目在初设阶段均应编制踏勘大纲。踏勘大纲由现场踏勘组长（相当于该阶段的项目负责人资格）根据现行规范、规程、环保和部门内部研讨记录要求编
8、制。院级项目大纲由主管副总工审核、部门负责人审批；所级项目大纲由主管主任工程师审核、部门负责人审批。4.4.3 现场踏勘后由踏勘组长编写踏勘/核查报告，报主管副总工（专业副总工）审核，作为编制项目工作大纲、勘测大纲等的依据之一。4.5 项目资料及顾客财产管理4.5.1 项目负责人应在项目组指定一名资料责任人，负责对收到/搜集的内、外部资料，按序登记在项目资料/信息登记表中中，作为项目归档资料的一部分。4.5.2 对明确属于顾客财产的资料、信息（包括住址、邮箱、电话/手机号码等个人信息以及是否归还等信息）除及时登记外，还应注意保护/保密，并对不适用、损坏、丢失等及时报告顾客的情况，记录在项目资料
9、/信息登记表中的备注栏中。5设计策划与输入5.1 编制项目工作大纲5.1.1 编制依据项目负责人根据项目立项传递（评审）单及其项目要求等附件，包括项目分析研讨会纪要/踏勘报告，和项目适用的法规、标准、规范、环保要求，组织分项负责人参与编制项目工作大纲。必要时，由主管副总工程师（专业副总工程师）编制专业设计指导原则、技术要求、以前类似经验等事先指导内容，并根据项目规模、技术复杂程度组织必要的质量策划会议。5.1.2 项目工作大纲至少应涉及：a) 项目基本情况、要求及项目质量目标；b) 由顾客委托的功能、性能要求（合同要求、工作范围、时间要求等业主的书面和口头要求），包括政府批文或项目前一阶段成果
10、及其审查批文，和项目特别需提醒的国家、行业、地方法律法规要求，相关技术标准、规程规范，以及项目技术特点、关键点、难点和环保等特性要求；c) 技术接口，包括分包、合作、联合设计单位之间的外部接口和院内专业之间的工作安排（包括外委项目、协作内容、分工、资料互提时间及协调责任人等）；d) 总体计划进度、各专业协作进度及项目组人员的职责，包括项目研讨/评审，及设计验证和确认活动的时机、方式、主要人员安排等；（大纲的重点）e) 各专业设计指导原则、技术要求、环保要求、以前类似设计成功或需要改进的有关信息、主要技术指标等事先技术指导内容；f) 设计后服务安排，包括服务内容、时间、资源配置（包括人员、所需设
11、备、设施及必要的技术保障）等；（初设阶段一般是配合业主审查，施设阶段要安排好施工配合事宜）g) 其它需要明确的内容，包括项目总结、归档等要求的明确；h) 大纲宣贯记录。注：若项目涉及多专业且专业完成时间滞后，可单独编制项目工作大纲，但需在主体大纲中明确。5.2 内外部接口5.2.1 外部接口当发生本公司以外的组织参加本院项目分包、合作或联合完成时，按院项目分包控制程序执行，项目负责人在项目工作大纲中具体明确分包或联合设计的工作内容。包括： a) 项目分工范围、内容、要求及双方责任必要时可在合同/协议中明确。b) 必要的联络安排（包括相互传递文件的信息、验收时机、联系人、方式、时间进度）及必要的
12、会议文件、记录等。5.2.2 内部接口项目负责人应在项目工作大纲中明确各专业需协作的技术条件和必须统一的技术标准、要求，各专业人员的职责、专业协作进度等，及时发放至项目组各相关专业/岗位，并要求：a) 各专业和部门之间互提资料由提出专业设计人填写技术接口传递单,经本专业校审人校审签名后传递，接收专业负责人签收。b) 技术接口传递单一式多份，相关专业或部门各执一份，责任人详阅传递单后在接受部门栏内签收，如有附件，还应按附件目录如数清点后签收。c) 当传递单内容存在较大范围修改且影响其他专业设计时，应重新填写技术接口传递单并按上述要求重新提交。5.2.3 当接口关系难以用传递单形式协调解决的，由项
13、目主办部门提出，由生产与技术处组织，主管院领导主持召开各方协调会议，并要求：a) 内部协调会参加人员为项目负责人、分项负责人、生产与技术处、部门负责人（或委托主管主任工程师）、主管副总工程师。b) 协调会的结果应由会议主持人组织填写会议记录/纪要单记录、签发，并及时传递和保存。对于特定项目或特殊合同要求的项目，其质量管理体系过程（包括设计过程）和资源提供的控制，应编制“质量计划”。5.3 大纲评审5.3.1 大纲审批院级项目的项目工作大纲编制完成后交部门负责人、生产管理人员、主管副总工、专业副总工审核，主管院领导审批。所级项目的项目工作大纲编制完成后提交主管主任工程师、生产管理人员审核，部门负
14、责人审批。5.3.2 大纲评审（分两种方式，会议评审和会签评审）a) 当生产与技术处、主管副总工（院级项目）或主管主任工程师（所级项目）认为有必要组织大纲评审会时，则由项目负责人填写设计评审申请单，报项目主管院领导批准，通知各参会人员。（凡是需要院级会议评审的，均要填写设计评审申请单，会议后及时编写会议纪要，然后是实施纪要跟踪单）b) 大纲评审会由生产与技术处组织，项目组负责会务工作包括会议签到、记录，主管副总工主持，主管院领导、生产与技术处、部门负责人（可委托主管主任工程师）、项目负责人和分项负责人参与。c) 工作大纲评审会结束后，项目负责人整理会议纪要，经主持人签发后，发放给相关人员，并根
15、据评审意见对工作大纲修改定稿。d) 大纲评审可采用会签形式。5.3.3 大纲定稿、发放a) 会签评审意见，由项目负责人根据生产项目产品审查单中各级责任人的评审意见，组织对大纲修改完善后，按原编制级别审批。 b) 会议评审结论，由项目负责人按会议记录（纪要）单中主持人签发的纪要，组织对项目工作大纲修改完善，经主持人确认签署后，按原编制级别审批。c) 项目负责人负责将修改定稿的项目工作大纲及时发放给与项目相关的部门/专业和岗位人员。5.4 大纲宣贯（分两种方式，会议宣贯和会签宣贯）a) 项目负责人在项目工作大纲定稿后，视需要组织大纲宣贯会，会议手续、流程同本程序5.3.2。b) 宣贯会由主管副总工
16、主持，项目组全体成员（含协办部门）参与，项目负责人形成会议纪要，并报主管院领导备案。c) 工作大纲宣贯也可采用会签形式，会签人员应包括：项目组全体成员（含协办部门）。5.5 大纲修订（目前做的很不够，几乎没有修订。严格内审时所有输出必须与大纲内容一致）5.5.1 项目负责人应严格按大纲的安排组织项目实施，并经常检查计划执行情况，生产与技术处监督检查计划实施情况，确保按期履行项目任务。5.5.2 计划执行过程中，因内外部要求、资源、进度等因素需作必要调整或补充时，应由项目负责人在大纲修改审批传递单中,如实填写修改/调整的缘由、内容及要求，并签署填写人、日期，经原审批人或相应责任人批准后及时传递到
17、相关专业、人员。如：a) 因时间进度调整，由项目负责人填写交生产与技术处项目主管协调确认；b) 因工作需要调整项目组成员包括项目负责人时，所级项目由主办部门负责人审批；院级项目由主办部门负责人填写后，由主管副总工、主管院领导审批；c) 因项目内容、要求发生变更，由项目负责人填写后，所级项目由主办部门负责人审批；院级项目由主管副总工、主管院领导审批；d) 因顾客要求发生较大变化时，由项目负责人填写，交生产与技术处会同经营处按对应变更内容的要求实施大纲变更的修改审批/确认。6项目实施6.1 现场测量调查6.1.1项目负责人根据上阶段路线方案及踏勘结果，组织项目组研究优化路线方案。当方案复杂时应邀请
18、部门负责人及主管副总工程师参与研究。路线方案形成后应进行评审。（除了特别稳定的路线方案，一般情况下外业测量之前路线方案需要评审一次，路线稳定后再开展外业工作。所级项目进行所级评审、院级项目进行院级评审）6.1.2 项目负责人根据总体方案及其评审意见，组织现场测量及相关调查工作，同时根据工作大纲要求组织专题研究（如水文分析、防洪评价、地震安评等）。6.2 设计方案6.2.1 总体方案a) 项目负责人在测量和调查工作完成后，需要组织编制项目总体方案。b) 根据项目测量及调查结果，在收集项目相关资料基础上，项目负责人组织分项负责人及主要成员进行总体方案研讨。部门负责人应参加项目方案的所内研讨。c)
19、初步总体方案拟定后，项目负责人或主任工程师组织总体方案的所内评审。并完成设计评审申请单、会议记录(纪要)单、实施纪要跟踪单。d) 在总体方案所内评审修改后，组织总体方案院级评审，评审同本程序“5.3.2 大纲评审”。（凡是需要院级会议评审的，均要提交所级评审记录，均要填写设计评审申请单，会议后及时编写会议纪要，然后是实施纪要跟踪单）（记住：测量之前路线方案要评审，测量之后总体方案要评审）6.2.2 专业方案a) 根据相关资料和研讨结果，项目负责人组织各分项负责人及主要成员研究完成专业方案。b) 专业方案完成后应进行专业方案评审，所级项目由主任工程师主持，院级项目由主管副总工程师主持，参评人员就
20、评审内容发表意见和提出问题，主持人总结评审意见，并做出明确结论。c) 项目负责人根据方案评审会议结论，组织实施方案修改及完善。d) 各专业方案稳定后，全面开展设计绘图工作。e) 若确定专题报告、科研、试验等需外部配合时，项目负责人应提出外委申请，并按分包程序实施。6.3 设计及输出（输出包括计算书、说明书、图纸等）6.3.1 设计设计人应遵照设计输入的要求及规定的法规和各专业规范要求进行设计。内容、深度至少应满足：a) 确保设计输出的内容满足设计输入的要求。b) 为采购、施工安装提供适当的信息（如设备、材料表、施工注意事项）。c) 包含或引用施工、安装验收规范，适用时还应包含重要建材及重要设备
21、的接受准则。d) 规定对安全和正常使用所必须的产品特性。6.3.2 设计输出输出文件包括：设计方案、初步设计、概算文件；施工图、预算文件、计算书，及其它输出文件如：施工技术要求，以及合同规定的其他文件。设计输出文件应：a) 对应用的规范、公式、参数、参考资料及采用的软件名称等有清楚的交待。b) “CAD”出图时应打印计算输入参数和输出结果，作为计算书的附件，供校审查阅。c) 设计文件的内容、深度和编排满足合同和现行国家/行业相关规范、规程及部颁文件编制办法等规定，满足环保要求。d) 设计图纸的图框、图标及文件格式、编号、签署、章印等均按照本程序 “成品标识”的规定执行。e) 设计输出文件在放行
22、前应得到批准，以确认设计文件符合本公司成果标准化文件要求。 6.4 设计验证（分一般验证和特别验证两种）为确保设计阶段的输出成果满足该阶段设计输入的要求，在阶段设计完成后或成果批准发放前，项目组应按项目工作大纲确定的设计验证时机和方式实施设计验证。6.4.1 一般设计验证设计输出文件发放前均应按院生产项目产品校审办法对设计输出文件符合设计输入的要求，包括适用的法律、法规、标准、规范要求，及本院有关规定组织校审。设计输出文件的校审包括：6.4.1.1自校（部门内完成）设计人对CAD和计算软件的输入数值、计算书和手算数值以及每张图纸逐一自校，填写生产项目产品校审单签字后将以上成果、资料、表单送交复
23、核、审核、审定和必要的专业会签。（目前发现大部分校审单是复核人员填写的）6.4.1.2 复核（部门内完成）复核人在签收设计人送核的图纸、计算书等资料时应逐一点数，并将复核意见记录在校审单的复核意见栏，退回设计人更改，确认全部更改处理完毕后，在“已处理”栏内打勾和签署后交审核人。6.4.1.3 审核（部门内完成）审核处理同复核。复核、审核意见均应明确、具可追溯性。当设计人与复核或审核意见不一致，沟通交流后仍存在分歧时提交上一级校审人员裁决。6.4.1.4 审定（由技术处副总工完成）由项目工作大纲中确定的审定人完成，参考生产项目设计审定内容，审定处理同上。6.4.1.5 审查部门负责人、主管/专业
24、副总工程师（主任工程师）、总工程师、主管院领导对设计成果进行审查，并填写生产项目产品审查单。（文件提交出版之前要经过审查，也就是扉页上需要签字的人对文件进行审查）6.4.2 设计验证的其他方法 设计验证还可采用试验、类比、评审、变换计算等方法进行。当项目可能出现其他设计验证时：a) 项目负责人应在制订项目工作大纲时与相关专业/分项负责人会商，并在大纲评审会上确定是否采用其他验证方法。b) 验证方法确定后，相关责任人按验证计划实施验证并收集、整理验证结果，填写设计验证记录表。 c) 相关专业设计人员负责将验证结果及验证发现的问题和所采取的措施，填写设计验证记录表，随验证材料交项目负责人复核后，院
25、级项目送主管/专业副总工程师审定；所级项目送主管主任工程师审定。当验证工作由本公司之外的单位进行时，项目负责人应按分包程序执行，并与外单位有关人员商定计划、方法、要求及收集试验结果的验收等。6.5 设计评审（设计工作中一个重要的程序，不可缺少，用以研究和稳定方案、解决重大技术问题、减少错误、避免返工等）本公司承接的设计项目，均应依据项目工作大纲确定的时机、方法，按评审流程，对项目适宜阶段/专业成果进行系统的评审，以评价设计结果满足要求的能力。6.5.1 评审时机（至少两次：测量之前路线方案评审，测量之后总体方案评审）a）一般设计项目至少应评审两次，通常在设计方案或重要参数、设备确定前，或系统性
26、技术问题需要商定前，或专业/阶段成果结束时，进行全面、系统地评审。b）也可视项目规模、复杂程度与设计验证、确认等过程组合进行，但须按项目工作大纲的安排，且必须注意满足设计评审或设计验证的相应要求。6.5.2 评审的组织与实施a）除大纲中明确的结合设计验证、确认等方式评审外，通常采用会议形式，院级项目由项目负责人组织，主管副总工程师主持进行院级评审；所级项目由主管主任工程师组织所级评审。b）院级设计评审 、凡经评审后的项目工作大纲中明确的院级设计评审由生产与技术处组织。、院级设计评审，应在所级设计评审的基础上进行。生产部门根据项目工作大纲的要求，填写设计评审申请单并附所级设计评审会议纪要，送生产
27、与技术处提出意见后，根据评审内容提出参加设计评审部门和人员名单、评审时间和地点，报项目主管院领导审批。申请设计评审的部门在得到设计评审申请表最终审批后，将申请表复印一份送生产与技术处。、评审会议参加人员一般应有：项目主管院领导、生产与技术处生产管理人员、主管副总工程师(专业副总工程师)、聘请的专家、项目负责人、生产部门负责人（或由其托其他部门负责人一般为项目的主管主任工程师）、项目组主要成员以及与项目或专业相关部门的代表。、生产部门应提前3个工作日提交设计评审申请，并于评审前至少1个工作日将评审的主要内容材料报送项目主管副总工程师。设计评审材料应充分反映所需评审的内容（一般应包括项目概况、合同
28、要求或业主要求、与本次评审内容相关的外部影响因素、项目组拟定的主要技术方案、存在的问题等）。、生产部门负责设计评审会务工作，并安排专人对会议发言进行记录。项目设计评审会议纪要由项目负责人根据参加设计评审会议人员的发言、会议主持人的会议总结，在两个工作日内拟定设计评审会议纪要初稿，交相关主管副总工程师(专业副总工程师)复核并修改后送会议主持人审核和签发。、签发的会议纪要由评审会议的申请部门负责按会议纪要中明确的纪要发送人员和部门进行发送，并同时进行文件发送登记，最后将会议纪要和文件发送记录送生产与技术处，此项工作应在评审会议后一周内完成。、会议主持人、项目主管院领导、生产与技术处如认为有必要增加
29、评审或重新评审，应在设计评审纪要中明确。、院成立生产项目设计评审专家库。根据评审内容，生产与技术处可临时聘请其他外部专家参加评审会。院外部专家评审咨询费由生产部门承担。 、每次评审汇报时，项目组应介绍上次设计评审会议纪要落实情况（如有）和前一阶段工作情况。c）所级设计评审、由生产部门组织的所级设计评审，一般采用会议评审方式。会议由项目所在的生产部门负责人主持，或由其委托该部门其他负责人主持。、生产部门根据项目工作大纲的要求组织所级设计评审。评审会议参加人员一般可有：项目主管院领导、生产与技术处项目主管、主管副总工程师(专业副总工程师)、聘请的专家、项目负责人、生产部门负责人、生产部门主要技术人
30、员、项目组主要成员以及与项目或专业相关部门的代表等。、项目设计评审会议纪要由项目负责人根据参加设计评审会议人员的发言、会议主持人的会议总结，拟定设计评审会议纪要初稿，交会议主持人审核和签发。、签发的会议纪要由评审会议的主办部门负责按会议纪要中明确的纪要发送人员和部门进行发送，并同时进行文件发送登记。d）项目投标技术方案由经营处牵头组织评审，生产与技术处协助，并参照院级设计评审办法进行。e）对评审提出的问题，由所在部门责成设计人员将存在的问题和改进处理的措施填写进实施纪要跟踪单，并组织实施，实施结果由设计人员记录后，项目负责人进行检查，部门负责人负责检查并填写落实情况和签署。6.6 设计确认6.
31、6.1 设计确认是由顾客或权力机关分阶段实施的审查。设计确认活动通常包括：a) 方案设计的审查； b) 初步设计的审批； c) 施工图设计的政府审查或图纸会审。 6.6.2 确认的时机若设计确认的组织方对确认时间已有明确，则应在项目工作大纲中明确安排，否则应在大纲中明确在接到顾客通知后项目组应对的安排。6.5.3 确认的组织a) 项目主办部门接到顾客通知后，项目负责人通知分项负责人以及参加确认活动的部门确认活动的时间、地点，并填写设计确认会议通知,若顾客有书面通知，则由书面通知代替设计确认会议通知； b) 项目负责人组织各分项负责人做好汇报准备，书面材料应突出设计关键、项目功能、质量特性要求的
32、符合程度，确认活动中，项目负责人及分项负责人应注意谦虚谨慎、有问必答，同时做好记录，并在设计确认记录中形成各方主要意见和确认结论。6.6.4 设计确认意见的实施a) 项目负责人应组织对设计确认的意见采取必要的措施,并一一落实，同时注意及时向有关方面索取设计确认会议纪要、批文等正式结论。如正式下达的确认结果与记录内容不一致，应以正式结论为准，代替设计确认记录，并采取必要的措施弥补或纠正。b) 施工图会审中提出的一般性问题，项目负责人根据情况可当时签复，但应在现场处理栏内注明，并经有关人员签署确认。对设计确认意见涉及更改设计时，应按设计更改过程控制管理规定执行。属于合同责任范围外的设计更改由经营处
33、会同生产项目承担部门和顾客签订项目补充合同。7 设计成品交付与后续质量控制7.1 成品标识工程项目设计成品包括：设计文件（报告/说明）、图纸、计算书、记录等。7.1.1 设计文件a）封面：文字标识自上而下按序排列为：工程项目名称（必要时应细化至子项目名称项目里程规模）、项目阶段，本（分）册序号和总册数、院名、日期。b) 扉页：标识顺序为自上而下排列：工程项目名称（必要时应细化至子项目名称）、项目阶段、本（分）册序号和总册数，各册组成本（分）册在册号前注号、责任人签字栏、“未盖文件专用章为非正式文件”标注等。c） 文件第一（分）册扉页后编制项目组主要人员一览表，内容为序号、姓名、职称、职务及在本
34、项目中的职责。d）所有院存的原始文件（蓝档）第一册或第一册第一分册封面背后加贴设计更改登记表。7.1.2 图标 a）图标由标题区（单位名称、项目名称、图名）、主签区（设计、复核、审核）及其它区（日期、图号）组成；b）图标分长方条形，设置在图框内的右下方及底框线上方； 7.1.3 签署签署顺序为项目负责人、所长、主管副总工程师（主任工程师）、总工程师、主管院领导、院长。7.1.3.1 扉页责任人签字栏 a）出版文件为A4幅面的，扉页责任人签署栏由上而下为:项目负责人、所长、副总工程师、总工程师、副院长、院长。b）出版文件为A3幅面的，扉页责任人签署栏分为两列，左一列由上而下为：项目负责人、所长、
35、副总工程师，右一列由上而下为：总工程师、副院长、院长。7.1.3.2 图标中责任人签字栏a）图标中各栏目均应完备设计项目各级责任人的签署。b）所有签署用签字笔或绘图笔手签，不得代签或打印。7.2 成果质量检查凡当年度计列产值的生产项目均应进行质量检查。具体按生产项目质量评审实施办法执行。7.3 设计成品交付所有设计成品出院前须经院长/主管院领导批准，并加盖院“文件专用章”和相关签署章印后方可放行交付。7.3.1 内部交付a）项目负责人将设计文件汇总后交生产与技术处检查要求的一致性，并按规定加盖出图章（包括出图专用章、各相关注册章）后交院长批准，复印。b）出版部门收到批准放行的设计文件，进行清点
36、、复印、折叠、整理、装订后由项目所在部门交付，或进行交付前的妥善保管。 7.3.2外部交付a）批准后的设计成品由项目所在部门办理交付手续，并应在交付给业主前对包装/装帧质量进行验证，确保设计成品完好、齐全，交付手续完整合格后方可交付。b）项目所在部门负责按合同规定的份数组织交付，在本地由顾客/业主或产品接收人在院成果交付单上签收；外地产品的交付可采用邮寄，保留邮据，并在“设计文件发放册”上登记。c）当顾客对设计文件的外观质量和数量有疑问时，生产与技术处和设计部门的相关人员应及时联系，互相配合，查清原因，立即纠正并采取必要的纠正措施。 8 施工图交付后服务 施工图交付后的服务一般包括：设计交底、
37、施工配合、参加工程的试运行工作、工程验收，对工程运行使用过程中出现与设计有关问题的处理等服务工作。8.1 服务策划施工现场的服务活动应在施工图设计阶段的项目工作大纲中进行安排，服务工作计划由项目负责人组织编制，一般包括服务内容、时间、资源配置（包括人员、所需设备、设施及必要的技术保障）以及环境、安全等方面的要求。8.2 服务实施8.2.1设计交底 项目负责人负责组织各专业人员参加，在工程开工前向施工单位进行施工图设计交底，阐明设计意图、主要技术要求及相关重要施工注意事项等。设计交底过程中应填写“设计交底记录”，并归档保存。8.2.2 施工服务a）一般施工图设计项目选派设计代表或联络员，填写设计
38、代表（联络员）任命书，对工期较长（超过一年）的大中型工程项目，可派驻设计代表处/组，施工服务人员应在项目开工初期进驻现场，并和顾客建立联络关系。b）在服务过程中，设计代表或联络员在实施服务的同时做好设计后服务记录，设计后服务记录除供项目总结和归档使用外，还应交主办部门负责人和生产与技术处备案。c）服务过程中，遇到问题应及时向主办部门负责人汇报，必要时报主管副总工、主管院领导，遇质量事件时，应严格执行交通工程质量事故报告制度。涉及设计更改时，应按本程序8.3条款和设计更改过程控制管理规定执行。d）施工服务人员还应参加工程阶段验收、单位工程验收，并根据设计要求签署设计意见；项目负责人和分项负责人应
39、参加工程竣工验收，编制竣工验收报告中的设计报告（要求），并签署设计意见。8.2.3 服务验证服务质量的验证活动分为经常性检查和定期检查。a）经常性检查由设计代表处/组长，项目负责人负责，主要检查各专业设计代表的现场服务情况，并将检查结果在设计后服务记录中记录。b）定期检查（如年/季度、阶段性检查）由生产与技术处组织主办部门进行，集中检查现场服务质量、验证服务效果，并提供服务验证报告。8.2.4 服务报告根据项目规模和工期，服务报告分为年度服务报告和服务报告。a）对大中型工程项目的年度服务报告由项目负责人起草，主要总结设代处/组年度服务工作，汇报年度服务项目、内容（所解决的技术难题）、服务人员及
40、服务效果（含顾客满意程度）、存在问题等。b）一般工程项目的服务报告其内容应反映在（竣工）设计报告中，由项目负责人结合设计项目总结编写。c）服务报告交生产与技术处备案，必要时报主管副总工程师及相关部门。8.3 设计变更设计变更主要指施工图设计阶段，设计成品交付或实施后涉及的设计修改。具体按照工程设计变更管理办法执行。8.4 设计不合格品控制因设计不合格导致的设计变更或返工，按不合格品控制程序进行识别、评审和处置。施工中遇到与设计有关的技术问题，按以上设计变更过程实施。8.5 顾客信息收集院各类、各阶段设计项目，均应注意收集顾客满意信息。以便更好地决策、改进质量方针、目标、质量管理体系和产品质量，
41、不断增强顾客满意。8.5.1 工程项目前期（如方案设计、初步设计阶段）顾客满意信息收集，可以由经营处和项目主办部门结合项目洽谈、审查、交付等过程，通过座谈记录或顾客满意度调查表等形式收集顾客对勘测、设计、交付进度、服务态度等有关方面的顾客满意程度。8.5.2 施工图设计及现场施工配合阶段顾客满意信息，可以结合施工配合中与顾客的直接沟通（如电话、面谈、开座谈会等方式）收集、记录顾客满意的信息，也可通过顾客满意度调查表收集诸如：供图的质量与进度、设计文件内容深度、设计交底的认真、及时、现场专业人员的配备、现场解决问题的能力、服务态度等信息。8.5.3 每年生产与技术处应组织工程回访，由主管院领导带
42、队，经营处、主管/专业副总工和生产部门参加，或项目竣工验收或交工后主动征求建设、工程监理及施工单位意见，形成“工程回访记录”，由生产与技术处组织填写顾客满意度调查表，将收集到的意见及时反馈给生产部门和经营处，用于质量改进。9 设计项目收尾为加强公司技术、成果积累和质量改进，对承接的工程设计项目完成后均应进行项目收尾，项目收尾阶段包括项目总结、归档、考核过程。9.1 项目总结9.1.1 资料汇总在项目设计成果确认后或项目中止审批后，项目负责人应组织分项负责人对项目各阶段资料进行整理、汇总。9.1.2 项目总结的组织资料汇总后，项目负责人负责编制项目总结初稿，必要时组织项目总结报告会，主管院领导主
43、持（可委托），主管副总工、主管主任工程师参与项目总结报告会，项目负责人负责会议纪要，并组织分项负责人根据会议纪要修改项目总结报告。9.1.3 项目总结的内容，除简要回顾设计过程、合同履行情况和提炼出本项目的值得发扬的创新点外，还应从顾客反馈等信息总结工程项目设计中，值得同类工程和设计同仁借鉴的经验，需要吸取的教训以及不断提高设计质量、水平和质量管理体系持续改进效果的意见建议。9.1.4 项目总结可采用会签的形式，由主管副总工审批。9.2 设计项目归档院交付甲方的各阶段,包括初设、施设及施工期间设计服务等各阶段成果、资料及过程中形成的记录及相应电子文档、基础资料，均应由项目负责人在设计项目完成后
44、，按文件归档管理规定中各设计阶段归档要求，负责整理归档，并填写文件资料归档清单，办理归档手续。10 文件和记录10.1 设计项目文件控制10.1.1 设计项目实施过程的文件控制 a）适用于该项目的各专业国家、行业、地方法律法规、强制性条文，技术标准、规程、规范等在项目中涉及或出现时，必须标明名称，核准版本、年号，并标识清楚；b）对顾客提供项目基础资料/文件，对使用或构成设计成果部分的顾客提供的文件、资料、图纸，包括个人信息，项目负责人应按本程序4.5.2的要求进行识别、验证、保护和维护等控制。10.1.2 作业文件1）勘察设计人员资格能力评定准则 2）生产项目立项管理规定3）生产项目产品校审办
45、法4）生产项目设计审定内容5）生产项目分包管理办法6）生产项目设计评审办法7）工程设计变更管理办法8）生产项目质量评审实施办法9）设计代表管理办法10）产品质量责任界定及质量奖惩办法11）公路工程基本建设项目设计文件编制办法12）公路工程基本建设项目设计文件图表示例13）文件归档管理规定10.1.3项目中涉及的依据/基础资料,技术成果应按本程序4.5.1的要求识别/验证、登记和归档。如：1）项目委托资料 （如招、投标书、设计任务委托书、合同）2）项目前一阶段成果（如设计方案、可研/初设批复）3）以前类似设计的适用信息。4）项目基础资料批文、规划要求、勘测资料、设计方案等业主提供的前期文件资料5
46、）项目设计方案/计划6）计算书及概、预算书7）设计说明及各类图纸10.2 记录控制10.2.1项目实施过程涉及的管理记录1）项目立项传递（评审）单2）项目立项传递（评审）修订单3）项目取消审批单4）项目工作大纲5）大纲修改审批传递单6）项目资料/信息登记表 7)踏勘大纲8）踏勘/核查报告9）分包申请审批表10）组织接口系统表11）技术接口传递单 12）生产项目产品校审单 13）生产项目产品审查单14）设计评审申请单15）会议记录(纪要)单16）实施纪要跟踪单17）设计验证记录表 18）设计确认会议通知19）设计确认记录20）产品质量评定记录表21)成果交付单22）设计代表（联络员）任命书23）设计后服务记录24）设计变更审批表