新形势下产险公司销售管理的内涵变化与组织创新.doc

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1、新形势下产险公司销售管理的内涵变化与组织创新没有销售，就没有公司的保费收入。因此，对于企业来说，销售队伍是一项特殊的、也更具重要性的资源，也是公司竞争力的重要组成部分。因此，对销售队伍进行有效的战略管理是公司成功的关键。十年前，保险业的销售一直是保持精英型的直接销售队伍，而现在，经过十多年发展，保险业的销售队伍已经发生了变化，众多的代理公司的出现和保险公司原有的销售人员的职能的转变使保险业的销售已发生了巨大的变化。财产保险公司销售管理的内容与职能 近几年来，在内因和外因的双重作用下，原有以直销渠道为主的销售管理不断向以中介渠道为主的销售管理转化，2005年新成立的多家产险公司更是在经营策略中就

2、明确以代理销售为主。其实销售管理从来就不应该是一个定式。从新华人寿保险公司的创新型代理公司制销售也是一种尝试。财产保险公司的销售战略主要有以下三种：直销为主型（直销型）、中介渠道为主型（中介型），直销与中介渠道并行型（并行型）。而目前的保险公司处在并行型的是多数，而直销型的则越来越少，中介型的处于增加之中。 保险公司销售管理与原来相比有以下变化：1、 服务对象不同。原来的销售人员以做直接客户为主，服务对象是购买本公司保单的客户，而现在以渠道为主的销售服务对象则是中介机构的销售人员和管理人员。2、 服务内容不同。原来的服务内容以保险公司传统的送单、结款、送赔款、防灾防损、与客户的日常沟通、节日问

3、候等等为主，现在的服务内容则以对中介渠道的支持为主，包括对业务人员的培训、设备的支持、理赔资源的共享等等。3、 服务方式不同。原来的服务方式以销售人员和客户直接沟通为主，包括大型项目的研讨会等等。现在的服务方式则以业务政策的及时沟通为主。对不同类型的销售战略，需要公司采取不同的销售管理，特别是对于然而，在有些企业，对销售队伍的管理是一种被动式管理。这些企业的管理层似乎有这样一种论调：“如果我们的销售人员比别人强的话，他们会知道自己该做些什么”。这样的一种态度和方法完全有可能无济于事。在今天竞争激烈的市场环境下，企业必须积极寻求战略性的方法，对销售队伍进行有效管理，以保证企业经营目标得以实现。企

4、业必须根据市场以及每个客户的具体需求认真规划销售代表的服务时间。同样，企业也要周密管理销售时机，最大化地把握每一次销售契机。而在目前的情况下，如何保持销售销售与销售管理，直接业务与渠道业务，总代理制与直销式，销售人员的职责定位，如何避免与渠道业务的冲突如何通过服务对代理业务进行管控财产保险公司销售与客户服务的关系财产保险公司的销售组织与销售管理财产保险公司的销售管理与渠道管理财产保险公司的渠道管理销售组织和销售管理销售管理流程再造 (作者：郑涛 - 2005-03-29 12:39:42) 导读：S公司成立后，在不到十年的时间里公司员工数量连番几倍，人均产值从几万元直逼一百五十万元，产品销量和

5、销售额都一直保持着大幅增长的良好势头。但是2000年之后，公司领导层发现，虽然公司的营业额还算稳定，但利润率却明显得越来越低了。 优势分析 在顾问团队的帮助下，公司将自己的成功经验做了细致总结，首先看到了自己的优势所在： 快速制胜：面对市场，一个公司的反应速度、行动速度决定着公司的生死存亡。S公司在创业初期由于人员较少，机制较灵活，领导层将决策权放在一线销售人员手中，尽可能的减少中间层的审批手续，无形中加快了S公司的反应和行动速度。 客户至上：企业创业初期的核心竞争力很大一部分来自于高素质的员工。S公司的高管普遍来自于基层，保证了良好的售后服务。 口碑销售：优势品牌对用户产生极大的拉动力，而且

6、良好的口碑一旦建立起来，就意味着销售进入了一个新的台阶，销售人员签单致胜的砝码因此也加重了。问题剖析灵活的机制和高素质的员工是企业前期发展取得成功的关键，公司现在要解决的，就是在充分保留这些优良传统的基础上，解决公司的流程问题。 从公司目前的既定战略来看，问题主要集中在销售管理和经销商管理两个方面。 销售管理： 在销售市场，谁拥有金牌销售人员，谁就拥有更广泛的客户群体，因此公司在建立销售体系时，培养、保留了一批优秀的销售人员，领导层还赋予一线销售人员较大的自主权力。这虽然有利于提高决策的速度，但由于缺乏相应的控制措施，一旦销售人员离开S公司，可能会带走大量的客户资源，这必将对公司的销售产生较大

7、的负面作用。 公司目前对销售人员的绩效考核过于形式化，主要是以销售额为依据，提倡高薪激励，没有设立其他更加有效的激励方式，缺乏一套完善和统一的考核体系。导致销售人员对公司普遍缺乏归属感。 销售人员除了卖产品外，很少会把精力投入到对区域市场的调查研究上，因此也不可能把有关市场购买力状况、竞争对手情报和区域销售特点及营销模式等信息反馈给公司高管，造成信息的极度匮乏。 公司对销售人员的管理一般采用粗放式，每周一开例会，销售员只根据项目的程度简单汇报给领导层，很大部分项目基本上是不报的。以确定销售人员任务为例：公司目前的销售任务制定主要通过销售员本人与上级之间的沟通来确定，这之间的人为因素明显偏大，缺

8、乏统计数据的科学支持，其实区域市场的购买力、竞争对手的市场策略都是影响销售任务的关键因素，而现有的做法显然太主观了。 目前公司老客户闲置率太高，客户信息的收集、分析、使用效率低下，老客户的重复购买率不是很高；目前已有的客户资料包括订单缺乏统一的管理，往往在客户重复购买时竟然需要到处寻找交易订单，查询交易历史记录，导致工作效率低下，客户满意度大大降低。 公司目前采用大客户销售和渠道并行的经营模式，但由于销售人员和经销商之间存在的利益冲突没有有效解决，所以经销商不愿意将自己大客户的信息跟销售人员共享，但碰到面向大客户销售时，公司销售人员的价格谈判能力明显高于经销商，这也造成了令人头疼的问题。 经销

9、商管理 现在的消费市场调查显示，越来越多的消费者倾向于从厂家直接购买。选择直接购买的原因是可以拿到更便宜的价格或者完全是出于对厂家的信任；但是如果在不考虑价格的前提下，消费者还是愿意到当地的经销商那里购买，因为经销商的服务更及时更周到；但消费者如果都选择从厂家购买，又会增加厂家的库存风险。 目前S公司采用总代理的销售模式，在北京、上海各设一家代理商，在各省会城市设经销商。这种模式的特点是：经销商全部从总代处提货，总代往往很轻松的靠批发就可以完成任务，从而获得较大的利润，但公司只对总代进行管理。 经销商为了完成销量，会努力进行深层次的市场开发工作，由于他们对当地市场状况比较了解，手中掌握着大量的

10、客户关系网。经销商的这个优势完全可以得到充分利用，以减少公司先期的市场投入。 由于中间通路较长，利润全部被渠道蚕食，使公司的自身利润降低。代理商通过批发，获得较高的利润率，这不利于终端市场的开拓；企业对终端的控制能力比较弱，终端市场容易失控。 企业的经营战略很难真正的落实到终端经销商，同时对终端经销商的扶植能力比较弱，不利于调动终端经销商的积极性。 现实的情况是：公司不是不想解决经销商的问题，而是不知从何下手，一个搞不好，可能会失去很大的市场份额，风险太大。解决方法人员的转变和组织的转变是企业变革的两个相辅相成的部分，必须同时提出两个方面的问题并着手解决。 人员转变需要包含三个方面：知识更新，

11、积极心态和改善能力三个部分。组织的改变包含流程转变，交流沟通和绩效管理三个步骤。培训是迅速改变人员技能、知识的有效方法，同时可以使得人员明白变革的原因，在变革中保持积极的心态。问题一：销售人员对客户资源和渠道资源的控制很大，其个人工作变动造成公司资源和销售网络的丧失。 解决要点： 建立销售管理系统客户关系模块，将客户详细信息录入系统；将信息录入完整度作为销售人员绩效考核指标之一。 将对个人的绝对依靠转变为经销商网络的依靠，通过扶植并控制经销商，使经销商成为品牌的延伸，将销售人员的销售职能转为管理职能。问题二：销售人员对公司缺乏归属感，公司很容易流失优秀的销售人员。 解决要点： 建立良好的培训体

12、系、制定员工职业发展规划、帮助销售人员满足自我实现的需求。问题三：公司市场研究能力薄弱 解决要点： 第一时间得到第一手资料是公司走向成功的关键因素之一，因此应将一线销售人员提供信息内容的多少、频率，信息质量与绩效考核挂钩，建立奖惩机制。 问题四：对销售人员实行粗放式管理，销售任务的制订中人为因素太大，主观意识太强，不利于调动销售人员的积极性。 解决要点： 细化销售流程，把销售过程的每一个指标全部细化，形成可衡量控制并改进的量化性指标，而且要根据企业当前的战略设置相应的绩效指标。 销售任务的制订应该多指标多权重并能及时反映公司销售策略。 根据季度设置销售目标，实时查询完成情况。 建立销售进展指标

13、，衡量销售人员是否每周将销售机会推动到下一阶段。 对每月超额完成业绩的销售团队和个人建立奖励和排名机制，调动人员积极性。 问题五：客户信息使用效率低下，对已有的资料没有明确的相关部门人员管理；老客户重复购买率低下。 解决要点： 建立合同管理模块，将客户以往交易历史记录录入系统。 助理录入、助理整理、便于统计、利于查询并设置使用权限。 将客户信息收集、管理、利用与销售人员和助理人员的绩效挂钩。 建立电话销售部门，由电话销售部门负责对老客户的重复销售。 问题六：销售人员同经销商的利益冲突，体现在大客户的争取上，销售人员和经销商可同时对用户报价，争取订单。 解决要点： 主要依靠个人关系协调。 重新定

14、位销售人员的功能，将主要功能体现在渠道架构建设、市场推广、管理经销商，规范价格，杜绝相互之间恶意杀价、市场信息的搜集上。 在大客户订单中，销售人员只起到协助经销商争取的职能。 问题七：经销商管理 解决要点： 开发经销商管理系统（附图3）实施过程 经过对每一个问题加以分析，通盘优化，S公司在顾问团队的帮助下建立了销售绩效管理系统，建立客户管理模块、销售活动管理模块、机会管理模块、任务管理模块、合同管理模块、经销商管理模块、提醒模块，关键业绩指标（KPI）分析模块。 综述 回顾整个流程再造，关键点还是在销售模式和流程是否顺畅合理，销售队伍的绩效考核是否真正有效等等，但是谁又能否认，恰恰正是这些方面

15、相互之间的平衡问题，导致了企业利润低下呢？ S公司制订的新流程和新考核指标实施之后，一线的销售工作以及领导层对地域的市场状况的掌握都出现了前所未有的转机。优势分析 在顾问团队的帮助下，公司将自己的成功经验做了细致总结，首先看到了自己的优势所在： 快速制胜：面对市场，一个公司的反应速度、行动速度决定着公司的生死存亡。S公司在创业初期由于人员较少，机制较灵活，领导层将决策权放在一线销售人员手中，尽可能的减少中间层的审批手续，无形中加快了S公司的反应和行动速度。 客户至上：企业创业初期的核心竞争力很大一部分来自于高素质的员工。S公司的高管普遍来自于基层，保证了良好的售后服务。 口碑销售：优势品牌对用

16、户产生极大的拉动力，而且良好的口碑一旦建立起来，就意味着销售进入了一个新的台阶，销售人员签单致胜的砝码因此也加重了。问题剖析灵活的机制和高素质的员工是企业前期发展取得成功的关键，公司现在要解决的，就是在充分保留这些优良传统的基础上，解决公司的流程问题。 从公司目前的既定战略来看，问题主要集中在销售管理和经销商管理两个方面。 销售管理： 在销售市场，谁拥有金牌销售人员，谁就拥有更广泛的客户群体，因此公司在建立销售体系时，培养、保留了一批优秀的销售人员，领导层还赋予一线销售人员较大的自主权力。这虽然有利于提高决策的速度，但由于缺乏相应的控制措施，一旦销售人员离开S公司，可能会带走大量的客户资源，这

17、必将对公司的销售产生较大的负面作用。 公司目前对销售人员的绩效考核过于形式化，主要是以销售额为依据，提倡高薪激励，没有设立其他更加有效的激励方式，缺乏一套完善和统一的考核体系。导致销售人员对公司普遍缺乏归属感。 销售人员除了卖产品外，很少会把精力投入到对区域市场的调查研究上，因此也不可能把有关市场购买力状况、竞争对手情报和区域销售特点及营销模式等信息反馈给公司高管，造成信息的极度匮乏。 公司对销售人员的管理一般采用粗放式，每周一开例会，销售员只根据项目的程度简单汇报给领导层，很大部分项目基本上是不报的。以确定销售人员任务为例：公司目前的销售任务制定主要通过销售员本人与上级之间的沟通来确定，这之

18、间的人为因素明显偏大，缺乏统计数据的科学支持，其实区域市场的购买力、竞争对手的市场策略都是影响销售任务的关键因素，而现有的做法显然太主观了。 目前公司老客户闲置率太高，客户信息的收集、分析、使用效率低下，老客户的重复购买率不是很高；目前已有的客户资料包括订单缺乏统一的管理，往往在客户重复购买时竟然需要到处寻找交易订单，查询交易历史记录，导致工作效率低下，客户满意度大大降低。 公司目前采用大客户销售和渠道并行的经营模式，但由于销售人员和经销商之间存在的利益冲突没有有效解决，所以经销商不愿意将自己大客户的信息跟销售人员共享，但碰到面向大客户销售时，公司销售人员的价格谈判能力明显高于经销商，这也造成

19、了令人头疼的问题。 经销商管理 现在的消费市场调查显示，越来越多的消费者倾向于从厂家直接购买。选择直接购买的原因是可以拿到更便宜的价格或者完全是出于对厂家的信任；但是如果在不考虑价格的前提下，消费者还是愿意到当地的经销商那里购买，因为经销商的服务更及时更周到；但消费者如果都选择从厂家购买，又会增加厂家的库存风险。 目前S公司采用总代理的销售模式，在北京、上海各设一家代理商，在各省会城市设经销商。这种模式的特点是：经销商全部从总代处提货，总代往往很轻松的靠批发就可以完成任务，从而获得较大的利润，但公司只对总代进行管理。 经销商为了完成销量，会努力进行深层次的市场开发工作，由于他们对当地市场状况比

20、较了解，手中掌握着大量的客户关系网。经销商的这个优势完全可以得到充分利用，以减少公司先期的市场投入。 由于中间通路较长，利润全部被渠道蚕食，使公司的自身利润降低。代理商通过批发，获得较高的利润率，这不利于终端市场的开拓；企业对终端的控制能力比较弱，终端市场容易失控。 企业的经营战略很难真正的落实到终端经销商，同时对终端经销商的扶植能力比较弱，不利于调动终端经销商的积极性。 现实的情况是：公司不是不想解决经销商的问题，而是不知从何下手，一个搞不好，可能会失去很大的市场份额，风险太大。解决方法人员的转变和组织的转变是企业变革的两个相辅相成的部分，必须同时提出两个方面的问题并着手解决。 人员转变需要

21、包含三个方面：知识更新，积极心态和改善能力三个部分。组织的改变包含流程转变，交流沟通和绩效管理三个步骤。培训是迅速改变人员技能、知识的有效方法，同时可以使得人员明白变革的原因，在变革中保持积极的心态。问题一：销售人员对客户资源和渠道资源的控制很大，其个人工作变动造成公司资源和销售网络的丧失。 解决要点： 建立销售管理系统客户关系模块，将客户详细信息录入系统；将信息录入完整度作为销售人员绩效考核指标之一。 将对个人的绝对依靠转变为经销商网络的依靠，通过扶植并控制经销商，使经销商成为品牌的延伸，将销售人员的销售职能转为管理职能。问题二：销售人员对公司缺乏归属感，公司很容易流失优秀的销售人员。 解决

22、要点： 建立良好的培训体系、制定员工职业发展规划、帮助销售人员满足自我实现的需求。问题三：公司市场研究能力薄弱 解决要点： 第一时间得到第一手资料是公司走向成功的关键因素之一，因此应将一线销售人员提供信息内容的多少、频率，信息质量与绩效考核挂钩，建立奖惩机制。 问题四：对销售人员实行粗放式管理，销售任务的制订中人为因素太大，主观意识太强，不利于调动销售人员的积极性。 解决要点： 细化销售流程，把销售过程的每一个指标全部细化，形成可衡量控制并改进的量化性指标，而且要根据企业当前的战略设置相应的绩效指标。 销售任务的制订应该多指标多权重并能及时反映公司销售策略。 根据季度设置销售目标，实时查询完成

23、情况。 建立销售进展指标，衡量销售人员是否每周将销售机会推动到下一阶段。 对每月超额完成业绩的销售团队和个人建立奖励和排名机制，调动人员积极性。 问题五：客户信息使用效率低下，对已有的资料没有明确的相关部门人员管理；老客户重复购买率低下。 解决要点： 建立合同管理模块，将客户以往交易历史记录录入系统。 助理录入、助理整理、便于统计、利于查询并设置使用权限。 将客户信息收集、管理、利用与销售人员和助理人员的绩效挂钩。 建立电话销售部门，由电话销售部门负责对老客户的重复销售。 问题六：销售人员同经销商的利益冲突，体现在大客户的争取上，销售人员和经销商可同时对用户报价，争取订单。 解决要点： 主要依

24、靠个人关系协调。 重新定位销售人员的功能，将主要功能体现在渠道架构建设、市场推广、管理经销商，规范价格，杜绝相互之间恶意杀价、市场信息的搜集上。 在大客户订单中，销售人员只起到协助经销商争取的职能。 问题七：经销商管理 解决要点： 开发经销商管理系统（附图3）实施过程 经过对每一个问题加以分析，通盘优化，S公司在顾问团队的帮助下建立了销售绩效管理系统，建立客户管理模块、销售活动管理模块、机会管理模块、任务管理模块、合同管理模块、经销商管理模块、提醒模块，关键业绩指标（KPI）分析模块。 综述 回顾整个流程再造，关键点还是在销售模式和流程是否顺畅合理，销售队伍的绩效考核是否真正有效等等，但是谁又

25、能否认，恰恰正是这些方面相互之间的平衡问题，导致了企业利润低下呢？ S公司制订的新流程和新考核指标实施之后，一线的销售工作以及领导层对地域的市场状况的掌握都出现了前所未有的转机。专业销售管理流程对企业的促进 今天竞争日益激烈，作为企业主谁都明白销售不畅会给企业带来一系列的危机。产品不好销，除了产品本身的问题以外，销售团队也十分重要。在我曾经工作过的跨国公司，老版们把销售团队称为公司的“血液”， 还把管理团队的销售经理叫做公司的“心脏”。销售管理是重中之重，自然销售经理也十分重要。但是通过企业咨询实践我发现一个普遍性的问题，某些公司虽然重视销售管理，但是许多销售经理缺乏经验，销售管理并不专业，因

26、此没有专业的管理方法和流程，造成很多问题，影响了产品销售，对企业的持续发展非常不利。 没有专业的管理流程造成的部分问题 由于没有专业化的管理流程，可以造成各种各样的问题，而且有些问题如果不能及时解决，还会随着发展，变得越来越难以解决，形成销售管理的恶性循环。一些问题在相当多的公司内部，很有典型性： 1 有计划没结果 月初，经理让每个销售员做销售计划，但是到了月底，计划却总是不能完成。每个人都会讲出自己的理由，情况十分复杂，经理也不知道真正的原因在哪里，看到那么多人没有完成计划，就笼统地要求大家，吸取教训，再做新计划。于是，还是没有完成。这和没有相关的销售计划和评估流程有关。 2 好经验难于推广

27、 许多公司有许多精英和骨干，他们有很多成功经验，可是大部分人员往往经验平平，由于成功的经验，难于分享，整体业绩不能普遍提高。人员的发展受到了限制。这和没有合理的学习和经验分享流程有关。 3. CRM的应用成为发展的桎梏 有的公司为了避免由于人员流动造成的业务流失，花费巨资购买了客户关系管理软件，下死命令要求销售人员填写信息。可是一段时间下来，不但没有任何进展，而且减低了工作效率，搞得怨声载道。软件不但没有帮上忙，而且制约了销售团队的发展，这和没有配套的重点客户管理流程有关。 以上的部分问题是病症，病因出在销售管理流程不健全或不专业上。最终会造成人均效率和生产力降低，业绩下降，危及企业生存。如果

28、制定和执行好符合企业业务发展特点的销售管理流程，不但可以使没有经验的销售经理，快速成长，提高管理效率，而且销售管理的其他主要的管理也都可以得到解决，提高企业的业绩。 销售管理流程是什么？ 为了把问题搞清楚，我们先谈谈什么是销售管理流程？对大多数销售经理而言，回答这个问题并不简单，外企的新经理也不例外，记得在一次大区经理会上，没有人能准确回答这个问题。最后，总经理不得不说明，“销售管理流程是帮助销售经理达到团队销售目标的一系列管理活动。”从他的话里面，我们可以发现，销售管理流程不是单一的、独立的按时间规定的操作方法，而是为实现团队目标而设定的之间有关联的多个流程的合理组合。 销售管理流程的价值是

29、什么？ 既然销售管理流程服务于销售管理，那么销售管理是什么？我们都知道销售管理和普通的人员管理有相同的内容，比如，需要领导力，需要沟通技能，但是销售管理有它自身很强的特点。一个经理手下有10来个销售员，公司规定销售员每天要把时间花在做业务上，因为公司已经付钱让他们这样做了。理论上讲，作为销售经理必须清楚每个销售员每天的每时每刻在做什么。然而现实情况十分复杂，销售员往往都很精明和不好管，有的销售还要在外出差，管理的复杂性不说也知道了。 对于新的经理人来讲，由于经验不足，了解每人，每天做什么不是件容易的事，况且还要针对主要销售事件的开始、进展和成交等阶段的销售行为和实地情况给于指导、监督和控制，就

30、更加困难了。因此对团队所有关键业务和每人所发生的主要业务事件、处理的时间和进展做出动态管理和决定，没有合理的详细记录是一定不行的。必须有报告系统成为销售管理的必然。生意越复杂，报告的内容也就越复杂。因此销售管理是销售行为的过程管理。 有经验的成功销售管理者，不管内外部情况有多复杂，都能够确保公司规定的销售目标按期完成。但是，他们是公司的管理精英，是公司的少数，大多数的经理人还处在摸索中，特别是新经理，业绩忽高忽低，非常让人着急。公司的领导非常希望让业绩不好的经理能够快速学习成功经理的经验，让他们和成功的经理一样业绩出色。但是，先不说成功的经理是否愿意分享，就是分享了经验，新经理也未必能快速提高

31、，因为谁都知道经验的取得，不仅需要有效的学习，更需要一定的时间和实践，等那些新经理们成熟要多久？如果太久，团队的业绩又会怎样？有什么办法吗？ 奥运冠军刘翔的训练过程是很复杂的，教练把别人夺冠的过程录下来，再分成若干的行为组，然后把每组分解为单个的细节动作，比如，前脚落地的角度。这样，复杂的过程就变成简单的动作，可以逐一练习突破了。专家们称这个分解和复制成功的过程为“行为分析法”。特点是将难于马上学习的复杂经验转化为可复制的简单步骤。成功的公司也采用了培养奥运冠军的方法，分解管理动作，形成流程，从而可以让其他人方便地把成功复制。公司的流程研究专家们，通过行为分析的方法，首先将成功的销售管理经验分

32、解为主要的几个领域，在对每个领域又分解为要做的若干简单事件，并且按时间和内容的重要程度排列为序，就形成了可以操作的销售管理流程。这样，没有经验的经理按流程反复做，最终成长很快，很快目标就可以达到会八九不离十了。这和不懂摄影的人用傻瓜相机有点像。那些已经固化在傻瓜相机的程序，就是管理流成。甚至公司的规模大了，有地区分公司，甚至跨国分公司，因为，大家用的都是基本一样的流程成功经验的复制，成功经验的掌握和执行，也就不受限制了。当然，业绩就比较容易提升了。销售管理流程的主要内容 销售团队的目标的主要内容是实现销售目标，不管中国、外国同样重要。一般的成熟的公司销售目标还可能会有：客户管理目标和团队成长目

33、标等。因为，有的时候我们不仅要追求短时间的成功，还要保证持续的成功和发展。以下是某个跨国公司的销售管理流程，共分为三个模块和十二个部分。（如图） 主要内容是这样的： 1 首要任务模块 由4部分组成：1.预测 2.计划和评估 3.行动评估 4.区域评估。主要目的是管理和检查与销售目标直接相关的短期活动。 2 辅导和检查任务模块 主要目的是检查评估一段周期内，如：一个月、一个季度或半年内的销售的管理综合情况。分为：1、重要产品和服务评估 2、现场拜访指导 3、销售运作评估 4、客户关系评估。 3 学习分享和激励任务模块 主要目的是确保销售团队内部河销售团队之间的经验的交流和学习提高,是团队建设，短

34、期也是长期的任务。也分为4个部分：1。团队例会 2。销售经理会 3。销售现场会4。优秀销售学校。 那么销售管理流程如何具体发挥解决销售管理问题的效果呢? 以下就前面提到的问题，结合管理流程与大家分享一下。 销售管理流程如何解决问题？ 1 解决“有计划没结果”的问题 利用销售管理流程的模块1中的“计划和评估”流程，可以解决这个问题。流程规定：月初，经理不是先让销售员做计划，而是对销售员的销售报告召开一对一的检查会，逐一了解销售机会的进展和问题，协助给出解决的办法。规定还要求经理要排定和销售员一起拜访客户的具体名称和时间。比如：与每个销售员每周不少于两次拜访。 流程进一步规定，根据销售报告的记录，

35、评估月销售目标达成的可能性，以及不能达成的补救措施。最终，会议结束后，形成了一份虽然简单，但是重点突出的月计划和评估报告。这个月计划的制定和执行被规定为销售经理和销售员一起完成，他们共同对结果负责，双方不仅要在上面签字，而且每周还要对计划进行检查和修订。成功在于细节，这样的管理流程对保证结果的达成十分有帮助，因此最大限度地避免了有计划没结果的发生。 2 解决“CRM成为发展桎梏”的问题 造成上述问题的原因很大可能是由于标准化的CRM的信息录入要求和销售管理流程对销售员的信息记录和报告的要求不一致。销后经理可以应用销售管理流程的模块二辅导和检查中的“客户关系评估”流程，来解决这个问题。流程规定：

36、作为重点客户经理在不同的时间间隔要填写、补充和修改的客户信息的内容，而且还规定销售经理定期对每个重要客户，以客户管理信息的记录为依据，评估公司与客户生意机会和关系的进展情况，处理问题并制定新的开发计划。流程要求销售人员要在评估前，针对重点客户，做好文件和信息的准备。流程还规定如果有必要，可以邀请产品经理、全国客户经理、客户服务经理和地区负责人一同参加。这样CRM的信息，不仅有人不断加入，检查和评估，而且，可在全国，甚至全球分享，信息越来越完善，容量也不断增长，最终成为了支持业务的好工具，而不是绊脚石。 3好经验难于推广？ 利用销售管理流程第3 模块学习分享和激励，可以解决这个问题。以利用“团队

37、例会”这流程为例，在销售周例会上，销售经理请销售成功的销售员介绍具体的成功步骤和经验，销售经理现场对成功的案例加以分析和提炼，让其他销售员拥有学习和借鉴的机会。 从以上的例子我们看出，好的销售管理流程来自于成功者的经验，然而却并不难于模仿，因为经过了专家的分析和提炼，从而形成了一般人可以直接执行的方便步骤。使得更多的人都可以像成功者那样做事。更多人对流程的不断执行、添加和改良，相当于不断地复制了成功。好的销售管理流程，可以帮助销售经理提高团队效率，顺利地实现了企业的业绩要求。中国营销传播网MyCRM保险业销售管理解决方案更新时间：2004-05-12 保险业的销售管理特点是其销售既有面向个体客

38、户的关系型销售，又有面向大客户的项目型销售，销售人员个人工作的独立性强、日程安排的随机性和变化性大。保险公司销售给客户的产品(险种)是对客户的一种承诺和服务，需要管理好保单的销售与理赔，并通过对客户成本（赔款）与保费的对比分析进行客户风险评估，以准确判断客户续保的可能性，从而保证收益、抵御风险与损失。 世界一流的保险公司都在利用先进的信息技术支持经营管理、业务发展和客户维护，信息技术正从根本上改变着保险业的运营模式。 保险行业特点 中国的保险企业，在信息化建设方面的起步相对都比较早，譬如：多数公司已完成了财务与业务数据对接，各分公司均开发了的公司内部的办公信息网络系统，专门成立了电子商务部以建

39、立客户网上咨询、投保平台，这些举措大大提高了业务处理速度和服务效率，有效提升了保险公司的整体服务水平。 分析保险公司的产品和服务特征，MyCRM认为可以将保险公司业务划分为两类：B2B和B2C。譬如：财产保险的购买对象多为企业，属于B2B业务；汽车保险的购买对象多为个人，属于B2C业务。就销售管理的要求而言，B2B业务和B2C业务两者间的差别非常大。本方案重点将介绍MyCRM系统如何应用于保险业B2B业务。（注：如果没有特别说明，下文保险业将指保险业之B2B业务。） 保险业销售管理的要求是：管理好高价值客户，通过不断维护、管理、稳定发展客户关系，把一个新保/转保客户发展成为续保客户，并在此基础

40、上扩大其他险种的销售。同时，对于重大项目，需要通过严格的项目控制和多部门的工作协同来确保达到销售目标。 如何增强销售人员日常工作的计划性，同时能够让管理者进行有效监控；对重大项目实时跟踪，及时掌握进展情况并做必要指导，这些，是保险业在销售管理上迫切需要加强的方面。 据统计，大多数保险公司在人事变动中涉及业务交接时，均存在客户资料交接不完善的情况；不少重要的集团客户因为业务员的离开而流失了。而CRM系统就能够将公司的客户资源有效管理起来，并对客户组成、行为、投保历史等进行系统分析。同时，利用CRM系统还可以全面管理客户资源和业务动态信息，建立业务人员行动规范，提高业务人员的销售能力，提高销售团队

41、的协同工作能力，加强管理人员对销售过程的控制。 保险业业务流程如下图： 保险业CRM的关键需求 需要一个统一的保险业务销售管理平台。在这个平台上公司可统一管理客户资源，管理层能够全面掌握公司销售业务的进展情况，可帮助销售管理人员及业务人员有效管理销售线索、客户、联系人、销售机会、保单和日常行动等，可及时了解重要销售机会的进展情况、重要客户和联系人的近况及需求，及时了解保单的销售情况、执行情况和理赔信息。 通过对各类信息的分类和统计分析，帮助公司准确了解高价值客户的销售、各部门签单保费、实收保费与赔款和新增客户等信息。系统要求每一名销售人员进行每天的日程安排并制定行动计划，使销售人员每天工作的计

42、划性和目的性增强，同时能够让管理者进行有力的监控，及时了解销售项目的进展情况并进行必要的指导。在此基础上，对员工的绩效管理也有据可依，对销售人员的考核更公平、透明。 通过量化的销售过程的跟踪和管理，将销售管理落实到具体的行动上，使销售人员逐渐形成科学、规范的工作习惯，使公司的销售管理制度化、规范化。 MyCRM解决方案 管理好高价值客户，多角度、量化评估客户价值 在MyCRM系统中，累计投保额可从客户的累计保单保费准确反映；潜在投保额可从客户自定义字段潜在投保险种进行评估；理赔额可从费用项目类型为赔款的费用明细中准确反映；销售费用即是用于发展客户的各种日常业务费用；投保难度可从机会管理的周期、

43、效果、升迁耗时及预计投保额等方面进行评估。如下图所示：非寿险营销模式的内涵及构建障碍(1) 免费论文网 未知 点击量： 48 【收藏论文】【打印论文】20世纪90年代中期，国内寿险业营销理念的导入，推动了中国保险业的结构性变化，由非寿险业务主导市场的态势，渐变为寿险业务占较大份额的倒置结构。2003年全国保费收入3880，4亿元，非寿险仅占比23左右，年增速也滞后于寿险近21个百分点，而寿险保费已有75以上来自营销。构建有核心竞争力的营销模式，重组整体竞争优势，成为新形势下诸家非寿险公司提高适应效率的管理战略。 现代意义上的营销，是一种比较容易使企业取得成功的经营思路，。是贯穿企业经营始终的一

44、种机制，而不是某一部门的个别职能。非寿险营销模式，是适应非寿险行业特点和市场形势的销售体制范式，是以市场和客户为导向的经营机制形成后，非寿险销售机制的示范创新，是先进管理与技术融入的结果，具有产品销售的全盘策略和支持系统整合性的特征。非寿险业存在着推翻现有错误模式和观念的障碍，而要建立适应市场和自身发展的、融入市场机制的营销模式，需步出下述误区：一是营销理念误区。摒弃初级的、以生产和产品为中心的推销观念和对寿险营销模式的盲目追随。二是营销信息与调研系统误区。去除凭感性拓展业务习惯，充分利用科学有效的营销信息系统，实现保险企业目标最大化。三是市场定位与分销渠道误区。改变缺少对非寿险市场购买能力、

45、倾向、心理和周期的行为分析状况，实现非寿险市场产品和营销模式的差异化。保险市场对非寿险营销模式的影响国外先进保险企业的营销模式冲击着国内非寿险业。随着中国入世承诺的兑现，国外保险公司不仅在国内设立分支机构提供直销服务，还会利用保险中介或国际互联网等，打造新的销售模式，实施快捷有效销售。据美国独立保险人协会预测，今后10年，37的个人保险产品和企业财产险的31，将通过国际互联网完成。目前，一批有较强营销能力的保险主体，已经以先进营销模式逐鹿中国保险市场，招商信诺人寿保险公司宣布放弃代理人营销模式，采取利用合作伙伴招商银行的网点和电话、网络进行渠道营销；美国友邦北京分公司不聘有保险从业背景人员，重

46、筑新的保险市场营销理念，都影响着转型期非寿险营销模式的构建。保险市场主体的完善，打破沿袭多年的非寿险销售模式。近年来保险市场主体长期缺位现象得到初步改变。一方面，在组织结构形式由国有、股份、合资外资和国控外资等日趋多元化形势下，需要创新出与之匹配的市场化营销模式另一方面，大量保险中介基于生存的压力，必然依托自身种种优势，竭力拼杀市场，迫使非寿险公司改变沿袭已久的靠层设机构、分片固守和增员展业的直销模式，在将来的市场博弈中，走与保险中介“竞合共赢”之路。据悉，2003年国内保险专业代理与经纪公司保费收入已近百亿元。保险监管思路的变化，促使非寿险营销模式的市场化创新。入世后我国保险监管将遵循市场取向和发展观，渐由管理监管向服务监管转变，偿付能力和市场监管并重。保监会陆续出台了向非寿险公司开放第三领域、放宽高管任职、车险航意险费率放开，和允许保险公司通过保险中介机构、或设立营销服务部的方式开展业务，不仅使众多保险中介获得难得的业务空间和市场机遇，而且为非寿险公司实施多元化营销模式，提供了更为广泛的产品选择和市场环境，同时放宽保险高级管理人员任职资格，使业内外优秀人才气融入非寿险管理层，为非寿