ERP实施成功的关键.doc

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1、目 录一、 ERP实施成功的关键1. “一把手工程”2. 全员动员+培训3. 数据准备4. 企业流程重组5. 风险控制二、 ERP实施步骤1. 总体规划，分步实施2. 设立专顶机构3. 培训4. 原型测试5. 数据准备6. 模拟运行7. 切换8. 系统实施前后成效对照三、 成立专项机构文例四、 会议纪要五、 企业需求分析调查六、 调研计划七、 七实施计划八、 培训计划九、 岗位培训和考核十. 附件1. 项目主文件表1（产品信息）2. 项目主文件表2（零部件、原材料、辅助材料等信息）3. 项目图纸信息4. 产品结构表5. 产品特征模板表（用于记录产品选装特征信息）6. 代用件表7. 工具表8.

2、项目工序表9. 零件材料消耗工艺定额表10. 自制工装工序表11. 库位定义表12. 库位结构表13. 库存产品、零部件、材料等物料定位表14. 出入库单位表15. 供应商基本信息表16. 供应商物资信息表17. 客户基本信息表18. 成品故障分类表19. 产品使用者记录表20. 固定资产卡表21. 工作中心表22. 设备表1 、实施ERP成功的关键1、“一把手工程”企业成功实施ERP的关键条件是多方面的，但首先是“一把手工程”。 “一把手工程”是一个广义的概念，不仅是企业最高领导亲自参与主持，还意味着企业整个决策层的参与和各部门一把手的参与和投入。只有企业决策层领导高度重视，并由“一把手”亲

3、自挂帅，成立由各部门主要领导组成的实施领导小组，具体协调、解决ERP实施中的问题和困难，并动员全体员工共同参加，才能克服困难，取得成功。2、全员动员+培训ERP是对企业级的信息集成，它应用到企业的方方面面，涉及到每个部门每个员工，其包含的全面质量管理思想，更要求全体员工的积极参与，各负其责。同时，要分别对车间和部门一把手、生产计划、生产统计员、仓库管理员、财会人员等进行贯穿于实施全过程的培训，定期和不定期地召开研讨会，了解系统实施的最新成果，集思广益解决存在的问题。3、数据准备ERP作为一种管理信息系统，处理的对象是数据。因此，要求数据必须规范化，也就是必须有统一的标准。只有重视基础数据的整理

4、、修改和完善工作，确保数据的正确性、完整性和规范化才能有效实施ERP。4、企业流程重组ERP中的信息实现了最小冗余和最大共享，传统方法需要几步或几个部门完成的工作 ，可能在ERP中一次就可以完成。ERP软件模块虽然按功能划分，但是每个模块中的应用程序并不限定在某个部门使用，可以说，ERP是面向工作流，而工作流可以因企业、因时间而异。这样，企业就有可能和必要在业务流程和组织机构方面加以调整和变革，实行机构重组。特别是当现有系统管理的惯例与ERP的管理原理不一致时，尽可能地不去改变软件结构，而是严格按照ERP的原理来组织数据结构，开展管理规范的制定、工艺文件的改进、物料分类调整、清仓查库等工作。5

5、、风险控制首先，企业领导应对实施ERP能为企业带来什么，要有较清楚的认识和客观的期望值。其二，ERP系统内容庞大，模块繁多，模块间的关联也较复杂，其实施周期长，难度大，相应的系统实施风险也很大。如果企业忽视了人、财、物的资源支持、项目管理和协调、费用控制及未来企业的业务重组等方面的问题，造成ERP系统的实施往往半途而废，不但浪费大量金钱、时间，而且还对ERP本身发生怀疑，对现代企业管理产生畏惧情绪。2 ERP实施步骤1、总体规划，分步实施ERP项目包含内容很广，因此实施时要有总体规划，按管理上的急需程度、实施中的难易程度等确定优先次序，在效益驱动、重点突破的指导下，分阶段、分步骤实施。科学的实

6、施方法可以起到事半功倍的作用，保证ERP项目的顺利推行。2、设立专项机构为了顺利实施ERP系统，在企业内部成立完善的三级组织机构，即领导小组、项目小组和职能小组。ERP系统不仅是一个软件系统，它更多的是先进管理思想的体现，关系到企业内部管理模式的调整、业务流程的变化及相关人员的变动。企业的最高决策人要亲自参加到领导小组中，负责制定计划的优先级、资源的合理配置、重大问题的改变及政策的制定等。项目小组负责协调公司领导层和部门，其负责人一般应由公司高层领导担任，要有足够的权威和协调能力，同时要有丰富的项目管理和实施经验。职能小组是实施ERP系统在本部门的顺利实施的保证，由各部门的关键人组成。3、培训

7、在ERP实施过程中，培训是十分重要的环节，培训工作要贯穿实施的全过程，培训工作要分层次不断深化。从内容上分：ERP理论培训、计算机和网络知识培训、应用软件使用培训等。从人员上分：企业领导层培训、项目工作组培训、计算机专业人员培训和业务管理人员培训。4、原型测试通过培训后，了解了ERP系统能干些什么，再结合自己的需求，即想要解决哪些问题，进行适应性实验，来验证系统对目标问题解决的程度，决定有哪些用户化的工作，有多少二次开发的工作量。原型测试的数据可以是模拟的，不必采用企业实际的业务数据。5、数据准备有效实施ERP一定要投入足够的人力，重视基础数据的整理、修改和完善工作。基础数据量大，涉及面又广，

8、如产品结构、工艺、工装、定额、各种物料、设备、质量、财务、工作中心、人员、供应商、客户等。数据整理要满足软件的格式要求，并确保其正确性、完整性和规范性。6、模拟运行在完成了用户化和二次开发后，就可以用企业实际的业务数据进行模拟运行。这时可以选择一部分比较成熟的业务进行试运行，以实现以点带面、由粗到细，保证新系统进行平稳过渡。7、切换经过一段时间的试运行后，如果没有发生什么异常现象，就可以把原来的业务系统抛弃掉。只有这样，整个ERP系统才能尽快走出磨合期，完整并独立地运作下去。8、系统实施前后成效对照系统运行稳定后，应对一些关键参数与ERP未上前相对照。如：外购件库存、外协套件库存、生产占用资金

9、、原材料库存、交货周期、资金周转次数、库存盘点误差率、短缺率、劳动生产率、加班率、按时交货率、流动资产周转率、存货周转率等。3 、成立专项机构文例（客户公司正式文件）关于成立ERP项目实施组织机构的通知各有关部门：（对ERP作简单描述，及以在企业中应用。）ERP是一种以计划与控制为手段的计算机辅助企业信息管理系统。它通过软件运行来体现规范化的物流信息管理，使供、产、销与财务处理、生产过程与成本控制有机结合，从而及时反映库存状况、总帐报告等信息，达到控制计划，保证生产的目的。（实施ERP的必要性及全员参与的重要性，成立项目机构。）实施ERP是项系统工程，是对企业发展的革命性改造，需要全员的参与，

10、以保证工程的顺利进行。鉴于此，*公司同人ERP项目成立ERP实施组织机构，以保证项目实施的级织、管理、计划、考核和监督的执行。 （成立项目机构，明确各项目机构人员、职责。）项目组织机构如下：一. ERP项目指导委员会职责：全面指导管理项目，制定实施策略，监督检查计划落实情况；协调部门间矛盾和解决瓶颈问题，定期举行例会，并对ERP实施获得成功负有最终责任。主任：副主任：二. ERP项目实施组职责：1 制定ERP项目计划 2 报告计划的执行情况 3 发现实施过程中的问题与障碍 4 适时作出关于任务优先级、资源重新分配等问题的决定 5 向企业高层领导作出建议 6 为保证ERP成功实施而需要做任何操作

11、级上的工作项目总监：项目经理：实施组成员：各部门经理及管理人员总监职责：主持项目日常工作，制定实施计划和日程安排，监督招待执行分阶段计划，每天进行项目（专题）工作组工作检查，了解前一天工作情况及存在问题，指导当天工作并预编下周工作计划，定期项目指导委员会汇报工作进展及存在问题，组织、计划、协调和控制项目所有工作，保持与外来专家密切配合。项目经理职责：协助并支持项目总监的工作，对同人ERP服务支持的质量负责。三. 专题工作组由项目实施组成员及有关管理人员、计算机人员组成，要求业务熟练，责任心强，认真细致，锲而不舍，密切合作，并作为系统运行后各子系统的真正使用者和操作者。专题工作组、各应用小组负责

12、人的共同职责：1) 在项目总监的领导下，负责本小组的应用实施2) 作为其应用领域有关事宜的召集者和汇集人，负责其应用领域的系统测试和业务分析并制定本领域的运作规程3) 参与应用软件的培训，参与软件的修改和验收4) 与ERP应用顾问一道解决应用问题5) 向项目总监汇报并保持与其他小组负责人的联系1. 文件资料组：负责各种实施数据文档的归类、存档收发等工作负责人：成员：2. 数据组：负责库存管理数据的整理和维护，产品明细结构的建立和维护以及标准工艺数据的准备等负责人：成员：3. 库存管理组：负责成品、半成品、钣金、模具、五金库存管理的实施负责人：成员：4. 供应管理组：采购与接收，订货单制定功能的

13、实施负责人：成员：5. 销售管理组：负责客户订单处理及有关功能的实施负责人：成员：6. 生产计划组：负责生产计划、物料需求计划功能的实施负责人：成员：7. 车间管理组：负责车间计划、生产作业计划功能的实施8. 质量管理组：负责质管，质检、量具及ISO900质量保证体系功能的实施负责人：成员：9. 财务组：负责应收、应付、总帐、成本及有关功能的实施负责人：成员：10. 资产管理组：负责固定资产、设备及有关功能的实施负责人：成员：11. 人力资源组：负责人事、工资及有关功能的实施12. 企业管理组：负责企业编码、生产代码、生产作业的期量标准，制定和编制所需各种规章制度，包括系统运行操作规程、系统维

14、护制度、系统安全制度、用户使用规程等。负责人：成员：四. ERP专家组职责：负责实施准备，软件安装调试，功能扩充，技术培训及原型设计，实施指导，原理培训，现场指导，技术服务等。ERP总协调人：ERP顾问：ERP客户服务经理：ERP项目经理：ERP应用工程师：五. 项目专门联络员二. *公司ERP项目指导委员会指定专门的联络员：姓名：地址：电话：传真：E-MAIL：同人ERP专家组指定专门的联络员：姓名：地址：电话：传真：E-MAIL： *公司 ERP项目指导委员会 一九九九年*月*日 主题词：*公司ERP项目实施 组织 机构主送：总经理室、办公室、人事部、营销部、生产部、技术部、质管部、供应部

15、抄送：各办事处四、会议纪要*公司（发）字（*）号类别：*公司ERP项目组第 次会议时间：地点：参加人员会议主题：记录；会议内容； *公司 ERP项目指导委员会 一九九九年*月*日 主题词：*公司ERP实施组会议纪要主送：总经理室、办公室、人事部、营销部、生产部、技术部、质管部、供应部抄送：各办事处、 有限公司五、企业需求分析调查*公司（发）字（*）号关于要求各部门填写企业需求分析调查表的通知 ：为了配合ERP项目实施的顺利进行，根据ERP项目组织机构讨论会的会议精神，制定以下企业需求分析调查表。请在百忙之中，完成这份需求分析调查表，确定您现有的业务流程情况。您的回答将有助于带来业务流程的改进，

16、将使您的企业终身受益。请在规定的时间内把回答返回到ERP项目专题组。谢谢您的支持和合作。 *公司 ERP项目指导委员会 一九九九年*月*日 主题词：*公司同人ERP实施组企业需求分析调查表主送：总经理室、办公室、人事部、营销部、生产部、技术部、质管部、供应部抄送：各办事处、 有限公司帮助您选择正确有效的生产解决方案企业需求分析调查表部门： 姓名： 职务： 主要从事工作： 库存管理 完全同意 同意 不同意 完全不同意 不知道您是否知道库存管理的作用和类型您是否知道库存的各种定货策略您是否知道物料的独立需求与相关需求我们的库存进行经常性的周期盘点我们的库管人员经常的加班加点我们的帐物卡一直保持一致

17、我们的存在严重的物资积压我们的仓库布局很合理我们的出入库有严格的交接手续我们仓库应相当独立我们库存数据不准确时，能及时找到原因并采取补救措施不熟悉仓库管理的人员在库房内也能及时知道物料的存放地点在需要时我们能提供所需数量的物料任何时候对我们的库存都有精确的了解我们的可以按批次跟踪库存我们有一套有效的办法跟踪在制品库存对物料的记录是及时的、有效的库存管理与我们的计划编制完全一致的当库存管理与生产产生矛盾时，是绝对服从于生产销售管理 完全同意 同意 不同意 完全不同意 不知道我们对经营状况能及时了解我们可以在整个组织机构内传达客户的需求我们有完善的客户档案 我们有完善的售后服务体系我们的销售计划能

18、很好地服务于生产我们新产品能及时报价我们能根据市场信息和客户需求作出准确的预测我们经常对客户进行咨信评估供应管理 完全同意 同意 不同意 完全不同意 不知道我们有完善的采购体系我们在采购中，对供应商的质量控制极为严格我们同供应商是一种讨价还价的关系 我们定期对供应商进行评价我们帮助供应商提高产品质量我们的供应商供货一向很及时每种物料我们有确定的采购提前期每种物料是否有多个供应商供货物料进厂我们有严格的检验记录我们的供应商是否愿意承担新产品试制的风险生产计划 完全同意 同意 不同意 完全不同意 不知道我们最大地利用了我们的生产能力我们有一套有效的生产计划编制流程我们现有的工艺路线系统满足我们的需

19、要我们的生产计划排产系统能有效处理特殊的或紧急的定单我们有效地管理物料清单/配方生产计划排产与我们的预测系统紧密联接生产计划排产与我们的销售系统紧密联接我们有一个有效的管理系统跟踪在制品 完全同意 同意 不同意 完全不同意 不知道物料的拖期发货将打乱我们的生产计划排产我们的生产计划排产是精确的、及时的我们的车间布局非常合理我们的车间工人经常加班加点我们的机器设备经常带病运转我们的物料需求分析很及时、准确我们的生产计划经常更改我们能对各车间进行生产能力平衡和分析质量管理 完全同意 同意 不同意 完全不同意 不知道随着我们产品质量明显提高，我们的用户将能获利我们物料的质量满足我们的技术要求我们的器

20、具和量具是定期检查返工是我们生产中的问题对供应商的表现，我们保留精确的记录我们公司全体员工都有明确的质量意识我们公司目前引进了质量体系我们认为全面质量管理是一个永不休止的过程，其终极目标是追求完美无缺我们有全面质量管理的方法我们认为预防比事后处理质量问题更重要人力资源管理 完全同意 同意 不同意 完全不同意 不知道我们公司有良好的团队合作精神，我们在这里能够体验到自己的人身价值我们公司的人事政策是能者上、庸者下我们公司的人员结构是相对稳定、动态平衡我们对员工进行定期培训我们经常对员工进行业绩考核我们的内部和外部质量信息能得到有效的控制 完全同意 同意 不同意 完全不同意 不知道我们公司定期举行

21、质量宣传活动一般问题 完全同意 同意 不同意 完全不同意 不知道您是否认为利用计算机管理能提高工作效率，减轻工作量您是否认为我们的工作是可靠的可用的我们当前的工作流程感到满意我们的财物卡能严格保持一致当公司面临严重的经营管理问题时，我们寻求外部专家的协助公司严重的经营管理问题将对公司实现最低的财务目标有影响我们有计划采用新理念、新技术或新系统来解决我们关键的经营管理问题我们公司的文化是乐于接受改革请补充任何您认为将有利于我们评估贵公司经营管理流程的信息。 六、调研计划*公司（发）字（*）号关于实施*公司ERP项目调研计划的通知根据同人ERP（发）字（*）号文件精神，特制定以下调研计划：经过*公

22、司高层领导和进行研讨和协商，并结合*公司目前实际情况，制定以下调研计划：1. 总体进度安排1) 调研前准备2) 动员大会3) 第一次调研讨论4) 第二次调研讨论5) *公司讨论前两次调研结果，并将结果以书面的形式反馈给公司，公司根据前两次调研结果以及*公司的反馈信息修正功能需求6) 第三次调研讨论7) 第四次调研讨论8) 第五次调研讨论9) 在上述五次讨论的基础上，双方在问题描述、功能需求上达成完全一致基础上，签定需求调研研讨备忘录，并确定需求调研报告2调研计划具体分解阶段期间任务工作描述*公司人员展望公司人员评估 *公司 ERP项目指导委员会 一九九九年*月*日 主题词：*公司ERP实施组企

23、业需求分析调查表主送：总经理室、办公室、人事部、营销部、生产部、技术部、质管部、供应部抄送：各办事处、有限公司七、实施计划*公司（发）字（*）号关于实施*公司ERP项目实施计划的通知根据同人ERP（发）字（*）号文件精神，特制定以下实施计划：阶段期间任务工作描述*公司人员展望公司人员评估八、培训计划*公司（发）字（*）号关于实施*公司ERP项目培训计划的通知根据同人ERP（发）字（*）号文件精神，特制定以下实施计划：阶段期间任务工作描述*公司人员展望公司人员评估一（一天）调研培训 展望公司：针对不同部门，设计不同的调查表格 *公司：各部门同人ERP分组负责人认真填写，统一反馈至展望公司同人ER

24、P项目调研组二（2-3小时）ERP原理培训 *公司总经理谈实施ERP目的和意义 展望高层领导阐述IT在企业中的应用 ERP项目动员大会 *公司中层领导及各级员工谈认识所有参加实施人员展望公司高层领导三（二天）计算机操作培训 *公司：确定培训人员名单 展望公司：进行操作培训 分模块培训参照实施计划，视工程实施进度而定文件尾（略）九、岗位培训和考核计划*公司（发）字（*）号关于实施*公司ERP项目岗位培训和考核的通知各有关部门：实施*ERP项目的目的之一是造就一批既懂管理又懂技术的骨干力量，为企业中长期发展奠定坚实的人员基础。人的因素是成功实施ERP的重要保障，为保证*ERP项目的顺利实施，根据定

25、职、定位、定岗、定员的原则，结合*公司目前的实际情况，特制订以下岗位培训和职能表。岗位定义岗位描述岗位要求岗位培训岗位考核决策层公司董事长及总经理规划公司末来发展战略，指导管理项目，协调部门间矛盾和解决瓶颈问题。ERP高层次思想及原理培训，*ERP相关操作培训高级管理层各级副总经理协助总经理制定实施策略，监督检查计划落实情况。ERP高层次思想及原理培训，*ERP相关操作培训中级管理层各级部门经理积极支持和参与*ERP实施，熟悉本部门在*ERP系统中起的作用，对部门员工进行评估和考核，起承上启下继往开来的重要作用，是ERP实施是成功的重中之重。ERP基本思想及原理培训，*ERP相关操作培训操作层

26、各部门具体操作人员及时完成各种单据的处理，保证数据的及时、准确与完整，为各级管理部门提供相关信息。同人ERP一般原理培训，同人ERP操作培训一般员工*公司所有其他员工严格按照同人ERP流程，进行日常事务处理，认真填写各种单据，规范各项操作。*ERP一般原理培训文件尾（略）十、 附件1、项目主文件表1（产品信息）序号项目编号项目型号项目名称英方名称总装图代号备注序号说明：序列号项目编号说明：成品的唯一标识，由计算机自动生成项目型号说明：成品的型号项目名称 说明：成品的名称英文名称 说明：成品的英文名称总装图代号 说明：成品总装图的代号备注 说明：略2、项目主文件表（零部件一般信息）序号项目编号项

27、目代号规格项目名称英文名称材料项目类型制造类型物料需求类型批量损耗系数净重单位虚/实部件低层代码备注序号 说明：序列号项目编号 说明：零部件、原材料、辅助材料等项目的唯一 标识，由计算机自动生成项目代号 说明：项目的代号规格 说明：项目的规格项目名称 说明：项目的名称英文名称 说明：项目的英文名称材料 说明：项目的使用材料项目类型 说明：项目的属性分类，可选部件、零件、原材 料、辅助材料等制造类型 说明：项目的制造分类，自制、外购、外协物料需求类型 说明：可选MPR方式或再订货点方式批量 说明：每次库存采购最低量损耗系数 说明：项目在采购或制造过程中的损耗系数净重 说明：项目净重单位 说明：项目单位名称，可选个、套、只、副等虚/实部件 说明：项目属虚部件或实部件低层代码 说明：计算机自动确定备注 说明：略3、项目图纸信息表序号项目编号项目代号图幅图样标记设计绘图校对审核工艺标准化审定日期图纸位置备注序号 说明：序列号项目编号 说明：项目唯一标识，计算机自动生成项目代号 说明：项目的代号图幅 说明：略图样标记 说明：略设计 说明：略绘图 说明：略校对 说明：略审核 说明：略工艺