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1、优秀员工提升培训前言本书用来提高优秀员工的自身素质，使之在团队中发挥核心力量，带动整个团队的业绩，提高团队的整体效率。在本书中介绍一些领导艺术和管理知识。以及团队建设和团队的作用。积极心态的培养和作用。本书主要讲解如何成为团队的核心人物。来自资料搜索网() 海量资料下载上篇 自身建设第一节 业务水平的优秀 作为一名优秀的员工，首先业务水平要过硬，销售要有技巧，销售额要名列前茅。第二节 人格的优秀(一) 诚实守信 对一个人来说，“诚实守信”既是一种道德品质和道德信念，也是每个公民的道德责任，更是一种崇高的“人格力量”。对一个企业和团体来说，它是一种“形象”，一种“品牌，一种信誉，一个使企业兴旺发
2、达的基础。“诚实守信”是一切职业道德的“立足点”。诚实守信不仅是做人的准则，也是做事的原则一个人要想在社会立足，干出一番事业，就必须具有诚实守信的品德，一个弄虚作假，欺上瞒下，糊弄国家与社会，骗取荣誉与报酬的人，他们是要遭人唾骂的。诚实守信首先是一种社会公德，是社会对做人的起码要求。下面我们来看你个小故事：商鞅立木树信。商鞅是战国时期著名的变法家。为了树立威信，商鞅在变法前下令在秦国都城南门外立一根3丈长的木头，并当众许下诺言：谁把木头搬到北门，赏10金。人们不相信，无人搬动木头。商鞅把赏金长到50金。一男子把木头扛到了北门，商鞅立即赏他50金。商鞅这一举动，使人们感到他是个说话算数的人。于是
3、商鞅的新法也获得了人们的信任。很快就在秦国推广了。 (二) 遵守纪律遵守公司的规章制度和员工守则。作为优秀员工更要以身作则，做好表率和模范带头作用。(三) 乐于助人主动帮助新员工和需要帮助的员工，更要学会帮助中老年消费者。第三节 积极心态的培养（1）决定你成功的十种积极心态1、决心决心是最最重要的积极心态，是决心，而不是环境在决定我们的命运。2、企图心企图心，即对达成自己预期目标的成功意愿。要想成功，仅仅希望是不够的。3、主动被动就是将命运交给别人安排，是消极等待机遇降临，一旦机遇不来，他就没办法。凡事都应主动，被动不会有任何收获。4、热情没有人愿意跟一个整天都提不起精神的人打交道，没有哪一个
4、领导愿意去提升一个毫无热情的下属。5、爱心内心深处的爱是你一切行动力的源泉。不愿奉献的人，缺乏爱心的人，就不太可能得到别人的支持；失去别人的支持，离失败就不会太远。 6、学习信息社会时代的核心竞争力，已经发展为学习力的竞争。信息更新周期已经缩短到不足五年，危机每天都会伴随我们左右。7、自信什么叫信心？信心就是眼睛尚未看见就相信，其最终的回报就是你真正看见了。建立自信的基本方法有三：一是不断地取得成功；二是不断地想像成功；三是将自己在一个领域取得成功的“卓越圈”运用神经语言的心理技术，移植到你需要信心的新领域中来。8、自律人人崇尚自由，然而，自由的代价是自律。成功需要很强的自律能力。你是不是能忍
5、受与家人暂时分开，去外地推销产品？这一切，就是你必“强迫”自己付出的成功代价。9、顽强在我们追求成功的过程中，一定会遇到许多艰难、困苦、挫折与失败。你不打败它们，它们就会打败你。成功有三步曲：第一，敏锐的目光；第二，果敢的行动；第三，持续的毅力。用你敏锐的目光去发现机遇，用你果敢的行动去抓住机遇；用你持续的毅力把机遇变成真正的成功。持续的毅力就是你顽强的意志力。10、坚持假使成功只有一个秘诀的话，请问那会是什么？那应该是坚持！（2）如何培养积极心态翻转一面是天堂-以积极心态打造超凡业绩别人也许可“以给你天空，但谁也不可能给你腾飞的翅膀。”一、勇于完成人生三大转轨1、必须完成的“三大转换”：a、
6、从学校人到社会人b、从知识人到能力人c、从自然人到单位人(企业人)2、“这世界并不在乎你的自尊，它希望你在自我感觉良好以前有所成就。”3、向着太阳飞，全身便沐浴在光明里。向着一把尖刀飞，就会有生命危险。 4、通过改变自己改变社会，通过改变社会改变自己。二、做自我的“发动机”1、独立才能做主2、成功是一扇从内到外打开的门3、成功心力(智力行动力)4、三种心灵状态：心情引导型心智引导型心力主宰型5、将理想激发到“非此不可”的程度6、不让别人的脸色改变我们的态度，而要让我们的态度改变别人的脸色三、塑造铁打的自信心1、“断言我不行潜藏最大傲慢”2、不试哪知行不行3、以脚做梦4、只有你对机会当真，机会才
7、会对你当真5、强化成功的理念(1)更多地考虑到自己的成功因子(2)更多地谈到你的成功因子(3)以成功因子创造更多成功因子四、遭遇挫折后的心灵重整1，受苦的人，没有悲观的权利2，要开心，先“开”心3，不要让人偷走了你的积极态度4，不要让那条蛇在你心中酣睡5，不要认为不公平，是做得不够6，即使是一副坏牌，也要把它打好7，像竹子样“一节一节”成长8，那没有杀死我的，将使我变得更加坚强9，带着“笑容执照”上路五、如何把问题变为机会1，上帝关上一道门，也许会打开另一道更大的门2，坏印象可以改为好印象3，坏事可以转化为好事4，V形思维法六、行善可开运1，只有你对别人关心的事关心，别人才会对你关心2，“谋求
8、先为他人想，自有成功在己身”3，成功需要机缘，更需要播种4，在“生命银行”中增加爱的存款(3) 积极心态的回报如果你掌握你的思想，并引导它为你的明确目标服务的话，你就能享受： 1.为你带来成功；2.生理和心理的健康；3.独立的经济；4.出于爱心而且能表达自我的工作；5.内心的平静；6.驱除恐惧的信心；7.长久的友谊；8.长寿而且各方面都能取得平衡的生活；9.免于自我设限；10.了解自己和他人的智慧。 中篇 团队建设 如何建设一支优秀团队13条团队操作规程（1）以用户为中心的规程。（2）目的明确的原则。（3）指导原则。这些原则反映了团队成员普遍遵循的核心或指导意见。指导原则有助于团队成员把精力集
9、中在棗特别是在决策的环境中棗公司的最佳长远利益上。团队面临的许多问题本来都是模糊的，容易使人混淆，更难以取舍。本规程建立和使用的原则，能使团队把精力集中在最重要的核心问题上。（4）建立公认的限制条件。限制条件是指团队解决问题和做决定时必须考虑和遵循的约束和限制。限制条件给团队提供了不经上级批准即可直接处理问题的范围框架。限制条件特别说明了诸如资金、人力和期限的问题。限制条件旨在提供有关事宜限制的重点和解说。限制条件尽管还不能阻止团队成员们犯严重的错误，但如果应用得当，它会给团队提供很大程度的自主权，并能避免“超出限制范围内”的、能导致公司犯严重错误的决定。（5）有效会议和相互交流的习惯。（6）
10、职责分明。一个团队有效运作所担负的职责范围存在于三个级别上。第一级是懂得什么责任和知识是全体团队成员都应具备的。这些基本要素应包括诸如专门经营知识、主要人际交往的技能、团队工作基本技能、工艺技术；第二级是团队中一小部分人现有的团队专门技能和知识。专门成分包括那些不适用于交叉训练，但对团队完成工作目标又是必须的任务；第三级是发展。发展范畴中确定的任务是那些团队应该精通的，但目前又无能力掌握的领域。明确划分职责有助于通过说明最小期望值为团队成员提供工作重点，但无论如何也不应限制团队成员们在将来扩展其职责范围。（7）工作责任清楚。当工作项目确定后，谁应该做什么，什么时候去做都要规定得清清楚楚。要分清
11、什么决定需要得到全团队人员的支持，什么决定必须由个人或小组立即做出。（8）决策机制。团队成员要知道，什么时候他们有权当场做出决定以处理用户关心的问题或紧急情况。团队成员还要能辨别哪些是需要全体参与和支持的问题，所有团队成员都应参加这个问题的讨论，对所采取的行动全体人员应意见一致。（9）解决问题的机制。任何高效率团队所具有的一个关键技能就是解决问题的能力。这条规则不仅仅是要识别问题的存在，或找出可取的解决方法，而且还包括负责实施一个能完全解决这个问题的措施。（10）提高工作效率的反馈信息。（11）重新设计工作方式。在改进工作设计时，团队成员首先必须非常清楚用户的要求棗不管他原来是内部还是外部用户
12、。在明确了用户需求的情况下，我们一旦确认无意义附加步骤，需进一步加以审查，然后从工作流程中删除。通过删除这些步骤，整体工作程序就变得简单而又有效。（12）学习与持续发展。高效率团队能从他们过去经历过的事情中学到很多东西，并能迅速转化成所学知识。一个不变的准则就是学习和实践是取得不断进步的惟一手段。团队成员们要经常设计一些概念模型，共享实践经验，这些经验告诉人们他们学到了些什么。他们怎样应用所学到的知识来解决实际问题或利用未来的机遇。（13）操作规程的不断应用和发展。公司机构是动态的、一直变化着的有机组织。因此，没有一个机构是一直有效运转的，或者说真正地处于最佳工作状态的。团队要定期按每一个操作
13、规范和发展计划评估其优势和弱点，以不断改进工作。激活成熟的团队在团队中，熟悉往往滋生冷漠，成功往往会导致自满，成熟会带来对新观点和革新思想的保守、封闭态度。如何来重新激活成熟的团队？（1）使团队成员做好对付成熟问题的准备。提醒团队成员，他们不是独一无二的，所有成熟的团队都会面临成熟的问题。在最初的安乐生活逝去、冲突表面化的时候，他们不应该沮丧或失去信心。（2）进行新型培训。在团队陷入困境时，团队可以在以下几个方面给予团队成员以培训：在沟通、解决冲突的技能方面；在团队互动过程方面。这些培训有助于问题的解决，有助于团队成员重新获得自信，增强彼此之间的信任。（3）鼓励团队把它们的发展看做是一个不断学
14、习的过程，像全面质量管理一样，团队应该把自己的发展看做是一个不断寻求完美的一部分，团队千方百计地寻求改善的方式，面对团队成员的担心和挫折，把冲突作为一个学习的机会。克服近视倾向 要确保所有团队成员对该组织、其目标和其结构有一个基本的认识。团队成员如果不具备关于组织的基本知识，自然难以认识到一个决议对其他团队和整个公司会带来的潜在影响。团队成员接受的全局观点越强，他们在做决策时对整个工作的考虑就会越多，就更能克服近视倾向。在执行一项会对另一团队或部门具有直接影响的决议之前，该决议应当重新检查，来自受影响部门的反馈应当得到考虑。通常，新的观点将会出现，这将大大改变最初的决议。 如果一个团队正在做出
15、一些负面影响其他团队的决议时，你应当马上向其成员提供坦诚而直接的反馈。问题制造人可能会是组织中最后一批认识到他们的作品所具有消极影响的人。有效的方法就是站在所有关联方的角度描述这个决议。这种方法有助于揭示一个对一方似乎有利的决议对另一方可能是彻头彻尾的灾难。通过详细描述不同的观点，团队成员会懂得欣赏和理解存在于组织内部的相互依存性以及在决策过程中考虑这种依存性的重要性。发挥团队领袖的作用 团队领袖作用的一个中心部分，便是建立他的团队同组织中其他部门的有效联系。如果团队领袖有意无意地流露出这种信息，即该团队无须重视其他人的意见，或组织的其余部门是“落后的”和“无效的”，那么，他将会伤害这种重要联
16、系的建立。 团队领袖总是会遇到阻碍其建立高效运作团队的组织政策与惯例。这些障碍十分难对付-比如那些可以限制团队获得适当信息的清规戒律。团队领袖必须乐于对付那些阻碍团队运作的障碍，但是，他们对付障碍的方式应当是深思熟虑和仔细策划的，应当是能在各管理阶层获得信任和支持的那种。拆除障碍的步骤：找出障碍存在的原因。（制定此政策或惯例最初的意图是什么？公司可从这项政策或惯例中获得什么益处？这项政策或惯例在什么情况下仍是有益的？） 列出障碍对你团队的影响。（这障碍对团队运作有什么影响？最好是可测量的） 说明如何消除这个障碍的消极影响）。消除障碍必须要做什么具体变革？） 描述你推荐的行动计划的潜在好处和风险
17、。（消除这个障碍将会得到什么益处？何种风险同消除这一障碍有关？如何可使这些风险最小化？） 决定谁能够助你消除这个障碍。（谁有权消除这项障碍？） 选定将计划公开的机会。（使人知道我的计划的最好办法是什么？）按照这些步骤，团队领袖会有可靠的机会去克服那些档住他团队面前的障碍，而不必依然对抗现行政策与惯例。团队领袖不能老想着打破旧秩序，而应对它们做些建设性的改进工作。明确“一致”的定义 一致通常引起误解，有人认为它同无异议，即团队的每一个人都认为达成的决议是最佳选择。下面这段话有助于定义一致：一致不是说团队中每个人都认为所达成的决议是最佳的选择而是说没有人在专业上受到该决议的伤害，同时团队全体成员都
18、支持决议的实施。当断不断，反受其乱 要想在当今时代保持一定的竞争力，经营机构在决策和实施决策计划时必须当机立断；任何延误都会造成严重后果。当决策遇到困难时，要注意的重要问题是不做决定会造成什么样的影响。值得注意的是有些团队一直拖延关键性决定，他们无动于衷使得他们在最后没有任何选择余地棗实际上这是不做决定的决定。当决策完全陷入僵局时，应该提出这样一个问题：“今天不做决定会有什么样的后果？”或者“如果我们今天无法做出决定，事情会发展成什么样？”通常情况下，不做任何决定比某些行动的后果更严重。激发人积极性的因素 建议机制中的现金奖励是建立在激发人的积极性的一种过时的想法上钱！仅仅为了钱，人们是没有积
19、极性的。实际上，内在因素比一小笔现金更能激发高度的积极性。因为内在因素对做好工作，对自主确定计划、直接参与决策、解决问题和接受有关工作效率的反馈信息都具有决定性的作用。解决反抗与抵制倾向 团队成员对官派领导人的影响和指导持反抗或抵制倾向，是团队发展期的一种自然现象。团队领导等其他起领导作用的任何人都应明白这一点。克服团队反抗情绪的最佳策略是把时间和精力都集中在谈论将来如何发展团队成员与团队领导的职责和责任上。领导、工作重点的确定和工作能力 一个团队的存在不能没有强有力的领导和支持。团队工作机制在许多方面与传统管理设想和实践都是背道而驰的，因缺少领导人的支持和负责对这个团队来说就是在做死亡之吻。
20、一个缺少基本技能（例如，召集有效的会议、进行决策、解决问题和提出并接受反馈信息）的团队就容易陷入困境。一个有良好基础但并不继续获取和使用新知识的团队也会遇到同样的问题，在将来也会陷入困境。下篇 团队管理艺术 团队是指在工作中拥有共同目的、绩效目标以及工作方法，且以此自我约束的一小群人。 为了适应环境变化，企业必须简化组织结构层级和提供客户服务的程序，将不同层级中提供同一服务的人员或服务于同一顾客的不同部门、不同工序人员结合在一起，从而在组织内形成各类跨部门的团队。 团队要求高层进行更多，而非更少的管理。高层经理要确保团队能出效益。这对他们来说是一个挺高要求的任务。 传统观念总是把团队失败归咎于
21、管理层，团队也要对自身的问题和缺点负责。 指向你公司的路标或许正在变成鼠标，可从地图上查找的地址在变成电邮地址。虚拟团队管理的核心问题其实是信任的建立和维系。一、什么是团队团队是指在工作中紧密协作并相互负责的一小群人，他们拥有共同的目的、绩效目标以及工作方法，且以此自我约束。团队是相对部门或小组而言的。部门和小组的一个共同特点是：存在明确内部分工的同时，缺乏成员之间的紧密协作。团队则不同，队员之间没有明确的分工，彼此之间的工作内容交叉程度高，相互间的协作性强。团队在组织中的出现，根本上是组织适应快速变化环境要求的结果，团队是高效组织应付环境变化的最好方法之一。为了适应环境变化，企业必须简化组织
22、结构层级和提供客户服务的程序，将不同层级中提供同一服务的人员或服务于同一顾客的不同部门、不同工序人员结合在一起，从而在组织内形成各类跨部门的团队。IBM、GE、ATT等大公司，所拥有的团队均达百个之多同时，为了适应环境不断变化的要求，许多企业组织开始走向合作，从而在企业之间出现了一些跨组织团队，如波音公司在开发777客机过程中，先后组建了235个团队，其中大部分团队都是由波音公司人员和其他公司（包括航空公司队员共同组成，它们分别从事新机型的设计和飞机部件的制造工作，这些团队就是跨组织的团队。而在此之前，波音公司的传统做法与我国许多企业现行的做法很相似：首先由设计人员提出方案，然后由生产人员付诸
23、加工，产品出来后让顾客和销售人员提供反馈意见在整个过程中，项目的改进工作犹如在滚雪球，因此生产尚未开始，成本已经很高了，更不用说产品在使用中给客户造成的损失。团队可以把以前按顺序而又前后脱节的工作放在一起进行。团队可以随时组建，一旦完成工作，便可随时解散。它所完成的工作是用其他方法无法完成的。可以说，不管是从事新产品研发，还是改进工艺流程，团队均可把多种优势、技能和知识揉合在一起。同时，它还给我们一种重要启示：每个人都有一定的创造性，在合适的时候让他们的智慧共同闪光，将迸发出无穷的力量。二、团队效率系于谁？团队要求高层进行更多，而非更少的管理。高层经理要确保团队能出效益。这对他们来说是一个挺高
24、要求的任务。由于团队与传统的等级结构和职能分工不相吻合，因此高层经理必须带动并培育团队的活动，使团队不至被企业的日常工作所吞噬。高层经理必须认识到，团队在传统企业中是个外人。它的任务不在现有企业单位的职责范围内。因此，高层经理必须告诉团队成员他们与企业是怎样的关系，同样，也必须告诉企业的员工哪儿适合团队工作，会得到什么结果以及如何使整个企业受益。成功的团队目的明确，接受高层经理的指示。它的业绩目标植根于企业的战略与优先目标。团队需要了解企业目标及其与自己工作的关系，也需要激励和鞭策。失去了这些动力，团队只能随波逐流，业绩平庸。没有一个高效的团队可以孤立存在。高层经理必须帮助团队了解它的供应商和
25、顾客，以便建立适当的联系来达到目的。三、团队章程由于团队体现了若干职能，传统的部门汇报方式已不再奏效。高层经理必须确保团队及时收到与工作有关的信息。建立目的明确的团队，最有效的工具是团队章程。多数企业都有职责说明、制定目标的体制及个人业绩评估系统。团队章程是团队相应的工具。好章程只有一、两页，内容至少包括以下几点： 团队任务的战略或业务内容 团队的具体目标 预期的结果及期限 团队必须考虑的基础规则或约束 团队成员的资格及角色为跨职能团队制定章程要分三步走。第一步，由于团队章程把企业的战略意图转换成了团队的工作，因此高层经理最适合起草这份章程。第二步，高层经理与团队领导人及其他与团队关系密切的人
26、一起审议草拟出来的章程。第三步，团队领导人在团队首次碰头时把章程草稿发给团队成员，由大家一起商讨、辩论和修改。团队一旦成立，高层经理必须确保团队能自主决策。如果利用团队让员工买管理层的帐，就不会有好的结果，团队和企业的士气便会低落。团队章程的评估部分，值得引起高层经理的特别注意。评估能够量化要求团队完成的目标及主要绩效，可以藉以向团队外的员工传达项目进展情况，并为发现问题和解决问题提供一个跳板。业绩评估使团队能检测自己的进展。例如，降低成本的团队一般都设立成本目标；业务流程重组团队设立了周期或时间目标。所有这一切使团队建立起责任心来。这听起来好象是压在团队身上的一副重担。恰恰相反，团队的存在就
27、是为了应付这种挑战。四、放而不纵高层经理也必须从团队那里得到信息和报告。下面是高层经理如何把团队工作列入其日程表的一些方法： 员工会上定出团队工作进展汇报的时间。 评估团队报告并给出反馈。 参与重大里程碑的信息发布。 如有需要，主动充当团队资源。 要求定期应邀参加团队会议。 顺便旁听团队会议。如果高层经理硬性要求团队使用现有业绩汇报方式，可能会无意之中限制了有效交流并因此限制了团队的效率。团队完成工作时，不管业绩好坏，都需要高层经理帮助解决业绩问题。他们需要反馈，需要有机会和统领全局高层经理一起检查自己的工作与现实的差距。人们致力于实现工作绩效，从而会得到激发，这在正常工作中是没有的。他们只要
28、有方向、有限期、对自己所从事的重要工作有一种专注，就会更好地工作。让团队专注于自己的目标，可以让管理层表达出需要团队有所贡献的迫切要求。除非高层经理明确表示急需在提高企业潜在收入和利润、依靠团队激发新的活动或者必须克服竞争对手的优势等方面取得成功，人们才会充分重视团队的工作任务。由于以目标为导向的团队是人为建立起来的，而不是天生的，所以组建团队的活动对于开发有效的跨职能团队很有必要。五、鼓励、奖励和交际鼓励、奖励和交际可促进团队业绩。鼓励是对有成就的团队给予非正式的积极反馈。奖励是根据团队成员资格给予的福利。交际指的是团队成员在工作期间或工作之余进行交际的机会。当然，高层经理要传达团队活动的重
29、要性，最有力的一种方式就是通过聘用、奖惩、晋升和重新安排员工所实现的技能组合。最能传达这种信息的是那些升入高层经理圈子的人以及促使他们得到这种奖励的因素。在无数企业里，常听人说：我知道，当经理把部门合作和团队精神纳入我们每年的业绩评估，并作为决定去留升降的因素时，我们在团队问题上动真格的了。不过，我们经常听到的却是：我们都说团队精神，但往往口是心非，因为在做人事决定时，团队协作就无足轻重了。高度负责的高层经理并不把自己只看作是领导，他们也是团队的一员。他们以身作则，发展跨职能团队，通过在高层进行团队管理，担负起了这一责任。六、中国企业团队管理的现状中国大多数企业的团队实践情况是：第一，组建的团
30、队少；第二，多是为了解决组织遇到的特殊问题而特别抽调一些精英人员组成；第三，所组建的团队受到来自组织高层的保护和支持。因此，中国企业的团队实践水平和团队管理模式类似于欧洲。七、谁是团队最大的敌人？传统观念总是把团队失败归咎于管理层，应该说这通常是管理层的错更准确。团队蛮干或失败原因的著述已有不少，并且矛头大多指向管理层。其中，许多评判恰如其分。缺乏长远眼光、没有投入足够的时间和财力、培训草草收场和给予的指导太少等都是团队归于失败的通病，都是经理人只想结果而不愿变革造成的恶果。反观团队本身呢？管理层要躬身自省，团队也要对自身的问题和缺点负责。下面是一些团队常见的通病。我们何时能得到董事会重视？在
31、大多数企业组织中，建立和培训员工团队是管理层的一件大事。但对员工个人来说，这更是件了不起的大事。他们大多从未受到过上司的如此关注，感到自己更重要、更受重视了。当然这也会导致产生不现实的期望，反过来又会带来沮丧感。美丽的泡影破灭时，新团队会认定他们被管理层误导了，就会一心想做出格的事（如自行制定生产定额），全然不顾自己该解决的问题（如确保每个员工不需主管监督准时上班）。因此必须时时提醒这些团队，他们的主要职责是将工作干好，而不是去关心公司的产品价格等问题。建议：不要过分喧染团队概念。让大家首先了解工作内容。告诉团队最初应去解决自己影响力范围内的问题，即围绕他们直接投入和产出的环境。团队开始探听他
32、们职责范围外的事情时，团队成员的投入就没什么用，因为他们对流程知之甚少。告诉团队一个时间范围。要想让团队最终成为一个自我管理的单元，就要制订计划，告诉团队你如何达到这个目标。立刻明确权限。要对这些权限一清二楚，经常申明这些权限。直截了当地告诉团队，工作仍是工作，不是一个职位或流程。团队成功最关键的标准是完成工作的能力。乌龟与野兔的合作慢腾腾的执着可能会赢得一些竞赛，但不会总是赢。人各有不同的工作风格。在把他们集中到一个团队时，乌龟式工作风格的团队成员必须学会同作风麻利的员工一起工作。尽管团队中有一定余地可以兼容不同工作风格的员工，但也要制订起码的要求以便避免冲突。虽然人们对不同工作的偏好可以通
33、过岗位轮值得到满足，但工作的速度和质量是所有团队成员都必须遵守的标准。建议：统一业绩标准。平等的业绩标准可培养团队成员的相互尊重。平衡不同工作的要求。团队成员轮流做几个工作时，不要安排得有些人累个死，有些人却闲得慌，这样前者就成了惩罚，而后者成了美差。通过培训鼓励尊重不同风格。让人们知道，只要人人都始终保持高标准，他们解决问题时尽可八仙过海，各显其能。把握好尺度许多团队刚一拥有新发现的权力和职责兴奋不已，以致首次遇到始料不及的障碍时，一下子蒙了，只好打退堂鼓。他们非但不承认变革并非轻而易举，反而耸耸肩，报以我早就说过。这无疑判了进一步冒险的死刑。建议：要未雨绸缪。事先考虑到可能遇到的阻力和失败
34、，团队就能制订应付突发性事件的计划。避免一开始就上大项目。这样失败所引起的后果就会更严重。同时进行几个项目。有些项目必定会成功，另一些则可能陷入困境。把这些成功和失败作为学习的经验。不关我事团队组成之后，工作制度随之改变。一些人会产生抗拒心理认为，这不关我事。、我没有受过那方面的培训。或者这是管理层的事等。传统的职位内容半页纸就能说得明明白白，经过半天的培训，工作起来就能得心应手，而今这种职位越来越少。团队成员不得不同时学习几种职位、随时准备换工作、升任领导职务、掌握新的技能、并且仍然能比几年前快得多的速度完成工作。因此，如果不伴有相应的公正奖励，人们抗拒这些变革也就不足为奇了。建议：确保你的
35、要求合理，将变革化成一个个的小步骤，逐步引进。尊重和关心变革中的输家。失去权力或利益被忽略的领导和主管会抱怨，从而影响团队其他成员。让团队成员参与变革的计划和执行。要求他们献计献策。要保证变革有充分的经营根据，并告知团队成员。一旦他们看到公司的巨大前景，就会非常理解你，令你称奇。一只烂苹果破坏团队的人并非个个都是害群之马。他们往往是些不错的员工，只是没有适得其位，或未尽其才。因此每种情况都必须区别对待，并处之以公正。此处列出以下几种反叛者及其应对策略。天才型员工胸藏机杼，工作游刃有余。他们感到失望是因为工作中缺乏新的挑战。建议：让他们参加特殊项目或做团队领导。让他们不断加快轮换职位。沉默寡言型
36、员工工作没问题，能应付。但他们不会在团体会议上分享观念，也不会加入团体项目。建议：让他们与更自信积极的同事合作，或不断给予他们要求更高的工作，改变他们的行为。工会代表型员工觉得，坚持原则与管理层抗争是其职责，因为劳资关系是一场永久的斗争。建议：让整个团队当场处理他们现实或想象的抱怨。与他们直接商谈业绩等问题。大材小用型员工未能人尽其才，或相对其工作来说培训过多。建议：直接听取他们关于增加职责的建议。委派他们担任领导角色。不堪重任型员工技能差或缺少培训，不怎么胜任工作。进一步培训要么不可行，要么于事无补。建议：将他们与大材小用型团队成员搭配。安排他们做得来的工作，调整在团队中的位置。考虑辞退他们
37、。与人相处的技巧尽管许多团队成员上岗时人际交往技巧已不错，但仍要确保每个成员都懂得团队中互动的基本原则。组建团队就是为了高产出，但只有成员积极参与、共同解决问题，才能保持上乘的生产率和产品质量。就发展团队而言，增进交流和改进工作方法同样重要，必须认真对待。建议：确保每个人都有良好的基线技巧，如能够提开放式问题、能积极聆听、即使有冲突也能与他人相处。问我们进展如何？。鼓励团队定期用气氛测验来测测团队精神或团队风貌。业绩评估期间，寻求同伴的反馈。让团队根据工作质量、合作情况、所起作用和知识程度等方面评比成员。八、虚拟团队的管理指向你公司的路标或许正在变成鼠标，可从地图上查找的地址在变成电邮地址。原
38、处于萌芽状态的虚拟团队以一种随风潜入夜，润物细无声的方式成了组织发展的新趋势和管理层关注的焦点。在虚拟团队这种新的工作环境下，朝九晚五式的死板沉闷将为虚拟化的灵活机动所取代，但是如何解决随之而来的新问题呢？虚拟团队不一定依赖于一个看得见摸得着的办公场所而运作，但同时又是完整的团队，有着自己的运行机制。它的存在跨越了时间和空间的限制，成员来自非常分散的地区，因此缺乏成员之间相互接触时所具备的特征。而这些特征往往是创造一流业绩的先决条件。虚拟团队利用最新的网络、移动电话、可视电话会议等技术实现基本的沟通，在技术上的诱惑力是显而易见的。但作为组织，在管理上稍有不慎，就会造成管理的失控。与传统团队管理
39、的控制和命令不同，虚拟团队管理的核心问题其实是信任的建立和维系。其基本的规则是：信而有情在网络时代更常见的失误是企图在纯粹的数字化中建立信任。例如，当你联系的对象都是数字化代码或单纯的电邮地址，你怎么能给予对方信任呢？这可能是网络经济中的最大悖论：组织的虚拟程度越高，人们对人情味的需求就越强烈。信而有限组织对虚拟团队成员的信任其实是一种信心，即对成员能力的信心，以及对他们执行目标的决心的信心。做到这一点，必须对组织进行重新建构，比如改变过去任务层层分派下达的安排方式，转而建立任务封闭式的独立工作单元。在这种情况下可以最大程度释放信任和自由，由此产生的利益将远远超过职能重复的弊病。信而有学为实现
40、最大程度的信任而建立的封闭式工作单元，如果不能跟上市场、客户和技术的变化，对整个组织则会造成巨大损失。因此这些单元的员工就必须时时刻刻紧跟变化的步伐，并形成一种不断学习的文化。信而有约对一个追寻商业目标的组织而言，信任不仅是一种主观的行为，而应该和契约联系在一起。在给予独立业务单元信任的同时，要保证该单元的目标和整个组织的目标一致，这就要求信任和契约相辅相成。而信任却也为虚拟团队的管理层带来另一个两难的处境。不错，信任是给予员工了，但员工凭什么把自己的信任寄托给一个自己看不见的虚拟化组织？传统经济中这一问题比较容易解决，员工是组织的人力资源，他们和组织之间是一种合同制的关系，良好的薪金、开阔的
41、职业发展道路、挑战性的工作都可以成为他们工作的激励因素。 在知识经济时代，员工已经不再是人力资源，而应该是人力资产。他们所代表的无形资产在很多企业中已经远远超过了有形资产的价值，在高科技领域尤其如此。作为高价值的无形资产的代表者，他们可以轻易离开现在所处的团队，尤其是以信任而非控制为主导管理思想的虚拟团队。这一风险的存在往往会引发恶性循环：投资者为回避风险，急于尽快收回投资，不惜采用短期行为；而管理层迫于投资者的压力，只有拼命压榨现有员工。这一切又会加速员工的离开。消除虚拟团队中存在的恶性循环，最理想的方法是改变员工的角色定位，即把他们从劳动者这种角色转换为会员的角色。作为会员，他们要签订会员协议，享有相应的权利和责任，最重要的是参与公司的管理。举个例子，如果会员反对，一个俱乐部是不可以拍卖的。虚拟团队员工的会员化，道理也完全一样。成为会员之后，员工的归属对象就不再是某个地方，而是某个社区。这种情况下，对虚拟的社区他们也会产生归属感。劳动者转换成会员，虽然不等同于把所有权拱手让给他们，但这一改变无疑会削减所有者的权力。因此，股东的角色也必须相应地从所有者转换为投资者。他们追求回报，但同时又要承担风险。另外，他们也不能越过会员转卖公司，或是轻易向管理层发号施令。虚拟是无形的，而管理的转型却实在实在。不难预计，谁能顺利地实现这一转型，谁就能在网络经济的新一波发展中占尽先机。