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1、Author:Paul ChenAuthor:Paul ChenDate:2013-9-Date:2013-9-1212企业如何构建高效的企业如何构建高效的 培训体系培训体系2021/9/271第一部分：培训的作用与体系构成第一部分：培训的作用与体系构成1、为何要培训2、当前企业培训面临的困境3、培训体系的构成要素2021/9/272企业企业培训培训提高企业竞争力降低成本，提高绩效有利于员工的知识更新与技能提升为企业挖掘自身资源稳定员工队伍，使企业发展与个人发展相结合企业企业持续持续发展发展培训就是通过改变受训人员的知识、技能、态度，乃至行为。从培训就是通过改变受训人员的知识、技能、态度，乃至
2、行为。从而确保员工能够按照预期的标准或水平完成所承担或将要承担的而确保员工能够按照预期的标准或水平完成所承担或将要承担的工作任务。最终以企业战略实现为目的！工作任务。最终以企业战略实现为目的！2021/9/273我们的现实沟通不充分性培训需求假设培训计划/课程职业技能销售技能管理者培训外语培训电脑培训培训执行培训效果评估?为什么没效为什么没效经营指标的压力，缺乏学习环境缺乏培训组织责任体系缺乏培训目标导向培训对象选择（指鹿为马）缺乏培训需求分析能力缺乏全员化缺乏个性化缺乏系统化缺乏全程化缺乏形式多样化（资源与内容）缺乏足够力度化不符合组织学习与转化缺乏有效的后果管理（转化与效果管理）解决培训有
3、效性前因、后果能力、设计、执行当前企业培训面临的困境当前企业培训面临的困境2021/9/274培训效果无法评估（培训效果无法评估（77%77%）经费问题（经费问题（50%50%）培训效果不好（培训效果不好（36%36%）培训流于形式（培训流于形式（27%27%）培训目的不明确（培训目的不明确（77%77%）2021/9/27 培训的组织管理体系培训需求管理体系培培训训师师队队伍伍开开发发和和管管理理体体系系培训课程管理体系培培训训考考评评和和评评估估管管理理体体系系培 训 理 念 体 系2021/9/276第二部分：培训组织与责任分配第二部分：培训组织与责任分配1、培训政策方针2、全员投入-部
4、门与个人在培训中所扮演的角色 1）培训责任划分 2）角色分配3、企业培训组织模式 1）职能型组织模式 2）事业部组织模式 3）企业大学（省略）2021/9/277 培训是一项全员的工作，高层提供政策、方向和支培训是一项全员的工作，高层提供政策、方向和支持，培训部提供资源、方法、制度，各级管理者推动，持，培训部提供资源、方法、制度，各级管理者推动，讲师有效组织培训，员工积极参与，这样才能真正有效讲师有效组织培训，员工积极参与，这样才能真正有效推动培训工作，提高培训有效性。推动培训工作，提高培训有效性。培训政策方针培训政策方针一、未经培训，不许上岗；一、未经培训，不许上岗；二、未经轮岗培训，不得提
5、拔；二、未经轮岗培训，不得提拔；三、老员工和经理，必须参加新开发的基础培训程三、老员工和经理，必须参加新开发的基础培训程四、每人每年参加培训不少于四十小时；四、每人每年参加培训不少于四十小时；五、培训是责任，培训是工作；五、培训是责任，培训是工作；六、每一个管理者（或员工）都必须成为培训师六、每一个管理者（或员工）都必须成为培训师2021/9/278培训组织体系建设培训组织体系建设-角色扮演角色扮演最高管理层人力资源经理培训经理培训管理职能机构HR开发指导委员会制定、批准培训战略、政策及培训计划、预算等培训需求调查：计划制定项目实施评估、考核存档及记录人员机构主要职责各部门经理员工 经理/培训
6、部培训经理员工能力管理岗位技能培训推动应用提出要求/参加培训/并应用所学2021/9/279各级管理者：各级管理者：员工技能管理员工技能管理 培训需求调查培训需求调查 实施在岗培训实施在岗培训 培训评估与培训应用推动培训评估与培训应用推动 培训责任划分培训责任划分2021/9/2710讲师：讲师：课程调研与课程开发课程调研与课程开发 进行培训进行培训 培训辅导与跟踪培训辅导与跟踪 学习研究学习研究 培训责任划分培训责任划分2021/9/2711员工：员工：提供个人培训需求提供个人培训需求 按要求参加培训按要求参加培训 在工作中不断应用，养成良好工作习惯在工作中不断应用，养成良好工作习惯 主动做
7、新人辅导员，实施在岗培训主动做新人辅导员，实施在岗培训 培训责任划分培训责任划分2021/9/2712构建分层分类的培训开发系统，重点关注20核心人才的培训与开发；发育课程体系；培养师资队伍；搭建企业内部培训开发平台，实现知识、经验的整合与共享；加强管理，提高培训活动的投入产出比。构建基于任职资格标准的课程体系和教材体系；打造管理类、营销类精品课程；发育内部专业讲师团队；建设E化的企业培训开发系统；推动企业培训开发利润中心的形成。培训组织体系建设培训组织体系建设-培训部职责培训部职责1、脱产培训、在职培训、内培+外培、课堂培训与现场 技能培训等。1.尽快搭建企业培训开发机构内部各功能板块，使之
8、规范化有效运作；2.摸索企业培训开发机构的运营模式。1.拓展外部师资网络，稳固外部讲师资源；2.建立内部师资选拔、培养、激励机制，加快内部师资队伍建设。1.开发并初步完成各职类职种的课程与教材体系；2.引进或开发外部合作伙伴急需的骨干课程。企企业培培训开开发机构机构课程开发与管理教材开发与管理师资开发与管理业务执行模式行模式内部内部组织体制体制2021/9/2713培训组织体系建设（一）培训组织体系建设（一）组织模式组织模式组织模式一：直线职能型机构机构负责人人课程开程开发部部教学教学资源管理部源管理部培培训部部技术组市场组管理组师资管理组教材管理组利：利：有利于尽快搭建企业培训开发机构的基本
9、框架；与企业培训开发机构现有的工作分工相吻合；各业务板块之间分工明确，边界清晰，便于管理；共享会务组织与行政支持平台，有利于资源的集约化使用。弊：弊：要求各职类教研组长具有高度的责任心和较强的组织协调能力；业务板块分割，协调成本高，一体化运作速度低，非顾客导向；企业培训开发机构与企业二级部门之间培训权责划分不清。2021/9/2714培训组织体系建设（二）培训组织体系建设（二）组织模式（续）组织模式（续）机构机构负责人人管理管理线技技术线市市场线课程程开开发组教教师开开发组教教材材开开发组培培训组课程程开开发组教教师开开发组教教材材开开发组培培训组课程程开开发组教教师开开发组教教材材开开发组培
10、培训组利：利：统一行政支持平台，有利于资源的集约化使用；课程开发、师资培养、教材编写及培训组织一体化，协调成本低，响应速度快；企业培训开发机构与企业二级部门在培训分工方面权责明晰；有利于推动企业培训开发机构向利润中心的转化。弊：弊：要求各生产线负责人具备高度责任心与较强的组织协调能力；强调专业化分工运作的结果可能导致各生产线之间知识与经验难以共享，并可能导致资源重复投资。要求企业培训开发机构工作人员具备较高的专业水准与管理监控能力。组织模式二：准事业部型2021/9/2715直线职能型各层面工作与职责直线职能型各层面工作与职责企企业培培训与开与开发机构机构负责人人课程开程开发部部教学教学资源源
11、管理部管理部培培训部部办公室公室配合企业发展战略，组织制定企业年度培训计划与部门年度工作计划；促进各项规章制度的不断完善；审批与监控培训经费的使用；开拓与管理各种培训资源；保持与其他相关部门的协调与沟通；培养并考核下属员工。依据企业培训与开发计划，搭建并完善企业培训课程框架体系；督导各职类职种的课程开发工作；制定企业课程开发管理制度，并监控其实施；发起并组织对课程的评比与修订工作。制定并执行企业师资选拔、培养与认证制度；制定企业培训师资管理制度；构建企业培训教材框架体系，制定教材管理制度，并监控其执行情况。组织协调培训资源，实施具体培训计划；进行培训效果评估与反馈；培训资源（设备、场地、器材、
12、资料）管理；协助组织各种学历与认证培训活动。企业培训数据库建设与维护；企业培训网站建设；培训经费支出管理；其他事务性工作。2021/9/2716企企业培培训与开与开发机构机构负责人人技技术生生产线管理管理产品品线办公室公室配合企业发展战略，组织制定企业年度培训计划与部门年度工作计划；促进各项规章制度的不断完善；审批与监控培训经费的使用；开拓与管理各种培训资源；保持与其他相关部门的协调与沟通；培养并考核下属员工。搭建本产品线课程开发部、教资管理部、培训部基本功能模块，有效配备人员；拟定本产品线有关的课程、教材、师资开发与管理制度；督导本产品线各功能板块的正常运作；加强与其他产品线之间的沟通，促进
13、资源与经验共享；打造并输出本产品线的精品课程与优秀讲师。XX产品品线。准事业部型各层面工作与职责准事业部型各层面工作与职责2021/9/2717第三部分：企业培训体系的开发第三部分：企业培训体系的开发1、企企业培培训开开发运作系运作系统2、培训需求分析培训需求分析 1）培训需求信号 2）培训需求分析的信息来源 3）培训需求调查原则 4)培训需求调查方法 5）培训需求问卷的调查范例 6)基于素质模型的培训需求分析及范例3、培训的时机4、培训方式的选择 1）培训的对象 2）培训的的内容2021/9/2718培训需求分析为什么培训（WHY）培训什么（WHAT）培训谁（WHOM）培训准备培训谁（WHO
14、）在哪里培训（WHERE）培训时间（WHEN）根据培训标准衡量和比较培训效果确定培训目标制定培训计划培训资源发展与管理培训实施（HOW）过程控制结果反馈培培训需求分析与需求分析与培培训计划制定划制定培培训组织实施与施与过程程监控控培培训效果效果评估估与反与反馈企企业培培训开开发运作系运作系统1、流程、流程图2021/9/2719培训需求的信号培训需求评估培训需求分析的信息来源需求分析的步骤培训需求的调查技术明确培训内容制定培训目标2021/9/2720 培训需求信号培训需求信号 信号的表现信号的表现 对培训的影响对培训的影响 正面信号（主动产生的培训需求）公司销售额的激增和业务区域的扩大内部升
15、迁请外部的专业机构进行诊断后提出培训改善建议通常表现为培训活动的计划性和前瞻性需要讲师与相关业务部门密切配合，以确保培训需求被正确开发培训也经常作为咨询的关联项目开展，即通过咨询项目提出系统性解决方案，通过培训使受训人掌握应用这些解决方案的必要技能、经验等。负面信号负面信号（被动产生的培训需求）（被动产生的培训需求）工作质量低来自公司内、外部的抱怨增多过高的员工流失率工作中经常出现失误无法按时按质完成公司分配的任务公司无法承担超出自己能力的项目培训需求较为明显，但需要分析培训是否解决问题的最佳手段或培训能否真正从本质上解决问题培训不能解决所有问题2021/9/27培训需求分析基本关注点培训需求
16、分析基本关注点问题需求：解决问题问题需求：解决问题组织需求：策略发展组织需求：策略发展个人需求：发展与绩效个人需求：发展与绩效e化、国际化、学习性组织、化、国际化、学习性组织、顾客为中心、企业文化顾客为中心、企业文化差距分析、前程规划、差距分析、前程规划、接班人计划、接班人计划、销售业绩、团队士气销售业绩、团队士气销售业绩不佳、团队士气低落、销售业绩不佳、团队士气低落、竞争压力、成长瓶颈竞争压力、成长瓶颈2021/9/2722有效培训需求分析的主要任务有效培训需求分析的主要任务培训任务1：为什么培训（培训的目的）谁需要培训（培训的需求对象）培训什么（培训的内容）培训的深度与广度（培训的目标）培
17、训任务2：企业对培训的态度培训可能的障碍与问题培训任务3：企业具有的培训资源可利用的外部资源有哪些2021/9/2723培训需求分析培训需求分析培训需求分析培训需求分析培训需求评估培训需求评估培训需求评估培训需求评估2021/9/2724培训需求调查领域培训需求调查领域p 参加公司会议参加公司会议p 与高层经理直接面谈与高层经理直接面谈p 研究会议纪要和通讯研究会议纪要和通讯p 问卷调查问卷调查p 小组访谈小组访谈p 工作跟踪工作跟踪p 直接面谈直接面谈p 问卷调查问卷调查p 绩效考评绩效考评发展发展困难困难兴趣兴趣学员学员业绩业绩问题问题工作工作主管主管战略战略目标目标文化文化公司公司202
18、1/9/2725直接信息：直接信息：工作角色工作角色工作过程工作过程工作难题工作难题任务表任务表任务困难点任务困难点任务重要性任务重要性其他信息来源突发事件报告公司计划、政策、方案失误频率规章制度抱怨和意见旷职状况质量控制报告市场调研报告表现评估观察情况测试工作分析2021/9/27261.熟悉公司组织结构2.熟悉公司的组成和员工3.设计合适的调查方法来帮助确认培训需求4.确认是培训需求还是其他问题5.决定培训好是维持不变6.为弥补差距设计培训7.开展、进行培训8.评估培训结果9.对比培训后确认的问题有原有确认问题10.如有必要调整和修正培训课程2021/9/2727培训需求调查的基本原则确保
19、一定的样本量讲师本人应该参与需求调研保密和客观2021/9/2728常用的需求调查方法常用的需求调查方法&职务分析职务分析&问卷调查问卷调查&测验评鉴测验评鉴&人事考核人事考核&资料、数据等分析资料、数据等分析&面谈（访谈）、观察面谈（访谈）、观察&员工自我申请员工自我申请2021/9/2729收集方法被培训者参与程度管理者参与程度所需时间所需成本可数量衡量的程度能力素质模型中高高高高问卷法高高中中高访谈法高低高高中档案资料法低中低低中集体讨论法高中中中中测验法高低高高高关键事件法高低中低高自我分析法高低中低中2021/9/2730 范例解析2021/9/2731 项 目5 4 3 2 11政
20、策和目标：公司是否明确地公布并说明了全面的目标和政策？是否定期检查、调整各项政策？2基本控制措施：是否经常而及时地公布组织图、职位图、工作手册及其他基本控制手段？3计划和方案：公司是否拥有各种必要的资料，用以编制1年、3年、5年的主要财物、营销、生产和其他计划及方案？4预算：是否每季检查和编制年度业务预算？是否定期起初同预算一致的各种报告，并在必要时采取修正措施？5现金需求：是否编制了现金需求计划，以便使组织能及时得到资金，满足可以预见的将来的现金需求？6市场：是否有恰当的市场营销分析，以便描述在未来几年中产品和服务的潜在销售量？7成长和发展：是否编制年个 及时更新了有关成就和发展的恰当的计划
21、和报告？8产品改进：有关产品改进的恰当的研究和计划方案的百年制工作进展得怎样？这些研究计划和方案的有效程度如何？能否及时更新？能否同长期目标相配合？9人员需求：旨在满足未来2年、3年、5年的管理人员需求的计划和方案是否编制恰当？10总结报告：给董事会的定期总结报告是否恰当地汇报了本公司同董事会批准的目标、方案、日程相符合的业务成果？2021/9/2732 项 目5 4 3 2 11职责：是否每一部门都是围绕着一项大公司目标的实现而组织起来的？2权力：是否存在着一条从公司的最高层到基层的明确的权力路线？是否每个人都明确了解自己归谁领导，自己负什么责任，应当达到什么目标？3晋升：整个公司以及每一个
22、部门的所有职位是否形成一个晋升的自然接替并按困难程度的增加顺序排列，以促进员工为了提升填补空缺职位而努力？4关系：是否所有的职能责任、相互关系和权力都已阐明？命令路线、咨询关系和信息传递渠道是否明确？5效率：组织是否创造出一种气氛，鼓励管理人员最大限度地提高绩效和效率并承担责任？6任务和责任：组织中每一个单位的目标以及每一个职位的任务和责任是否以书面形式予以规定？7合格条件的要求：是否为每一职位规定了合适的要求，如专业知识、技能和个人条件等？8工资报酬：是否按职位说明、等级及每一职位恰当的工资幅度规定工资报酬标准？9人力利用：每一主管人员和监督人员是否对他领导下所以人员的选择、工资报酬、培训生
23、产率和士气等负最终的责任？是否最大限度利用了他们的最大能力、技能和兴趣爱好？10绩效评价：是否有效地贯彻执行了定期对各级管理人员的成绩效进行系统评价的方案？高级管理层对这种评价结果的恰当分析是否提出了要求，并加以利用？2021/9/2733 项 目5 4 3 2 11环境：管理人员是否创造出了鼓励员工自愿维持高生产率的条件和环境？2士气：管理人呀是否认识到煤一个正常热敷内的普遍愿望是想“有所成就”？是否按此按排工作、付给报酬并为员工的晋升提供机会？3会议领导艺术：是否所有的管理人员都掌握召开解决问题的会议和小组会的技巧？4参与：高级管理层是否鼓励尽可能多的管理人员参与制定各自部门的全面管理、政
24、策和工作日程？5培训：是否按照重要人员的个人需要，为全体重要人员制定并实施了良好的管理培训计划，以便提高他们的绩效？6人力利用：高级管理人员和监督人员是否在切实可行的前提下承认并利用下属的最高能力和兴趣爱好？7理解：管理人员是否可以肯定，组织中的每一个人都明确地理解他本人、他的团队以及整个组织的目标？8激励：管理人员是否及时估计到整个组织中提高成绩效的必要性并采取必须的改进措施？9晋升：高级管理人员和监督人员是否可以肯定，下属的所有晋升是以功绩、成就和预订的标准为依据的？10工作满足感：员工是否在工作中得到满足？他们在工作中的成就是哦否得到恰当的承认？2021/9/2734 项 目5 4 3
25、2 11咨询式管理：是否所有的重要的高级管理人员都有效地贯彻执行了咨询式管理和维持良好人际关系的原则？2观点：管理人员在目标、政治、计划、程序和日程等方面的观点是否协调一致？领导班子是否“以同样的材料为依据在同一时间和谐地唱一个调子”？3信息传递：向上、向下以及所有各级组织之间的信息传递情况是否令人满意？4灵活性：领导班子是否能否使自己迅速地适应于新的情况、新的趋势和新的管理问题？5解释：高级管理人员是否帮助监督人员和一般职工解释新的变革和新的事件对他们的影响？6认识差距：管理层是否充分认识到，把组织的目的和目标通知给员工，与使员工有机会参与制定目的和目标有着巨大的差距？7自我纪律：高级管理层
26、是否这样设计和协调各种噶措施，使得部下能及时发现问题并予以纠正，以免发展到必须由高级管理层来纠正的地步？8平衡：各个部门的首脑是否在他们各自的专业领域同整个组织之间维持良好的平衡？9报告：各种高级管理人员和监督人员所做的全部管理报告是否很好地予以协调？10所有的职能活动和部门之间的作业是否由高级管理层很好地予以协调，以便使整个企业获得很好的成果？2021/9/2735 项 目5 4 3 2 11手段范围：管理层是否建立了所有必要的控制手段，以便保证实现董事会规定的目标？2职责：是否所有的管理控制手段和报告都直接同整个组织或一个经理人员最终负责的各职能部门的目标和标准有关？3顺序：是否所有的管理
27、控制手段都是按照它们实现组织的的全面目标和政策的重要性顺序排列的？4数量少：管理控制手段及有关报告的数量是否已压缩到尽可能少的程度？5设计：目前正在使用的全部管理控制手段是否设计简单，易于理解，便于掌握和维持？6检查：高级管理层是否定期对每项控制手段和每项报告检查其必要性，并尽可能地消除不必要的部分？7形式：所有的管理控制首都电脑和有关的记录及报告是否采用最好的相关形式，以利于比较、说明和保持？8程序：对所有的管理控制手段和有关的记录和报告是否运用最有效的方法和程序进行编制和保持？9成本：现有控制手段和报告是否有足够的价值。值得为之花费成本？10各方利益：目前使用的控制手段是否保证在企业、员工
28、和一般公众的利益之间保持平衡？2021/9/2736按以下方法计算得分，并统计总分。按以下方法计算得分，并统计总分。“选项1”=1分（很差），“选项2”=2分（差），“选项3”=3分（一般），“选项4”=4分（符合），“选项5”=5分（很符合）。统计得分：统计得分：计划职能绩效：分 组织职能绩效：分 指挥职能绩效：分 协调职能绩效：分控制职能绩效：分 总 分：分判断标准：判断标准：如果总分在200-250分之间，说明企业管理有序，运作良好。若有条件，可适当引入培训，起到“保健”的作用。如果总分在150-200分之间，说明企业管理基本正常。建议根据得分的情况，找出薄弱环节，有针对性进行培训。如果
29、总分在150分以下，说明企业管理不善，重须改良，加大力度进行培训，是解决问题的方法之一。2021/9/2737 项 目5 4 3 2 11是否经常考虑公司的发展，确认长期计划，并努力贯彻落实？2是否满怀信心地制定富有应变能力的经营措施，进行经营战略决策？3是否不满意公司的现状，积极进取，经常注意自我提高？4能否准确掌握公司的财物会计情况，定期进行资料分析和核查？5是否经常注意提高企业组织的能力，掌握企业动态？6是否洞悉经营方针、经营政策、经营计划的要点，并使部下周知？7是否了解综合经营计划，并作为本部门的计划具体落实？8是否能根据长期经营计划，相应地制定、执行和检查利润计划？9是否能根据长期经
30、营计划，努力培养和确保本公司发展所需要的人才？10在本部门，能否授予部下与其所承担的工作任务相应的责任与权力？2021/9/2738 项 目5 4 3 2 11你是否能为自己承担的工作发挥创造性？2是否通过自学努力提高业务工作质量？3是否发生过因接受工作指示方法方面的原因而引起的失误？4是否有因工作的请示报告不及时而让上级催促的情况？5在工作过程中，当你自己处理不了时，是否及时向上级反映？6是否有因擅自作主而影响合作的现象？7能否在规定的期限内完成任务？8能否在工作开始之前制定周密的计划，然后再开始工作？9能否总结以往工作的经验教训，并体现到今后的工作中去？10在公司内外有无在工作上给你帮助的
31、智囊人物？2021/9/2739 项 目5 4 3 2 111能否每天听取有关人员关于工作情况的汇报，并给予适当的指示？12是否能通过自己在企业外部的活动取得信息，并正确传递给有关部门？13是否有提炼汇总来自有关人员的信息，并适当予以处理的能力？14是否能做到每月至少召开两次部门会议，努力促进信息交流？15是否以公司内外信息作基础，在正确分析后，明确提出活动方针？16能否很好地掌握与其他公司的竞争情况，并明确下达相应的指示？17为提高职工的工作热情，能否经常考虑福利保健问题？18是否经常培训部下，使其能在规定的时间内高效率地工作？19是否不仅指出部下的失误而且能帮助部下防止重犯类似错误？20能
32、否将从领导角度进行的管理与部下的自主管理协调地统一起来？2021/9/2740按以下方法计算得分，并统计总分。按以下方法计算得分，并统计总分。“选项1”=1分（很差），“选项2”=2分（差），“选项3”=3分（一般），“选项4”=4分（符合），“选项5”=5分（很符合）。统计得分：统计得分：你的得分：分判断标准：判断标准：如果总分在80-100分之间，说明管理者具备较高的管理水平，只需在此基础上稍作提高即可。如果总分在60-80分之间，说明管理者有一定的能力，能胜任工作，但需要加强，可通过培训提高。如果在60分以下，说明管理者水平与实际工作要求有差距，有待提高，建议进行强化培训和脱产培训。20
33、21/9/2741业务内业务内容容任职要任职要求求现状现状改善目改善目标标培训需培训需求求培训方培训方式式培训负培训负责人责人考核日考核日期期确保客户订、发货系统流程的优化熟悉定单管理流程客户抱怨目前的订货周期（7天）过长在3月31 日前通过流程的优化将目前的定单处理压缩为4天。为了满足这一目标，需要导入计算机辅助管理系统。员工需要进行相关流程在造、计算机辅助管理系统的培训脱产，由软件供应商提供必要服务由公司物流部与培训部共同负责该培训计划3月29日完成员工基础知识培训，3月31日完成系统的调试，同日员工上机练习2021/9/27基于素质模型的培训需求分析基于素质模型的培训需求分析能力素质模型
34、能力素质模型能力素质模型能力素质模型是驱动员工产生优秀工作绩效的各种显性和隐性特征的集合，它反映是驱动员工产生优秀工作绩效的各种显性和隐性特征的集合，它反映是驱动员工产生优秀工作绩效的各种显性和隐性特征的集合，它反映是驱动员工产生优秀工作绩效的各种显性和隐性特征的集合，它反映的是员工以不同方式所表现出来的知识、技能、经验、职业素养等。的是员工以不同方式所表现出来的知识、技能、经验、职业素养等。的是员工以不同方式所表现出来的知识、技能、经验、职业素养等。的是员工以不同方式所表现出来的知识、技能、经验、职业素养等。经验经验经验经验是指从事某项工作的时间累积程度，包括工作经验、行业经验、岗位是指从事
35、某项工作的时间累积程度，包括工作经验、行业经验、岗位是指从事某项工作的时间累积程度，包括工作经验、行业经验、岗位是指从事某项工作的时间累积程度，包括工作经验、行业经验、岗位经验。经验。经验。经验。知识知识知识知识是指一个人在某个特定领域所拥有的各种信息的总和。是指一个人在某个特定领域所拥有的各种信息的总和。是指一个人在某个特定领域所拥有的各种信息的总和。是指一个人在某个特定领域所拥有的各种信息的总和。技能技能技能技能是指结构化运用知识执行某项有形或无形工作的能力。是指结构化运用知识执行某项有形或无形工作的能力。是指结构化运用知识执行某项有形或无形工作的能力。是指结构化运用知识执行某项有形或无形
36、工作的能力。职业素养职业素养职业素养职业素养是指员工行为对外部环境及各种信息所表现出来的一贯反应，素养可是指员工行为对外部环境及各种信息所表现出来的一贯反应，素养可是指员工行为对外部环境及各种信息所表现出来的一贯反应，素养可是指员工行为对外部环境及各种信息所表现出来的一贯反应，素养可以预测个人长期在无人监管下的工作状态。以预测个人长期在无人监管下的工作状态。以预测个人长期在无人监管下的工作状态。以预测个人长期在无人监管下的工作状态。基本要求基本要求基本要求基本要求是指某岗位对任职者的最低要求，包括专业、学历、性别、年龄等。是指某岗位对任职者的最低要求，包括专业、学历、性别、年龄等。是指某岗位对
37、任职者的最低要求，包括专业、学历、性别、年龄等。是指某岗位对任职者的最低要求，包括专业、学历、性别、年龄等。2021/9/2743 找出小王的培训需求找出小王的培训需求小王是某公司的培训主管小王是某公司的培训主管2021/9/2744小王列出他认为工作所需的知识和技能，并标识它们的重要性（H高，M中，L低）小王技能需求表技能需求技能需求演讲H写作M预算H主动M管理会议H谈判L时间管理M授权H文档处理L小王的知识需求表培训政策H预算流程H人事管理H管理知识L会议流程H2021/9/2745列出优先级小王技能需求表技能需求技能需求演讲H写作M预算H主动自信M管理会议H谈判L时间管理M授权H文档处理
38、L小王的知识需求表培训政策H预算流程H人事管理H管理知识L会议流程H2021/9/2746列出优先级后，对小王进行评估（列出优先级后，对小王进行评估（1 1差，差，5 5好）好）小王技能需求表技能需求技能需求演讲3预算1管理会议1授权2小王的知识需求表培训政策3预算流程1人事管理1会议流程42021/9/2747找出最需要改进提高的地方找出最需要改进提高的地方：小王技能需求表技能需求技能需求演讲3预算1管理会议1授权2小王的知识需求表培训政策3预算流程1人事管理1会议流程42021/9/2748参加公司举办的培训参加公司举办的培训阅读书籍阅读书籍网上学习网上学习工作中学习（工作中学习（OJTO
39、JT）辅导辅导2021/9/2749yesno不知道小组一对一非正式在岗考试上网录像听课看书理论实际训练严格的计划XXXXXXXXXXXX小王喜欢的学习方式小王喜欢的学习方式2021/9/2750看到竞争对手培训搞得热火朝天；看到员工士气低落、萎靡不振；看到客户流失、业绩滑坡；看到交期延误，品质不稳；真的到了非培训不可的时候了吗？真的到了非培训不可的时候了吗？2021/9/2751案例：案例：张强是公司的义务骨干，工作一直兢兢业业，颇有建树。前段时间，经理发现他情绪低落，工作停滞不前，考虑他可能是长时间没有参加培训，知识老化跟不上发展变化。于是不惜重金送张强到某著名大学脱产培训，学成回来后，经
40、理发展张强并无多大起色，反而工作更加心不在焉。你认为张强可能出了什么问题？最好的解决办法是什么？2021/9/2752#步骤或程序问题（组织内命令系统混乱、工步骤或程序问题（组织内命令系统混乱、工 作标准不当等）作标准不当等）#缺乏适度的认可与尊重（薪资过低、酬劳太缺乏适度的认可与尊重（薪资过低、酬劳太 少等）少等）#组织或管理问题（权责不清、管理者对培训组织或管理问题（权责不清、管理者对培训 的观念不正确）的观念不正确）培训不能解决的问题培训不能解决的问题2021/9/27531、企业需要改进的工作业绩2、加强生产安全3、提升和晋升4、开拓新市场和新业务5、招募新员工6、需要解决某个问题7、
41、引进新技术、新系统或新程序8、颁布新的规章制度9、实现组织变革2021/9/2754培训对象是谁？培训对象是谁？培训内容是什么？培训内容是什么？选择什么培训方式？选择什么培训方式？是内训还是外训？是内训还是外训？2021/9/27551、所有人都需要培训2、培训重点关注对象（1）新招聘的员工（2）可以改进目前工作的人（3）有能力而且组织要求他们掌握其他技能的人（4）有潜在能力的人3、培训对象的确定新员工的培训工作调动职业技术培训职务、岗位空缺候选人的培训上层管理者决定的培训挑选被培训者根据组织的需要，由人力资源、管理部门优先确定培训者需思考的问题：1、对他们进行培训是否能够真的帮助企业获利？2
42、、这样的培训能否帮助他们提高素质、发展技能？3、通过培训。他们能否成为企业难能可贵的有用之才？2021/9/2756新进人员培训新进人员培训基层人员培训基层人员培训基层主管培训基层主管培训中阶主管培训中阶主管培训高阶主管培训高阶主管培训培训什么内容？1、按人员的职能层次来划分培训内容2021/9/2757阶层别培训阶层别培训课程系统架构课程系统架构问题分析与解决问题分析与解决共识、应用课程共识、应用课程管理知识与技能管理知识与技能领导与团队领导与团队沟通与人际关系沟通与人际关系个个 人人 培训内容系统架构培训内容系统架构2021/9/2758入职培训的目的1、掌握组织的基本情况2、提高对组织文
43、化的理解和认同3、全面了解组织的各项管理制度4、知晓组织员工的行为规范5、知晓自己本职工作的岗位职责和工作考核标准6、知晓本职工作的基本工作方法7、熟悉各相关部门的业务8、熟悉本职岗位的领导、同事和部署，并建立关系9、提高团队意识入职培训的效果1、减少新进员工的焦虑和困惑2、减少新进员工的流失3、确立真实的工作期望4、培养积极的态度、价值观5、使新员工养成良好的习惯2021/9/2759基层员工培训的目的1、培养员工积极的心态2、全面完成各项工作任务3、掌握正确做事情的原则4、掌握正确做事情的方法5、提高工作效率基层员工培训的内容1、追求卓越心态2、安全与事故防止3、减少浪费4、全员质量控制5
44、、组织文化6、团队建设7、新设备操作8、压力管理9、人际关系技能10、时间管理11、个人电脑实务基层人员培训的要求：贯彻实用性原则2021/9/2760基层管理人员必备的五种基本能力1、领导能力、管理能力2、组织协调能力3、丰富的想象力、敏锐的观察力4、知识和工作技能5、诚实、公正的人品基层管理人员培训的内容1、各职能部门的专业知识和技能2、基本的监督3、激励4、合作精神5、职业道德6、领导艺术7、职业生涯规划8、绩效反馈基层管理人员培训的特殊要求：理论联系实际的原则基层管理人员培训的特殊要求：理论联系实际的原则2021/9/2761中层管理人员的培训目的：中层管理人员的培训目的：1、把握组织
45、的经营目标、方针2、培训相应的领导能力和管理才能3、形成良好的协调、沟通能力与和谐的人际关系4、让未受过正规的管理学习的管理人员掌握必要的管理技能5、让管理人员学习新的管理知识和先进的管理技能中层管理人员培训的内容中层管理人员培训的内容1、各职能部门专业知识的变化2、部门工作计划的制定和实施3、设计和实施支持合作行为的奖励系统4、部门间的协调和沟通5、计算机和信息技术应用中层管理人员培训的要求：贯彻即时和实用原则2021/9/2762高层管理人员八大主要责任：1、规划2、决策3、组织4、用人5、导向6、控制7、创新8、社会责任高层管理人员培训的内容：1、国内经济和政治2、全球经济和政治3、竞争
46、和组织发展战略4、资本市场发展与运作5、财务报表和财务控制6、国内与国际市场营销7、组织行为和领导艺术8、创业管理9、投资项目效益评价10、组织社会责任和商法高层管理人员培训的要求：注重创新精神、责任感和使命感的培养强化以生产力和经营成果的提高为目的，培养创造公司价值的理念2021/9/2763选择什么培训方法选择什么培训方法 角色演习角色演习 案例分析案例分析 小组讨论小组讨论 个人作业个人作业 授课授课 头脑激荡练习头脑激荡练习 测验测验 录象录象 室内游戏室内游戏 室外游戏室外游戏关键是使用各种培训方法达到所要达到的目的：启发思维？传授知识？改变行为？2021/9/2764如果你正有一个
47、做培训的打算，不妨试着从下面五个方面去分析判断这次培训是采用内训还是外训的形式。1、这次培训预算有多少？如果做内训，可能花费 元如果做外训，可能花费 元2、这次准备培训多少人？3、这种培训多次做有一次？4、有合适的培训员人选吗？5、有必需的培训资源吗？你的结论：内训 外训2021/9/2765内容内容范围范围对象对象方法方法建立培训体系的实施步骤建立培训体系的实施步骤调研调研1 1 设计培训体系设计培训体系2 2 确定内部培训课程确定内部培训课程部分课程设计完成部分课程设计完成培训师培训师选拔与选拔与培训培训部分培部分培训课程训课程实施实施剩余培训剩余培训课程设计课程设计完成完成评估跟评估跟进
48、系统进系统设计完设计完成实施成实施培训管培训管理计划理计划交付人交付人员辅导员辅导完成完成内部机制运作中的跟进服务内部机制运作中的跟进服务提供其他培训资源咨询提供其他培训资源咨询2021/9/2766第四部分：第四部分：培训计划的制定培训计划的制定1、培训计划的要素2、培训项目建议书3、年度培训计划的制定4、培训费用预算2021/9/2767培训项目名称必要性与培训目标说明培训对象主要培训课程大纲培训期间与地点培训使用器材与使用说明培训完成标准培训使用资源说明培训费用预算2021/9/2768公司发展战略对人力资源与培训的要求公司发展战略对人力资源与培训的要求公司战略明晰次年度经营计划分析年度
49、人力资源计划分析外部行业环境变化对工作技能的要求外部行业环境变化对工作技能的要求 行业环境的分析 竞争对手的变化 客户构成与希望的变化确定年度培训的中心目标与任务确定年度培训的中心目标与任务编制年度培训计划与费用预算编制年度培训计划与费用预算执执 行行员工个人员工个人明确学习的目的分析个人发展需要提出培训需求培训专项职能培训专项职能本年度培训工作总结本年度培训效果评估本年度培训工作经验与教训次年度培训工作面临的课题与建议对策各职能部门各职能部门明确公司目标分析差距本部门本年度培训效果的年终评估确定部门需要的培训项目2021/9/2769当年末公司进行总结和下一年度计划之时，应该由公司高层领导确
50、定培训预算的投资原则和培训方针，保证培训预算“名正言顺”、“钱出有因”。接着有专业培训机构或培训人员对方针进行分解分析，确定初步的年度培训计划。财务人员和培训项目负责人则根据设定好的计划分解培训预算的项目。培训受益部门则根据培训预算项目和年度培训项目拟定本部门明年一年的培训费用总额。培训管理部门收集培训预算审核方案，组织专业管理人员就培训预算的额度、效果、对象、范围等方面进行评估，确定调整方向仍培训受益部门、培训实施部门进行充分沟通，设定合理费用额度培训费用预算方案审订完毕修改后，报收培训受益部门存档，标志培训预算审核批准。培训受益部门、培训实施部门根据获批预算方案修改培训计划，重新设定培训项