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1、绩效考评的原那么在建立评估考核制度及实施评估考核时，在宏观把握上，必须遵循一定的基 本原那么，在具体操作上，必须遵循实务原那么，这些原那么既是评估考核制度建立的 重要理论依据，同时又是良好的、行之有效的人力资源管理考核体系应满足的基 本条件。,基本原那么.公开与公平即建立公开性要求下的开放式评估考核制度。开放式的评估考核制度首先是 评价上的公开和绝对性，借此而取得上下认同，推行考核。其次是评价标准必须 是十清楚确的，上下级之间可通过直接对话，面对面沟通进行考核工作。在贯彻 开放性原那么时，应注意做到以下几方面：第一要通过工作分析（或职务分析）确定组织对其成员的期望和要求，制订出 客观的评估考核
2、标准，通过制订职能标准及考核标准，将组织对其成员的期望和 要求，公开地表示和规定下来，这样，评估考核具有总体性、全局性的特点，进 而成为人力资源管理的组成局部；第二将评估考核活动公开化，破除神秘观念，进行上下级间的直接对话，并 把现代评估考核的本来目的，即能力开发与开展的要求和内容引入评估考核体系 之中；第三是引入自我评价及自我申报机制，对公开的绝对评价作出补充。通过自 我评价，可增进组织目标的实现。进一步说，如果这种相对评价，能侧重于能力 评价，并在职能资格等级制度的范围内进行的话，至少能发现员工自身差距，弥 补自身的缺乏。第四是根据企业不同，分阶段引入评估考核评价标准、规那么，使其员工有一
3、 个逐步认识、理解的过程。公开的同时，要注重公平。员工考评应依照明确的考评细那么，对事不对人, 尽量防止掺入主观因素和感情色彩。1 .反应与修改即把考评后的结果，及时反应。好的东西坚持下来，发扬光大；缺乏之处, 加以修改和弥补。在现代人力资源管理系统中，缺少反应的评估考核没有多少意义的，既不能 发挥能力开发的功能，也没有必要作为人管理系统的一局部独立出来。顺应人力 资源管理系统需要，必须构筑起反应系统。2 .定期化与制度化评估考核是一种连续性的管理过程，因而必须定期化、制度化。评估考核既 是对员工能力、工作绩效，工作态度的评价，也是对他们未来行为表现的一种预 测，因此只有程序化、制度化地进行评
4、估考核，才能真正了解员工的潜能，才能 发现组织中的问题，从而有利于组织的有效管理。3 .可靠性与正确性可靠性又称信度，是指某项测量一致性和稳定性。评估考核的信度是指评估 考核方法保证收集到的人员能力、工作绩效、工作态度等信息的稳定性和一致性, 它强调不同评价者之间对同一个人或一组人评价的结果应该大体一致。如果考核 因素和考核尺度是明确的，那么，测评者就能在同样的基础上评价员工，从而有 助于改善信度。正确性又称效度，是指某项测量有效地反映其所测量内容的程度。评估考核 的效度是指评估考核方法测量人的能力与绩效内容的准确性程度，它强调的是内 容效度，即考评事项能真实反映特定工作内容（行为、结果和责任
5、）的程度。可靠性与正确性是保证评估考核有效性的充分必要条件，所以一个评估考核 体系要想获得成功，就必须具备良好的信度和效度。4 .可行性与实用性所谓可行性是指任何一次考评方案所需时间、人力、物力、财力要为使用者 的客观环境条件所允许。因此，它要求在制定考评方案时，应根据考评目标，合 理设计方案，并对考评方案进行可行性分析。在对考评方案进行可行性分析时应 考虑以下几个因素：（1）限制性因素分析。任何一项考评活动都是在一定条件下进行的，必须研究 考评方案所拥有的资源、技术以及其他条件，分析考评方案适用对象如何，适用 范围如何。（2）目标、效益分析。全面分析和确定考评所要实现的目标，全面评价考评方
6、案对人力资源管理所能带来的直接和间接的效益，也包括经济效益和社会效益。（3）潜在问题分析。预测每一考评方案可能发生的问题、困难、障碍，发生问 题的可能性和后果如何，找出原因，准备应变措施。解决这一问题的方法是在实 施考评活动前，对各种考评工具进行预试，通过预试发现问题，减少考评误差。所谓实用性，包括两个方面的含义：(1)指考评工具和方法应适合不同考评目的的要求，要根据考评目的来设计测 评工具。(2)指所设计的考评方案应适应不同行业、不同部门、不同岗位的人员素质的 特点和要求。二实务原那么为了要确切而有效地进行评估考核，各级主管都应该遵循的一些原那么，以下 我们提到的是堪称为重要支柱的五大实务性
7、原那么。1 .考核基准的明确化评估考核到底要用什么标准来进行。比方说其目的、考评方式、考评类别、 考评工程、比重、考评等级的尺度等内容都应该要很明确，此为第一原那么。假设员 工不知道上司用什么标准来衡量自己，又不了解考核尺度在那里，就很容易引起 对考核的不安；进而演化成不信任。假设要摒除这种反面效果，就应该对考核对象 公开考评的尺度与内容，使其彻底地明确化，这是非常重要的大前提。至于评定基准明确化的方式，假设能由上司向员工作直接的说明，是最为理想 的方法。2 .评定期间的限定评估考核人员最容易犯的毛病之一，就是只参考上次或前任主管的考核结果, 而径自作出考评。较极端的情形，就是作出和上次一模一
8、样的考核结果，这种做 法虽然很容易，但事实上却是非常危险的。另一方面，如果过去的优良业绩继续 穿插在下一期的考评之中，那么会使员工以为稍稍松懈一下也不要紧，而沉浸在安 逸的现状满足感之中，从而产生缅怀过去业绩的“怀旧病”型员工。特别是在以 工作业绩、勤务态度为重点的考核里，更应该以现在的状态为基准，因此，考评 期间的界定一定要严格遵守。3 .考核人员的多数化评估考核是一种“以人考核人”的制度，只要是人创造出来的制度，不管考 评方法、考评基准、尺度等设计如何客观公正，其评定结果还是不可防止地陷入 考评者主观的倾向之中。因此,对于同一受考人的考评不以一个人为限，必须两个以上的人进行考评， 防止因主观意识或个人情感而造成误差，从而将弊端减少到最低限度。此时，受 考人的直属主管为第一考评者；而往上面的主管为第二次考评者(一级主管)。以此往上推为原那么，而在各考核者之间也需要针对考核结果作互相的调整和考评 的内容统一，即进行总的调整。4 .第一次考核的尊重第一次考评者和受考人有日常接触，所以最了解其实态，他对部属负有指导 的责任，因此有必要知道其工作实况。因此，在评估考评中所做的内容，首先应 受尊重的就是第一次考评者的考评了，因此，假设能对其进行适当的考评训练，那么 无疑成为最理想的考评人员。