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1、Good is good, but better carries it.精益求精，善益求善。国际工程项目管理培训材料-国际工程项目管理概要EPC/交钥匙工程刘玉珂一、前言工程项目管理是一个复杂的系统工程，根据PMI和ISO10006项目管理定义，我们对工程项目管理可理解为，“项目实施过程的管理和项目管理过程的管理”两部分组成。项目管理中最复杂最全面的莫过于工程项目管理，工程项目管理中最复杂最全面的就是包含“专利技术和融资安排的EPC/交钥匙的工程庞大、投资额大的复杂项目”。目前，国内较普遍介绍的项目管理主要是，土木施工项目管理以及美国项目管理协会（PMI）的项目管理知识指南。由于“土木施工项目
2、管理”的面较窄，而PMI涵盖了各类项目管理、高度概括、高度抽象，这对工程项目管理来说，缺少“安全、技术、设计、融资安排、竣工试验、竣工后试验等”知识体系，以及具体的方法。所以，本人结合发达国家国际工程承包商的经验做法和本人的经验体会，以EPC/交钥匙工程介绍其工程项目管理。对有能力的企业来说，可以通过EPC系列项目将“资本输出、技术输出、商品输出和服务输出”捆到一起，带动国内GDP的增长，这既符合国家“走出去的发展战略”，又使企业能够赢得有利的合同条件，有利的价格条件，赢得较大盈利，尽管工程风险较大。但，只有盈利，才能使企业在积累基础上走向发展竞争的地位。而土木/安装施工承包是激烈的低价竞争，
3、尽管工程风险小，但，价格风险大，使企业长期处于生存竞争的地位。工程项目管理理论很重要，但它必经是实践性的经验知识的归纳总结，管理能力体现在项目管理的经验、技巧、诀窍和灵活性上。所以，重点介绍国际有实力工程承包商EPC/交钥匙项目的实用管理知识。它与土木工程项目管理和PMI项目管理知识指南并没有矛盾，只是更具体，更实用罢了。项目（工程）实施过程投标过程（考查、编标、投标、谈判、签约）设计过程（基础设计概算、详细设计预算）采购过程（采购单编制、询价、谈判、订货、制造、运输）施工过程（土建、安装）竣工试验过程（吹扫、单试、联试）竣工后试验过程（投料/使用、考核）缺陷修复过程项目管理过程（管理工作主要
4、包括：技术、标准、方法、文件、变更、计划、安全、质量、成本、付款、接收、竣工结算、验收、最终结算、人力资源、物资资源等管理工作）启动过程（招标、委托）策划过程（策划、计划）实施过程（进展、效率、效益）控制过程（偏差、纠正）收尾过程（检查/接收/验收）从图中不难看出，项目（工程）实施过程之间和项目管理过程之间是重叠、交叉、平行进行的，所以应实行综合管理。因为工程项目受人文因素、社会因素、自然因素、环境因素和技术因素的影响，所以，应充分认识到，同样的工程项目随着所处的国度、地点的不同，会有较大差异，其两个管理过程也会产生差异。工程项目管理知识是实践经验的总结，在不断重复实践的过程中方能得到真正的提
5、高，实践中的经验、技巧和诀窍的积累才是真正有益的知识。二、现代工程项目管理的发展简况随着社会经济的飞速发展，特别是冷战时期，两个超级大国为了争夺全球的军事霸权地位，在项目庞大复杂，投资巨大，长周期的国防工程项目上，集中了人力、物力和财力，在项目规划和实施中诞生了若干“现代项目管理”方法，1015年H.G图计划方法；简单、直观、易懂、易学、明了；1957年杜邦公司在石化3000多个安装作业的实施中完成了CPM计划方法，即，单个作业的时间、“两早、两晚”、时差，以及全部作业总时差等于零的关键路线；1958-1962年美国海军机械计划署在“北极星导弹核潜艇研制计划”的编制中提出卓有成效的PERT计划
6、方法，即，对技术评定，进度计划和费用评估、实施概率、风险分析、管理架构的确定等。10年计划，8年完成；1961-1967年航空航天署在“阿波罗11号登月计划”的编制中，继承上述方法，并运用运筹学、信息论、控制论、可靠性数学、方法论、控制论、决策论、概率论、逻辑学、应用数学、人文科学、行为科学等，特别是使飞速发展的计算机软硬件技术与前述诸多理论的结合，诞生了第一代“系统工程学”的项目管理方法，对大型复杂的工程项目能够将“软硬”工程相结合，对项目进行“整体的、系统的、联系的”分析、研究、决策，对项目的管理、协调、调整和控制具有“预见性”。1962年美国国防部明令要求承揽国防工程项目的工程承包商必须
7、使用PERT计划方法投标，这引起了承揽国防工程项目工程承包商的高度重视。1972年美国国防部结合PERT法和系统工程学的现代项目管理方法，对承揽国防工程项目的工程承包商又进一步提出更高的计划方法要求，引起了承揽国防工程项目的工程承包商的高度重视。1974年美国能源部参照国防部对工程承包商的要求，对承揽能源部的油田、石油化工等工程承包商，规定使用“赢得值方法”（S曲线）参加投标。政府的强令，跨国公司为争得全球的市场利益，以及各国的发展要求，使得上述现代管理方法得以在美国和世界范围的传播、推广、不断完事和发展。特别是计算机软件技术、信息技术、网络技术、现代远程通讯技术的发展与现代项目管理知识的结合
8、，使得原在世界各地的企业本部与现场项目部、设计、加工制造、施工、大型机具租赁等承包商，可实行异地一体化的管理、协调和控制，极大地提高了效率，大幅减少了管理人员、管理成本和窝工积压浪费。近10多年来，美国项目管理协会（PMI）等发达国家的咨询公司和学府，对现代工程项目的实际管理经验加以分析、归纳、总结、理论化和抽象化，提出了“PM”理论知识，应用于社会各类项目管理之中。近几年，国内也出现了培训、取证和学习PM的热潮。我相信不久这种热潮就会降温，就像MBA一样。为什么？因为项目管理，是知识、实践、经验和管理者行为能力的综合体现。对于受社会因素、人文因素、自然因素和环境因素影响的工程项目来说，单纯有
9、项目管理知识是不能创造价值的。二、现代项目管理的基本方法“项目管理就是对过程的管理。”“项目管理就是控制偏差和纠正偏差的管理过程。”我认为，项目管理也是对工程项目实施过程和项目管理过程控制偏差和纠正偏差的综合管理。通过许多年的工作和学习体会，系统工程学的管理方法较为实用，由于PMI项目管理知识指南涵盖了所有的项目管理、高度概括、对工程项目又很抽象，而且，其中没有针对工程项目的“技术、安全、设计、融资、竣工试验、竣工后试验、组织机构、FIDIC合同条件等”管理知识，所以，本人根据国际工程承包商和本人的经验，以系统工程学的体系方法如以介绍EPC/交钥匙过程项目的管理，在介绍中将两个过程交叉进行。（
10、一）系统工程学的核心要点1.通过“软硬工程相结合，整体的、系统的、联系的”的逻辑程序分析方法，以网络方法来表述，并对过程投入计划实施时间，建立实施过程（或集合过程）的进度计划程序网络，合理确定里程碑控制点、合理划分实施阶段，同时，将相应管理工作过程与进度计划过程协调一致，产生了具有“预见性”的整体系统联系的过程项目网络。其中包括：生产（使用）工艺逻辑分析网络、试车工艺逻辑分析网络、施工工艺逻辑分析网络、准备工作逻辑分析网络、设计工艺逻辑分析网络、采购工作逻辑分析网络等；2.确定“过程”的输出条件过程的目标体系。即，技术、安全、质量、工期（时间）和成本等；3.按过程的输出目标体系，确定“过程”输
11、入条件过程的保障条件体系，即，工程的设备、材料、部件，实施的图纸、手段、人力、机具、资金、措施、场地、机构和职责等；4.输入条件应符合其输出条件对过程时间进程的同步要求，并进行资源优化；（二）系统工程学在项目计划编制和实施中的主要程序步骤1.系统概念、逻辑过程、逻辑阶段的建立（1）系统，两个及以上相互联系的要素完成一项任务，就构成系统；（2）系统联系的类型，直接联系型和间接的直接联系、间接联系和间接的间接联系，四个类型；（3）系统具有输入条件和输出条件，协调控制相互变化和相互影响的特征；（4）系统具有外部结构和内部结构特征，外部结构（输入条件和输出条件）的研究称为“分析”；内部结构（输入条件的
12、输入后，进行实施，达到输出条件的目标）是对实施过程的研究称为“综合”；综合要比分析复杂得多；（5）方框网络形式的认识单序列网络及，研究要点和单线网络的变换原则；平行单序列网络，研究要点和单线网络的变换原则；发散网络，研究要点和单线网络的变换原则；汇聚网络，研究要点和单线网络的变换原则；循环网络，研究要点和单线网络的变换原则；综合网络，研究要点和单线网络的变换原则；上述网络的研究是建立对项目系统内部结构（实施过程）分析的基础。用上述网络是解决竣工后试验（使用）逻辑过程、竣工试验逻辑过程、施工逻辑过程、准备和设计逻辑过程，以及是对总体网络程序分析、调整和确定的基础。同时，可得到影响局部范围或整体范
13、围“预见性”的结果，从而进行风险分析和采取措施，确定关键控制点、或关键控制单元、或关键作业、或关键阶段、关键路线，以及建立里程碑（群体）进度计划。对项目管理工作也可应用该网络系统进行有联系的预见性的分析和综合。通过上述里程碑进度计划、或控制点、或控制单元、或关键作业、或关键阶段、关键路线等的确定，为确定输出条件体系奠定了可靠基础，同时也使输入条件建立了明确方向。（6）由群体分项工程组成的工程项目，应如何建立整体网络对由群体分项工程、或多种专业工程系统组成的工程项目，应认识到它们都具有生产工艺、或使用工艺的逻辑联系关系，集中表现在最终的竣工后试验中的先后顺序上。这种先后顺序，对特定项目来说，具“
14、固有逻辑顺序”的特点。也采取上述网络分析方法解决。否则，到工程实施（施工）后期，势必产生，不应提前施工完的提前完了，应该完的没完；不应该封闭的封闭了，应该封闭的没封闭；不应该安装的部位安装了，应该安装的没安装，等等。造成不必要的重复施工、停工、窝工、赶工、窝工、士气低落、成本增加、或竣工时间延误的风险。本人的经验是，运用网络技术的核心问题，应看到CPM法的计算只是一个结果，他解决不了网络分析的逻辑关系，以及确定关键控制单元、关键控制点、里程碑计划中分项或作业的群体的组成。为解决项目整体的逻辑联系关系，必须从生产（或使用）工艺逻辑关系开始建立合理的工作或作业的程序关系网络，再投入时间进程，此时C
15、PM方法方能奏效。首先，建立各分项工程最终投料试车（使用）过程的逻辑过程结构。应根据工艺设计（或建筑设计）和分项工程一览表来进行逻辑分析，先建立分项工程竣工后试验的节奏网络排序；其次，在分项工程竣工后试验排序的基础上，向前建立分项工程竣工试验排序；第三，在分项工程竣工试验排序的基础上，向前建立分项工程施工排序；第四，在分项工程施工排序的基础上，向前建立分项工程动员准备和详细设计排序；第五，对上述程序网络的过程投入计划时间，并与合同规定的工期协调一致。即完成了合同中规定的整体进度计划，按CPM法确定关键路线、时差、资源优化，并对进度计划进行“概率评估”；第六，按整体进度计划的要求，编制各项管理工
16、作进度计划，并与整体进度计划协调一致。如，初步设计批准、施工图批准、开工申请的检查/批准、市场准入批准、劳务配额和签证、施工图纸审核/抵达/会审、采购/监制/运输/抵场、施工技术组织措施方案的批准/准备、试车技术组织措施方案的批准/准备、资金计划等，从而“建立了软硬工程结合的、整体的、系统的、联系的和预见的程序网络。为整体进度计划简捷起见，可将关键的项目管理工作进度计划以简捷的方式标识在整体进度计划中（一般以箭头加符号标示）。（7）有关各部门对“同一过程、同一阶段”分析确定“输出条件的目标体系”；同时，依据“输出条件的目标体系”，提供准确的输入条件的实施体系，即，条件、资源、手段、措施、机构和
17、职责；（8）依据若干计划作业“过程”任务的一致性和相关性，划分“阶段”，以及阶段的相互交叉联系。阶段是若干作业过程的中长期计划、实施计划、统计、协调和控制该阶段的准绳。通过上述的认识和分析，建立项目的“阶段”、“过程”和“软硬工程”在过程中的联系。来确定具有专利技术的EPC项目的“发展阶段”，即，专利技术寻求阶段；技术转化为基础设计阶段（概算）；依据概算进入资金和融资阶段；投标、签约；工程设计阶段（补充基础设计和详细设计）；采购供应开始（或穿插）阶段；动员现场准备阶段；施工阶段（开工、全场性工程施工、土建、安装）；竣工试验（也称机械竣工）阶段；雇主接受工程阶段（颁发接收证书、结算）；竣工后试验
18、阶段；缺陷修复期阶段（最终结算）；合同终结和回访阶段。开工至竣工试验完成的时间为合同规定的工期，也是唯一的误期损害赔偿，0.2%/天，最高5-10%。（9）如应用“S曲线”，合理划分WBS/OBS、按合同价格确定的预算单价、计算机编码，并将相关过程的技术、条件、资源、手段、措施、安全、质量等管理文件进入可共享共用的计算机数据和文件库，即，建立IT管理系统，提高项目管理效率。同时，加入承包合同的资金流量表2.对项目技术方案和实施技术方案可靠性和先进性的评定（1） （1）项目的技术方案方面先进性，是指项目产品有市场、工艺流程短、设备单系列单机组长周期运转、能耗指标低、物耗指标低、占地少、定员少、单
19、位成本低、一次性投资低等；可靠性，是指生产工艺对高低负荷的适应性强，产品切换、事故和误操作处理方便，以及具有操作的连续性和稳定性等；安全性是可靠性的基础，主要是指操作安全、人身安全、环保安全和事故处理安全等；经济性，即，投资少、回收期短、产品价格的竞争力等；协调和控制的主要内容，一是，输入条件，即，专利技术数据、技术条件、技术资料和技术文件的准确性和可靠性；二是，输出条件，即，“工艺设计”的专利技术数据、技术条件、技术资料和技术文件的交换、协调、审核的程序步骤和原则要求，达到专利技术转化为工程设计的要求；（2） （2）实施手段的技术方案的先进性、可靠性、安全性和经济性的评定有没有不熟悉的“设计
20、”、“原材料”、“加工制造”、“施工”和“检验”的规范标准，将会带来什么样的设计难度、采购难度、施工难度、检验难度、试车难度等，使费用极度增加和工期极度延长的风险；实施技术方案的程序步骤，是否过程能满足对该过程的质量要求；实施过程的技术方案（方法）是否满足进度、安全、可靠和经济要求；实施过程的输入条件，即，规范标准、图纸、加工设备（施工机具、工器具）、检验设备、手段用料、措施用料、周转用料、人力、场地、水、电、气、汽供应等是否数量、品质、规格和时间是配套、同步；是否会带来窝工、停工、延长工期和增加费用的风险；实施过程的输出条件，是否全面考虑了该“过程”的安全、质量、工期和成本的目标要求等；各类
21、/各种实施过程是否能够得到有效的管理、监测和控制等。（3）对“开天窗的研制技术”，确定研制的技术要求指标和用途、试制过程的技术标准，协调试制、试验、设计、制造、监制、检验和试验的程序过程，控制最终的要求指标、质量指标和时间进度；（4）强调由有关的技术职责部门提出相应的技术方案；（5）强调专家、总工程师和专业工程师对技术方案的评估、评审、评定原则和责任要求；3.确定专利技术转化为工程设计的设计程序步骤除了技术专利外，设计占总成本的5-15%，设计的人工时占总人工时的20-30%，占总工期绝对值的25-30%，与合同工期的交叉时间98%。故，设计工作是EPC交钥匙项目的重要基础阶段，也是质量控制、
22、采购控制和成本控制的重要组成部分。在国际工程承包商组织机构中原则上只设置基础（或称初步）设计和关键详细（或称施工图）设计的部门，不设置自己所属的普通详细设计的部门，采取大吃分包设计院的差价效益。（1） （1）对新接触的、复杂的专利技术的工程设计转化的程序和步骤把好工艺设计的质量关，是达到工程设计“量体裁衣”最关键的一步。也是承包“项目范围”确定的基础。确定工艺设计与专利技术（商）的技术数据、技术条件、技术资料和技术文件交换、协调和审查的程序步骤、原则要求，保证工艺流程的畅通、安全、可靠。同时，确定各分项工程的品质或用途、规模、能力、技术要求和分项工程内部的工艺流程；把好工艺设计质量之后，将为分
23、析设计提供准确的技术参数，进行应力分析、稳定性分析和可靠性分析等，为结构、设备、工艺管道和关键自动化控制设计等打下了可靠基础，也为大宗关键材料和大宗关键部件的选型打下了基础；工艺设计和分析设计之后，为规划设计提供了准确的设计数据、条件、资料和文件，为平面图布置、大宗一般材料和大宗一般部件的选型打下了基础；通过上述工艺、分析和规划设计，为详细设计奠定了设计数据、条件、资料、文件的交换、协调、审核的原则、准绳和基础；“量体裁衣”的设计程序和步骤，既满足了合同的设计意图和规模要求，又不能造成设计的浪费和设计标准的浪费，这就是设计的盈利！克服了，国内按系数法扩大项目设计规模，随意提高设计标准，造成设计
24、浪费的弊端；量体裁衣设计程序和步骤，确定了设计数据、设计条件、设计资料和设计文件的“交换”、“协调”和“审核”的程序步骤和原则要求；作到步步为下一步提供准确的设计数据、设计条件、设计资料和设计文件的原则依据；但，在下一步的设计中，又要审核和修改上一步的设计数据、设计条件、设计资料、设计文件和设计原则要求的准确性，进行协调修改和完善；（2）对于自有专利技术的、并在实践中成功实施过的，对设计的程序步骤可适当简化；（3）对考核的产品质量指标/使用的质量指标、规模/能力/使用用途、主要消耗指标保证值，进行先进性和“留有余地”的评估和审定，确定竣工后试验的程序步骤和得力措施；（4）确定报价的估算测算体系
25、（类比系数、设备系数、规划设计或称基础设计概算、详细设计预算和决算，误差30-5%）和原则要求，以便对成本进行协调控制；（5）确定技术采购申请单的审查和审核的程序步骤，特别是加工制造周期长的关键设备、主要大宗部件和主要大宗材料；（6）确定隐蔽工程和变更的多专业审核原则，特别是工艺工程师参加审核的原则，减少因设计的返工、内部修正调整和内部追加造成对工艺过程畅通、工艺消耗指标和施工质量（如，压缩机基础）的影响；（7）确定设计成本、详细设计（施工图）预算成本，含工程物资采购、施工、试车、开车的成本和风险“暂列金额”；（8）确定合同条件中，因雇主原因的设计变更和追加的费用增加和延长工期的原则；4.确定
26、设计中高附加值的报价和“差价利益”的盈利原则（1）与专利商签订技术保密协议、合同，达成高附加值的报价默契协调控制专利技术费、专利技术使用费、技术使用费、技术诀窍费和专家服务费的高附加值的技术报价“默契”策略；垄断性则高，非独家垄断则中，通用的随行就市。必须懂得，对知识产权的保护和运用，自有知识产权和技术诀窍不能交流，在报价中只谈结果和效益，并加附加值；（2）由专利技术引发的高附加值的报价策略构成工程的特种设备、特种材料和特种部件，确定与供应制造商达成高附加值的“默契”报价策略；（3）构成“亮化”工程的材料和部件等应达成高附加值的“默契”报价策略；（4）确定技术采购申请单的格式和责任，以及盈利技
27、巧尽量用一些套、组、批、设备重量、材料重量和部件重量等难以计量的“模糊单位”，少用个、台、米等容易计量的单位，以获量差盈利；（5）确定对施工图（详细）设计分包商，大“吃差价”的原则挤压“0”号图纸的人工时消耗和综合人工时单价；评估、挤压设计分包商估算的图纸总张数、图纸进度计划和人力安排计划；确定分包设计组织机构、人员名单、人工时单价和总价、月出图图纸张数的计价和赔偿原则和要求，依此进行控制分包设计；对施工图设计的现场服务，采取按现场服务的人工时、依据不同技术等级的设计人员确定现场服务的人工时单价，按实际发生的人工时付费，并在合同中约定现场服务的若干条件和服务的内容要求。单独签订“现场服务合同”
28、；国内存在的现象和不足，一是，缺乏严格的“量体裁衣”的设计程序，招致设计浪费；二是，对设计分包缺乏协调控制的方法策略，造成设计浪费和时间拖延，挤压施工工期，增加赶工费。5.采购的程序步骤和主要原则工程物资采购占总成本的60-70%，人工时占2%左右，与总工期的交叉占90-98%，占利润的40-60%，是国际工程承包商极为关注的部分。该部分恰恰是国内承包商最容易无形中增加费用支出的部分，也是使得计划利润和费用控制失控的部分。（1）坚持设计部门出技术采购申请单（含消耗量）原则；（2）坚持定尺、定位采购原则；（3）坚持“短名单”询价原则；（资信、质量、交货期、现场服务和售后服务）（4）坚持询价价格子
29、目细化，寻求“低价”原则；（5）坚持设计人员参加长周期、关键设备制造图纸、数据和资料的协调、监制过程的原则；（6）坚持施工、试车和投料试车部门提出设备、材料和部件等配套供应的合理范围、数量和时间要求及审核原则；（7）坚持“短名单”低价中标的商务竞争原则。低于内部预算价5-10%的原则上不采购，大宗批量的要重新考察评估，可列入短名单并采购；高于预算价的也要重新评估；（8）确定采购的区域，划分本国、第三国、项目所在国采购的数量和货币种类、现场零星采购的费用指标、各分包商自行采购（一般仅为消耗材料）的国度、数量和货币（不同货币的准备、汇率的增加）和指标；（9）对发展中国家，要注意其港口的泊位数量、装
30、卸能力、港外锚地滞留周期、运输设施、路况和大件运输措施方案等，以分析确定运费招致猛增的影响。一般发展中国家和地区的运费比发达国家和地区高出6-8%（即运费是货价的16-24%，不含大件运费）。故，应编制“大件运输技术组织措施方案”和估算列入报价。“场外道路”的许可证、通行证、附加设施的设置责任归承包商，潜伏的运输成本风险较大；注意对海关、当局公共机构的影响，以及雇主的各种文件要求和协助，防止滞留在船上或滞留在港口，应采取“软工作”措施；（10）注意大宗材料、大宗部件的一次批量采购和一次供应原则（20-30%），目的是保障现场连续作业，特别是土建施工高峰期和管道安装高峰期；（11）设备以及相应配
31、套的物资，坚持按工程单元配套供应的顺序原则，保持现场的连续作业，并能保障按分项工程单元试车顺序的要求按时竣工；（12）坚持“工程设备、材料的加工过程的检查、检验、监测和试验过程和阶段”按时向雇主代表报告、取得确认参检，或不参检，再进行下一步的加工原则。否则，雇主要求重新进行，而加工制造厂商将会向承包商索赔！必须与供应制造商在合同中明确；（13）坚持或争取采购预付款列入合同条款的原则；（14）对增加或减少的设备、材料、部件，坚持由设计部门归口处理原则；（15）对到场的物资应按合同要求保管好，做到安全、不丢、不损、不坏，其中特殊要求的应专门保管。做到到货物资的资料的完整性，防止拒收拒付，应有完整的
32、质量、数量、装船、装箱、运输保险、原产地证明、图纸、说明书等文件资料，及时追回货款（一般是80%）。其中应注意，船运费用风险的克服，如，清洁装船单、借用（提前）装船单、船运方式选择（运费差40-70%）、船运回扣（5-10%）、雇主派船协助的费用和风险（装船费、理货费、平仓费、风险界限划分、装船后立即通知、提单交接的时机等）、海运保险（一般是货价的110%，无特殊要求就保平安险）；（16）到场的工程物资要及时向各分包商、预制场和班组移交，分散物资管理的责任风险，或应与现场的施工进度相衔接（即到即按，即到即用），以减少堆放场地、仓库和物资管理成本；（17）采购的附加值技巧。在同等的商务报价的基础
33、上争取较多的随机供应的备品备件和专用工具等，但是，在采购单中和给业主供应的生产用备品备件和专用工具的数量“差异”，应另行报价；（18）关于“采购服务”问题。项目雇主发现，采购是项目投资的60-70%，故，近年来雇主普遍采用“采购服务合同”方式，我们也应抓住这种投标机会；（19）国内装船报关发运人员和“返回物资”的报关发运人员，应作为现场项目部的人员，不管在现场待多久，有利于按时发运，也有利于返回物资返回的报关发运，减少不配套带来的施工时间延误和返回物资的扣留风险！6.施工管理程序步骤和主要原则施工和试车占总成本的20-30%，人工时占60%或以上，占合同有效期的50-70%。国际总承包商施工组
34、织机构的编制基本上是高级劳务人员，原则上不设置自己直属施工队伍、机具队伍和预制加工基地，实行分包，以获得“差价效益”。由于对施工成本往往采取“单价合同或工效性的单价合同”分包方式，故，协调和控制的主要精力是在对施工分包商施工过程、过程方法、安全、质量、资源、条件、交叉和进度的协调、控制和管理。（1）进度计划管理方面在整体进度计划对施工开完工的时间控制下，按施工作业的逻辑关系和活动排序，确定作业程序并建立网络，划分施工阶段，然后再用CPM法或G.T图法来表述计划进度。施工进度计划管理的核心，是围绕着总体里程碑控制点的要求，对各作业过程按输出目标的要求，协调相关输入条件在时间进程中的同步到达，同时
35、，将软硬工程相结合、整体的、系统的、连续的和预见的对过程、阶段的时间进程进行概率分析、采取对策和措施，协调交叉搭接，减少或避免误期风险。按FIDIC合同条件规定或国际惯例规定，合同工期是指开工至竣工试验完成的日期，没误期0.2%合同价格/天、最高5-10%。所以，国际承包商对此极为重视，一般采取的主要方法是（也是我们的主要差距），现场三通一平、临时设施（含预制场）和开工准备的进度计划（即动员准备进度计划），一般与三个月的分项工程开工进度计划相衔接，以确保按时打开开工作业面；不能以施工进度计划汇总代替整体进度计划的编制，招致分项工程的节奏性调整，造成停工、窝工、赶工、成本增加和竣工时间延误的风险
36、。应使施工程序与分项工程的整体节奏保持一致；以“三三搭接进度计划的编制”方法来增加调整进度计划的频率，减少调整成本的增加。国际惯例是，承包商拖延的时间应自费采取措施赶上原进度计划的要求；以里程碑控制点群体进度计划，协调控制各部门、各分包商的输入条件与输出条件一致性的综合进度目标；树立“交叉、流水、平行和统筹”安排的指导思想，可比正常安排自然缩短工期20-30%的时间；坚持大型机具实行进场后的流水作业原则，对相关部位的计划进行调整，加快施工进度；坚持土建与土建（地下与地上、线性与构建物等）、土建与安装、安装与竣工试验/竣工后试验、竣工试验与竣工后试验的协调、交叉的条件提供，防止不该完成的施工部位
37、过早完成，造成重复施工（土木/安装完成后，拆卸，待下道作业完成后再施工），造成成本增加竣工时间延误；建立有效的五种协调和控制体系，实行有效的协调和控制（后面有专题介绍）。（2）施工技术组织措施方面前面已经介绍，这里综合介绍一下。坚持层层技术人员编制、协调和审核的职责责任制度。注意其施工技术合理性、先进性、可靠性、安全性和经济性，以及对安全、质量和计划进度的保障性，平行、交叉和流失作业操作的有效性、安全性。施工技术组织措施方案报雇主确认，没得到雇主的同意不能作重大修改、或开工；（3）安全管理方面属于“意外和偶然”的财产险、人身险和责任险，在FIDIC合同条件中都做了规定，应投保方是承包商。属于不
38、能保险的现场管理责任、安全保卫责任、承包商自身的责任、分包商的上述责任等全由总承包商负责。一方面要按FIDIC合同条件保险的4款规定的险种、险额、险期、持续有效、免配额（多次赔偿）、赔偿（重置、更换、赔偿次数）等投保；另一方面，要加强现场的安全管理，与分包商（在合同中）的安全责任条款内容应与主合同相一致；国际著名工程承包商都有一套完整的安全保证体系，对工程设备和材料、承包商的设备、财产和人员，以及厂区、营区、施工、试验、生产等有安全、保卫、防护、保管、防火、人员物资机具进出场、卫生健康、医疗和抢救等规章制度。安全工程师有签发开工、停工和整改的权利。非雇主造成的一律由承包商承担；月进度的安全报表
39、，也是签发期中付款的依据之一；（4）施工质量方面要求承包商有健全的质量保证体系，提供并保持有效；坚持对原材料检查、检验、检测和试验的规定；坚持合同规定的现场加工制造、预制、施工和检验的质量规范标准，只有合格与不合格之分，不求“优质工程和样板工程”；坚持关键施工人员培训考试上岗规定，如，电焊工；确定一方、双方、几方或第三方质量检验的部位、环节和检测点一览表和质量检查文件的规定。包括检查的规范标准、签字表格、竣工图（含隐蔽工程图）、单线图等；坚持承包商文件、竣工文件、质量文件、数量测量文件和估算同步原则，是签发“期中付款”的依据，大大加快了最终交工资料编制和提交速度。承包商与分包商的该合同内容应与
40、主合同一致；坚持雇主可随时随地检查、检验、监测、和试验的原则，对有缺陷的坚持修复的原则；对试验不合格的坚持再试验、再次试验不合格的可再次试验，还不合格的要求更换、重置，直至行使违约赔偿，一般质量问题可采取让步扣部分费用接收；雇主保留要求重新试验的“变更权”，尽管根据合同条件和试验条件已试验合格，雇主仍可要求增加试验条件和试验细节重新试验，如果合格可按变更规定付给承包商发生的相应费用或时间延长，如果不合格一切由承包商负责；坚持保留缺陷修复（即国内的质量保证期）的责任要求，雇主有权发出延长缺陷修复期的要求，一般为1年，最长为两年；（5）对施工分包商的主要要求这是国内承包商在境外普遍感到头疼的问题，
41、其主要原因，一是，我们是以成文法的观念与分包商签约，而与雇主的合同是以案例法为主的FIDIC合同条件与承包商签约；二是，与分包商的合同条件没有与雇主的合同条件相一致。下面谈一下主要要求：分包商在投标前必须承诺：雇主对承包商的合同条件就是对分包商的合同条件；承包商对雇主的责任、职责和义务也是分包商对承包商和雇主的责任、职责和义务；签约前，分包商必须承诺该合同价格是充分考虑了合同规定的责任、职责、义务和范围；雇主会以变更和调整条款根据指定分包商，承包商应原则接收。但，一般不能让其承担关键部位和主要部位。承包商应保留有资格和有价格竞争力的分包商方被接受的权利，也要保留对不称职分包商撤换的权利。并应承
42、诺，雇主给承包商的付款进度后的7-14天的相关数额，就是承包商给分包商的付款进度和相应数额；采取“工程量乘单价”的合同价格方式“吃分包商的差价效益”，并按实际完成的合格数量付款。控制工程量在正负10%变化范围外的调整原则。并采取前述的价格子目细化的低价寻求原则；坚持实际进度落后时，应自费采取措施修正进度计划并赶上原进度计划的原则；按里程碑计划，协调控制关键软工作对硬工程的保障，以及关键路线、关键控制点、关键控制单元的作业和里程碑规定的群体分项工程中的作业。对输入的实施条件、资源、手段和措施要求多的作业，以规定的责任来协调控制作业过程、质量和进度；对主要预制工程、主要土建及安装作业的大宗材料、大
43、宗部件、设备、部件的规格、品种和数量，控制其合理配套的供应范围、数量和时间，第一批不低于总量的15-30%，以保证现场作业面按时展开和连续；（6）对施工平面图的控制和协调，如，通讯、供水、供电、临时设施、预制场地和道路等规划资料，如，规模、能力、结构、长度、走向和平面等，确定控制要求，特别是通讯、道路的畅通、水电的及时供应、场地的轮换使用，以及临时切断措施等，保证现场各项实施活动的正常运行；雇主对承包商的影响，也是对分包商的影响，分包商不能向承包商索赔，如果承包商索赔成功，可以考虑分包商索赔的相应利益，由承包商商定或确定；（7）对台班费高的大型施工机具，排出紧凑的流失作业计划，确定台班总数、相
44、应的台班费总额和进出场费的包干补偿数额。以在实施中协调控制流失作业的时间和大型施工机具费的包干合同款额；同时，围绕大型施工机具流水作业的相关分包商的作业进行调整，往往无形中加快了关键部位或整个工程的进度；（8）承包商对大的施工项目，原则上不实行施工总承包，以获得差价效益；（9）对正式工程中可提供给承包商和分包商利用的临时设施，应争取提前建成，增加了“隐形效益”。如，码头、铁路、道路、仓库、堆场和生产维修用吊车、机具等。7.建立项目指标体系（1） （1）综合控制指标体系国际工程承包商一般采用三项综合指标，人工时（以人时时表示）；成本/费用（以货币表示）；时间/工期（以时、日、周、月、年表示）；（
45、2）分阶段、分系统的综合指标体系和专业指标体系综合指标体系，同上；专业指标体系，如，设计阶段的图纸张数、采购单的数量；施工阶段的土方（立方米）、混凝土（立方米）、钢结构（吨）、设备（吨/台）、管道（DIN）等；8.建立工作分解系统（WBS）和组织分解系统（OBS）应用“赢得值”计划方法前面已介绍，不再陈述。9.对资源（条件）体系、按时间流量的评估、评审、评定对以下物资资源、条件应按现场实施阶段和集合作业的进度计划要求，应做到品种、规格、数量在时间上的配套供应，对其配套范围/数量/时间的合理性、可靠性进行评估、评审、评定。防止不能配套，造成停工窝工；防止供应数量少，造成不能连续作业；防止供应过多
46、，造成积压或变质；防止供应不上造成竣工时间延误等。这些资源条件主要有：（1）构成工程的资源和条件，有设备、材料、部件、备件和图纸等；（2）实施资源和条件临时设施所需的图纸和物资资源；施工措施用料、手段用料、周转用料、安全措施等物资；竣工试验和竣工后试验措施方案中所用的临时性设备、电仪、材料等。应做到“赶上最后一班船。”（3）图纸文件，应坚持施工需要的“第一张施工图纸，以及相应专业配套的第一张施工图纸”；（4）按资金流量表按时提供应垫付的流动资金；（5）对上述资源、时间优化和优化实施原则；如，坚持交叉流失作业、交叉的使用协调原则、坚持轮换的使用（包括场地）协调原则、坚持大型机具流水作业的组织原则
47、、坚持设备、预制件供应与现场施工的同步衔接原则、坚持大宗材料、大宗部件批量配套供应原则等；以上既是编制资源计划的原则，也是实施中协调和控制使用的原则。10.对层层组织机构的信息沟通、指令顺畅、责权范围和人选的评估、评审和评定对一个有实力的公司来说，项目的成败在人，事业越发展越发现人力资源不足。通过与国际工程承包商的交往感到最缺的是项目经理。（1）建立公司或项目经理部矩阵式为基础的，与直线制、或与区域制相结合的组织管理机构是项目管理的组织保障；（2）按项目目标和上述的组织机构体制编制相应的项目管理规章制度，包括：各自和相互之间的职责、责任、义务和权利；（3）项目经理的选择，应根据下面的三个三角关系来确定。项目经理/雇主/雇主代表、项目经理/主管总经理/总经理、项目经理/项目部部门经理/公司部门经理；（4）项目经理必须建立质量、安全、工期和服务的诚信基础，让雇主代表满意，是项目合作和索赔的基础；（5）项目经理必须注意与雇主受托人员的责任利害关系，是项目合作、索赔的基础；（6）项目经理应具有对项目部门人员进行选择、调整、临时任命、临时撤换、给予适当激励的权限；（7）项目经理对项目组织机构和相应规章制度，应给予