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1、体育后备人才培养考察调研报告为单位实现面临转型，以期更好的服务于体育后备人才培养、全民健身和经营开发。单位书记和办公室副主任二位同志于6月9至13日到区体育中心和全民健身中心两处地点进行实地考察调研。通过考察、调研和工作汇报中的沟通，大家开拓了视野，拓宽了思路，统一了认识，增强了进一步做好企业全面转型的信心。为拿出我单位的初步整体规划奠定了扎实的基础。一、区体育中心考察情况领导与时间实地考察了区体育中心。在中心领导的陪同下，参观了地点，现场详细了解了各基地教学管理、经费管理、人力资源管理和后勤管理等情况，并与中心领导进行了座谈。区体育中心领导和各部门负责人分别介绍了中心的基本情况，双方就共同面
2、临的问题和困难进行了认真的探讨。在对物业、管理模式、场馆情况及后勤情况作了充分的了解后，我们总结出以下几点：1、基本情况区体育中心占地总面积90亩，在职人员80多人、在岗50多人、离退120人、外聘30-40人（工资自付）、物业100多人（整体外包），初次之外还有租赁单位人员；人员聘任制为一年一聘，协议一年一签。职工收入水平为年平均5万以上。中心年总收入达3100多万元（其中200万系财政补贴）2、经营项目区体育中心开设项目有体操、游泳、篮球、舞蹈、射击、门球、射箭；游泳馆（位于中心5楼）、室内网球馆、室外网球场、室内羽毛馆、标准足球场，看台可容纳3000余人，早9点前免费对市民开放，其它时间
3、经营。靶场位于足球场看台下面、室外篮球场2片、室外射击箭场供平时学生训练射箭使用，闲时老人门球？经营部门实行经营承包责任制，系职工自主经营。3、后勤管理区已建成15年，部分场馆老化，目前有一侨商想投资，中心领导也想将体育中心进行改建。中心整个院内物业外包，费用为一年500万元。物业费由院内三块分滩，即区体育局、区教育局下面的青少年活动中心、租赁单位。中心管理模式为管理按事业单位、结算按企业；场馆大修系财政拔款。院内停车：共160个车位（地下70个）年收入达200万元。职工免费车位占到30%；4、区体育中心主任徐筱平对中心的建议：(一)吃准领导意图，好好规划。政策、机制是关键。(二)吸引社会资金
4、投入，建造好后用经营权交换（多年经营权），但必须保证产权不变，用地性质不变，项目需求不变，职能性质不变；也就是用一定时间段、一定范围、一定内容的使用权交换，但不能胡乱经营，必需是配套与体育有关的经营项目。二、全民健身中心考察情况领导与时间实地考察了全民健身中心。对中心的基本情况、经营项目、场馆情况及人员结构进行了详细深入的了解，下面是我们根据实际情况进行的总结：1、全民健身中心基本情况占地面积：70000平方米。自营面积为：18000平方米（自营年收入300-350万元）。总投资2.9个亿。其中政府投入6000万，体育彩票资金1.5亿，融资8000万。建筑结构：主楼21层，裙楼5层系室内游泳馆
5、，由融资单位经营。主要靠房屋租金维持整体运转。2、人员结构人员结构主要分为事业、企业、聘用三大块；其中6个事业单位工资由财政拔款、其余人员工资在运营费用中支付。政府投入6000万及一块土地，现成立了公司，自给自足。3、场馆情况：中心现设游泳馆、乒乓、篮球、舞厅、棋院、羽毛、英派斯健身中心、芭蕾等场馆，其中乒乓和舞厅系自营。乒乓球2600平米，35个乒乓球台，年收入30-40万；舞厅营业额100多万元。停车场、地下二层停车，250个车位，大厅经营项目主要为承办各类活动、广告等。4、后勤管理中心有物业公司，其中外聘60-70人，可以走出去扩大经营范围，接周边的写字楼物业管理（每个月应6元一平米，目
6、前体育场馆2.56元一平米，非体育场馆3.38元一平米）；市全民健身中心副主任黄炜对中心的建议：1。市全民健身中心的建设融资实际是失败的，中心从2005年至今已更换四任领导班子，到现在尾巴还没扫掉，二个融资户提前拿出5年租金，建成后分别将25000和10000多一点的面积分租给他们二家经营，当时对他们的要求是要做与体育有关的经营项目,但体育的回报太低了,人家投入了资金根本赚不到钱，最后慢慢转向了与体育完全无关的经营项目上去，比如一楼的银行，楼上的宾馆等等；2、不要融资，有多少钱做多大的事。要吸取我们的教训，资金尽量全部争取政府投资，或者政府贷款、银行借贷，体育设施社会公益性第一，如果融资，做不到公益性，因为人家的投资是要求有100%回报的；3、做好项目定位，不能好大喜全，按我们的经验一层一个项目是不可能的；4、以商养体，形成体育产业链，整个区域里要包含有洗浴中心（运动理疗）、运动简餐、小的百货、体育商城等等。要考虑跟商业配套，5、装修、下水、供电都要跟经营总体考虑。不要做中央空调，承租项目不一，下班时间不一，造成供电成本增高。6、国家规定，三层以下搞教育，高层以办公楼出租，整个建筑能做到60%与体育有关，40%纯商业。