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1、 第十一章第十一章 组织设计与工作压力组织设计与工作压力本讲主要内容本讲主要内容组织设计概述组织设计概述个体工作设计个体工作设计群体工作设计群体工作设计组织结构设计组织结构设计工作压力工作压力2一、组织设计概述一、组织设计概述组织设计的定义 组织设计是把一个单位的有关组织要素，如战略任组织设计是把一个单位的有关组织要素，如战略任务、责权、工作流程等合理组合加以制度化的动态务、责权、工作流程等合理组合加以制度化的动态设计过程。设计过程。3 组织设计的要点：（1 1）组织设计是根据组织需要求，即总目标和总）组织设计是根据组织需要求，即总目标和总任务，勾划出必须完成的全部任务，然后分配到任务，勾划出
2、必须完成的全部任务，然后分配到个人和群体，并与职责权限、工作流程合理配置个人和群体，并与职责权限、工作流程合理配置起来，建立有效的相互关系。起来，建立有效的相互关系。（2 2）组织设计不仅要考虑组织内部诸要素的协调，）组织设计不仅要考虑组织内部诸要素的协调，而且要考虑外部环境的影响。只有内部诸要素协而且要考虑外部环境的影响。只有内部诸要素协调，又同外部环境相适应，并能随环境的变化而调，又同外部环境相适应，并能随环境的变化而变动，组织才具有生命力。变动，组织才具有生命力。（3 3）组织设计的结果，主要是形成组织结构，并）组织设计的结果，主要是形成组织结构，并同信息沟通、控制系统、激励制度等紧密相
3、关联。同信息沟通、控制系统、激励制度等紧密相关联。4加尔布雷斯的组织设计模型加尔布雷斯的组织设计模型A.战略1.领域2.目的和目标B.组织模式1.劳动分工2.协调以完成总任务C.个人组合1.选择和培训人员2.奖励制度的设计5（1 1）战略选择：决定进入什么领域，如提供什么）战略选择：决定进入什么领域，如提供什么产品和服务，为什么样的顾客服务，采取什么样产品和服务，为什么样的顾客服务，采取什么样的技术及建立什么样的工作场所。的技术及建立什么样的工作场所。（2 2）组织模式的决定：怎样把组织总任务分解成）组织模式的决定：怎样把组织总任务分解成各个分任务，以便能够分配给群体和个人。各个分任务，以便能
4、够分配给群体和个人。（3 3）把个人组合成组织：挑选人员和训练他们执）把个人组合成组织：挑选人员和训练他们执行所担负的专门任务，以及职务设计和奖励制度。行所担负的专门任务，以及职务设计和奖励制度。加尔布雷斯的组织设计模型的要点加尔布雷斯的组织设计模型的要点6二、个体工作设计二、个体工作设计 个体工作设计的概念个体工作设计的概念 个体工作设计即职务设计，指对组织成员个人工个体工作设计即职务设计，指对组织成员个人工作或职务的设计。作或职务的设计。职务设计的维度职务设计的维度 专业化，指分工精细，每人只承担一项任务。专专业化，指分工精细，每人只承担一项任务。专业化有两类：业化有两类：一类是重复性的、
5、周期性的、常规的手工操作或一类是重复性的、周期性的、常规的手工操作或办公室日常工作。办公室日常工作。另一类是技术性、专业性强的工作。另一类是技术性、专业性强的工作。7 自主性，指一个人在履行职务时，自行决定自己自主性，指一个人在履行职务时，自行决定自己工作的程度，自主性越高，工作上的自由度越大。工作的程度，自主性越高，工作上的自由度越大。把专业化程度高低与自主性程度高低结合起来，把专业化程度高低与自主性程度高低结合起来，可构成四类职务：可构成四类职务：自主性低高专业化高低A专家职务B 日常的低技术的操作职务C较高的管理类职务D 管理员 销售员 装配线杂务工等职务8三、群体设计三、群体设计 群体
6、指在一个组织内的各种群体，包括车间、科室、群体指在一个组织内的各种群体，包括车间、科室、班组、委员会等。班组、委员会等。影响群体设计的因素影响群体设计的因素 工作流程的特点工作流程的特点:工作流程是一项连续性活动工作流程是一项连续性活动,各个活动各个活动之间的联系有强弱之分从而形成阶段性，这就为群体之间的联系有强弱之分从而形成阶段性，这就为群体工作提供了基础。工作提供了基础。技术因素：技术是把原材料转换成产品或服务的工具或技术因素：技术是把原材料转换成产品或服务的工具或手段。技术上相互依赖性的强弱决定着工作应当设计手段。技术上相互依赖性的强弱决定着工作应当设计成个人职务还是群体工作。在技术相互
7、依赖性较弱的成个人职务还是群体工作。在技术相互依赖性较弱的情况下，可设计成个人职务，反之，应设计成群体来情况下，可设计成个人职务，反之，应设计成群体来执行相互依赖的任务。执行相互依赖的任务。9 人的社会性需要人的社会性需要 社会需要低的人可能更满足于个人职务社会需要低的人可能更满足于个人职务 而不是群而不是群体形式的职务，社会需要高的人可能对群体工作更体形式的职务，社会需要高的人可能对群体工作更感兴趣。感兴趣。群体设计的方法群体设计的方法（1 1）划出工作流程图。）划出工作流程图。（2 2）确定包括在工作流程图中的活动（或任务）和）确定包括在工作流程图中的活动（或任务）和相关人员。相关人员。活
8、动和活动和执行执行活动活动的的人员结合起来构成人员结合起来构成“活动区域活动区域”。（3 3）确定每个活动在工作流程中的关系，它们的相）确定每个活动在工作流程中的关系，它们的相互依赖性。这种相互依赖性决定于操作的连续性、互依赖性。这种相互依赖性决定于操作的连续性、信息资源的共享程度，以及人员之间的交往频率等。信息资源的共享程度，以及人员之间的交往频率等。10（4 4）把活动区域绘制在关系图上，用线条把一个）把活动区域绘制在关系图上，用线条把一个活动区同另一个活动区连接起来。用线条多少表活动区同另一个活动区连接起来。用线条多少表示活动区之间关系的疏密程度。示活动区之间关系的疏密程度。（5 5）用
9、线条把关系最密切的活动区圈在一起构成）用线条把关系最密切的活动区圈在一起构成活动组，这便是各种不同的群体或部门。活动组，这便是各种不同的群体或部门。11四、组织结构设计四、组织结构设计（一）组织结构的概念（一）组织结构的概念 企业的组织结构是企业全体职工为实现企业目标，在管企业的组织结构是企业全体职工为实现企业目标，在管理工作中进行分工协作，在职务范围、责任、权力等方理工作中进行分工协作，在职务范围、责任、权力等方面所形成的结构体系。面所形成的结构体系。这一定义包括以下几个方面的含义：这一定义包括以下几个方面的含义：1 1、组织结构的本质是职工的分工协作关系。、组织结构的本质是职工的分工协作关
10、系。2 2、设计组织结构的目的是为了实现企业的目标。、设计组织结构的目的是为了实现企业的目标。3 3、组织结构的内涵是人们在职、责、权方面的结、组织结构的内涵是人们在职、责、权方面的结 构体系。这个结构体系的主要内容包括：构体系。这个结构体系的主要内容包括：职能结构：完成目标所需的各项业务及其比例和关系。职能结构：完成目标所需的各项业务及其比例和关系。层次结构：各管理层次的构成，既组织的纵向结构。层次结构：各管理层次的构成，既组织的纵向结构。部门结构：各管理部门的构成，即组织的纵向构成。部门结构：各管理部门的构成，即组织的纵向构成。职权结构：各层次、部门在权力和责任方面的分工。职权结构：各层次
11、、部门在权力和责任方面的分工。12（二）组织结构的特征因素（二）组织结构的特征因素 组织结构的特征因素，就是描述一个组织结构的组织结构的特征因素，就是描述一个组织结构的组织结构的特征因素，就是描述一个组织结构的组织结构的特征因素，就是描述一个组织结构的各方面特征的标志或参数。企业组织结构的特征各方面特征的标志或参数。企业组织结构的特征各方面特征的标志或参数。企业组织结构的特征各方面特征的标志或参数。企业组织结构的特征因素包括以下十个方面：因素包括以下十个方面：因素包括以下十个方面：因素包括以下十个方面：1 1、管理层次和管理幅度。、管理层次和管理幅度。、管理层次和管理幅度。、管理层次和管理幅度
12、。2 2、专业化程度。专业化程度指企业各职能工作分、专业化程度。专业化程度指企业各职能工作分、专业化程度。专业化程度指企业各职能工作分、专业化程度。专业化程度指企业各职能工作分工的精细程度，具体表现为部门（科室）和职务工的精细程度，具体表现为部门（科室）和职务工的精细程度，具体表现为部门（科室）和职务工的精细程度，具体表现为部门（科室）和职务（岗位）的数量多少。（岗位）的数量多少。（岗位）的数量多少。（岗位）的数量多少。3 3、地区分布。指企业在不同地区、城市设有生产、地区分布。指企业在不同地区、城市设有生产、地区分布。指企业在不同地区、城市设有生产、地区分布。指企业在不同地区、城市设有生产工
13、厂和管理机构的状况。工厂和管理机构的状况。工厂和管理机构的状况。工厂和管理机构的状况。134 4、分工形式。分工的基础是部门化，在工业企业中，、分工形式。分工的基础是部门化，在工业企业中，、分工形式。分工的基础是部门化，在工业企业中，、分工形式。分工的基础是部门化，在工业企业中，常见的分工形式有常见的分工形式有常见的分工形式有常见的分工形式有：职能部门化职能部门化职能部门化职能部门化，即按职能进行分工，把同类专家集中，即按职能进行分工，把同类专家集中在一起，能提高工作效率。在一起，能提高工作效率。产品部门化产品部门化产品部门化产品部门化，企业中与某一特定产品或服务有关所，企业中与某一特定产品或
14、服务有关所有活动都有同一主管指挥，有利于提高产品绩效有活动都有同一主管指挥，有利于提高产品绩效的稳定性，这种分工方式又叫事业部制。的稳定性，这种分工方式又叫事业部制。地区部门化地区部门化地区部门化地区部门化，根据地域进行部门划分。，根据地域进行部门划分。根据生产过程进行部门化根据生产过程进行部门化根据生产过程进行部门化根据生产过程进行部门化，每一个部门负责一个特，每一个部门负责一个特定的生产环节。定的生产环节。根据顾客类型进行部门化根据顾客类型进行部门化根据顾客类型进行部门化根据顾客类型进行部门化。综合利用以上几种不同的部门化方法综合利用以上几种不同的部门化方法综合利用以上几种不同的部门化方法
15、综合利用以上几种不同的部门化方法。145 5、关键职能。、关键职能。、关键职能。、关键职能。指在企业组织结构中处于中心地位、指在企业组织结构中处于中心地位、具有较大职责和权限的职能部门。关键职能对实具有较大职责和权限的职能部门。关键职能对实现企业目标和战略起着关键的作用。现企业目标和战略起着关键的作用。6 6、集权程度，、集权程度，、集权程度，、集权程度，指企业的经营决策权集中于一点的指企业的经营决策权集中于一点的程度。表明职权集中或分散程度的标志有：生产程度。表明职权集中或分散程度的标志有：生产计划的品种、质量、数量的决策权；投资决策权计划的品种、质量、数量的决策权；投资决策权；产品销售权；
16、外协决定权；本单位职工的招收和产品销售权；外协决定权；本单位职工的招收和任免权；多大范围的物资采购权；多大金额的固任免权；多大范围的物资采购权；多大金额的固定资产购置和日常开支的财务决策权等。定资产购置和日常开支的财务决策权等。7 7、规范化（标准化）。、规范化（标准化）。、规范化（标准化）。、规范化（标准化）。指以同种方式完成相似工指以同种方式完成相似工作的程度。在高度规范化的组织中，有明确的工作的程度。在高度规范化的组织中，有明确的工作说明书、繁杂的组织规章制度，对于工作有详作说明书、繁杂的组织规章制度，对于工作有详尽的规定，员工决定工作方式的权力很小。尽的规定，员工决定工作方式的权力很小
17、。158 8、制度化程度。、制度化程度。、制度化程度。、制度化程度。指企业中采用书面文件的数量。在指企业中采用书面文件的数量。在制度化程度高的企业里，各项制度用正式的经过制度化程度高的企业里，各项制度用正式的经过批准的书面文件来加以合法化，上下左右之间的批准的书面文件来加以合法化，上下左右之间的信息交流也多采用书面文件的形式；而在制度化信息交流也多采用书面文件的形式；而在制度化程度低的企业里，各项工作和活动尚未制定出正程度低的企业里，各项工作和活动尚未制定出正式的制度，或仅是领导口头规定，企业上下左右式的制度，或仅是领导口头规定，企业上下左右之间的信息交流都采用口头的方式。之间的信息交流都采用
18、口头的方式。9 9、职业化程度。、职业化程度。、职业化程度。、职业化程度。指职工为了掌握本职工作需接受正指职工为了掌握本职工作需接受正规培训的程度。企业的职业化程度通常可以用企规培训的程度。企业的职业化程度通常可以用企业职工的平均文化程度，以及进厂后的职业培训业职工的平均文化程度，以及进厂后的职业培训期限来表示。期限来表示。1010、人员结构。、人员结构。、人员结构。、人员结构。指各部门人员、各职能人员在企业指各部门人员、各职能人员在企业职工总数中的比例情况。它通过技术人员比率、职工总数中的比例情况。它通过技术人员比率、管理人员比率、中高级人员比率、基本生产工人管理人员比率、中高级人员比率、基
19、本生产工人同辅助生产工人的比率来表示。同辅助生产工人的比率来表示。16（三）几种基本的组织结构类型及特点（三）几种基本的组织结构类型及特点1 1、直线式结构。、直线式结构。、直线式结构。、直线式结构。厂长车间主任车间主任车间主任生产组长生产组长生产组长17 这种组结构的特点是，正规化程度低，控制跨度这种组结构的特点是，正规化程度低，控制跨度宽，指挥与管理职能基本上由行政主管（如厂长）宽，指挥与管理职能基本上由行政主管（如厂长）一人承担，或配备若干职能人员进行协助，但不一人承担，或配备若干职能人员进行协助，但不设职能部门。设职能部门。这种结构的优势是机构简单灵活、职权分明、费这种结构的优势是机构
20、简单灵活、职权分明、费用低廉、反应敏捷，没有什么繁文缛节，适用于用低廉、反应敏捷，没有什么繁文缛节，适用于简单的和动态环境中的小型组织。简单的和动态环境中的小型组织。其缺点是，随着组织规模的扩大和管理的任务繁其缺点是，随着组织规模的扩大和管理的任务繁重复杂这种结构就不再适合了。重复杂这种结构就不再适合了。182、直线职能式结构、直线职能式结构厂长职能科室职能科室车间主任车间主任车间主任生产组长职能组职能组19这种组织结构的优点这种组织结构的优点:这种结构在直线式结构基础上，设置职能机构，这种结构在直线式结构基础上，设置职能机构，作为管理方面的参谋，他们对下级没有直接指挥作为管理方面的参谋，他们
21、对下级没有直接指挥权和决策权，这种结构既能保证集中的统一指挥，权和决策权，这种结构既能保证集中的统一指挥，又能充分发挥专业人员的才能、智慧和积极性，又能充分发挥专业人员的才能、智慧和积极性，比较适应现代工业生产的特点比较适应现代工业生产的特点把同类专家配置在同一个职能部门，能够实现规把同类专家配置在同一个职能部门，能够实现规模经济，同时也使他们有机会与同事进行交流。模经济，同时也使他们有机会与同事进行交流。通过制定非常正规的制度和规则，实行标准化操通过制定非常正规的制度和规则，实行标准化操作和高度正规化经营，使管理人员处理问题比较作和高度正规化经营，使管理人员处理问题比较容易。容易。20这种结
22、构的缺点这种结构的缺点:由于过于正规划，繁文缛节也相对较多，机构不够由于过于正规划，繁文缛节也相对较多，机构不够灵活，在组织规模较大，环境变化日益激烈的情况灵活，在组织规模较大，环境变化日益激烈的情况下，这种结构就难以适应。下，这种结构就难以适应。对职工控制过严，影响了其主动性和创造性的发挥。对职工控制过严，影响了其主动性和创造性的发挥。工作的专门化容易导致不同部门间的矛盾和冲突工作的专门化容易导致不同部门间的矛盾和冲突.213、事业部制、事业部制 把公司所属工厂按产品、业务或地区分组，组合成各把公司所属工厂按产品、业务或地区分组，组合成各把公司所属工厂按产品、业务或地区分组，组合成各把公司所
23、属工厂按产品、业务或地区分组，组合成各个事业部，每个事业部都是实现公司目标的基本经营个事业部，每个事业部都是实现公司目标的基本经营个事业部，每个事业部都是实现公司目标的基本经营个事业部，每个事业部都是实现公司目标的基本经营单位，实行独立核算，自负盈亏，统一管理本部门的单位，实行独立核算，自负盈亏，统一管理本部门的单位，实行独立核算，自负盈亏，统一管理本部门的单位，实行独立核算，自负盈亏，统一管理本部门的产品、业务或地区的产、供、销等全部活动。高层管产品、业务或地区的产、供、销等全部活动。高层管产品、业务或地区的产、供、销等全部活动。高层管产品、业务或地区的产、供、销等全部活动。高层管理部门通过
24、规定经营方针，控制绩效和统一调度资金，理部门通过规定经营方针，控制绩效和统一调度资金，理部门通过规定经营方针，控制绩效和统一调度资金，理部门通过规定经营方针，控制绩效和统一调度资金，对各事业部加以协调。对各事业部加以协调。对各事业部加以协调。对各事业部加以协调。事业部制的优点是各事业部职权分明，拥有相当的自事业部制的优点是各事业部职权分明，拥有相当的自事业部制的优点是各事业部职权分明，拥有相当的自事业部制的优点是各事业部职权分明，拥有相当的自主权，能适应市场变化，积极灵活地开展经营活动。主权，能适应市场变化，积极灵活地开展经营活动。主权，能适应市场变化，积极灵活地开展经营活动。主权，能适应市场
25、变化，积极灵活地开展经营活动。缺点是事业部权力较大，如果经理不适当地运用权力，缺点是事业部权力较大，如果经理不适当地运用权力，缺点是事业部权力较大，如果经理不适当地运用权力，缺点是事业部权力较大，如果经理不适当地运用权力，有可能导致整个公司职能机构作用有所减弱，不利于有可能导致整个公司职能机构作用有所减弱，不利于有可能导致整个公司职能机构作用有所减弱，不利于有可能导致整个公司职能机构作用有所减弱，不利于公司的统一决策和指导。公司的统一决策和指导。公司的统一决策和指导。公司的统一决策和指导。224、矩阵结构、矩阵结构职能部门职能部门甲甲职能部门职能部门乙乙职能部门职能部门丙丙工程项目工程项目1
26、1工程项目工程项目2 2工程项目工程项目3 3 23矩阵结构的特点矩阵结构的特点:矩阵结构是对职能部门化和产品部门化的融合，矩阵结构是对职能部门化和产品部门化的融合，矩阵结构是对职能部门化和产品部门化的融合，矩阵结构是对职能部门化和产品部门化的融合，实行一个职工从属两个或两个以上部门，打破了实行一个职工从属两个或两个以上部门，打破了实行一个职工从属两个或两个以上部门，打破了实行一个职工从属两个或两个以上部门，打破了一个职工只能接受一个领导的传统模式。一个职工只能接受一个领导的传统模式。一个职工只能接受一个领导的传统模式。一个职工只能接受一个领导的传统模式。它的优点是把不同部门和不同专业的人员汇
27、集在它的优点是把不同部门和不同专业的人员汇集在它的优点是把不同部门和不同专业的人员汇集在它的优点是把不同部门和不同专业的人员汇集在一起，密切协作，相互配合，有利于解决复杂的一起，密切协作，相互配合，有利于解决复杂的一起，密切协作，相互配合，有利于解决复杂的一起，密切协作，相互配合，有利于解决复杂的技术问题。技术问题。技术问题。技术问题。矩阵结构有利于减少官僚主义现象，双重权威可矩阵结构有利于减少官僚主义现象，双重权威可矩阵结构有利于减少官僚主义现象，双重权威可矩阵结构有利于减少官僚主义现象，双重权威可以避免组织成员只顾保护本部门利益而忽视组织以避免组织成员只顾保护本部门利益而忽视组织以避免组织
28、成员只顾保护本部门利益而忽视组织以避免组织成员只顾保护本部门利益而忽视组织整体目标现象的发生，整体目标现象的发生，整体目标现象的发生，整体目标现象的发生，当组织成员所属的两个部门的意见发生冲突时，当组织成员所属的两个部门的意见发生冲突时，当组织成员所属的两个部门的意见发生冲突时，当组织成员所属的两个部门的意见发生冲突时，职工因工作方向不明确而无所适从。职工因工作方向不明确而无所适从。职工因工作方向不明确而无所适从。职工因工作方向不明确而无所适从。工作中出现了差错，难以分清责任。工作中出现了差错，难以分清责任。工作中出现了差错，难以分清责任。工作中出现了差错，难以分清责任。245、虚拟组织、虚拟
29、组织 虚拟组织是一种规模较小，但可以发挥主要商业虚拟组织是一种规模较小，但可以发挥主要商业虚拟组织是一种规模较小，但可以发挥主要商业虚拟组织是一种规模较小，但可以发挥主要商业职能的核心组织。这种组织决策集中化程度很高，职能的核心组织。这种组织决策集中化程度很高，职能的核心组织。这种组织决策集中化程度很高，职能的核心组织。这种组织决策集中化程度很高，但部门化程度很低，或根本不存在。但部门化程度很低，或根本不存在。但部门化程度很低，或根本不存在。但部门化程度很低，或根本不存在。独立的研究与独立的研究与开发顾问公司开发顾问公司广告代理广告代理在南韩的工厂在南韩的工厂拿佣金的拿佣金的销售代表销售代表管
30、理群体管理群体25 虚拟组织追求的最大目的是灵活性，管理人员如虚拟组织追求的最大目的是灵活性，管理人员如果认为别的公司在生产、配送、营销、服务方面果认为别的公司在生产、配送、营销、服务方面比自己更好，或成本更低，就可以把自己的有关比自己更好，或成本更低，就可以把自己的有关业务交给他们，把精力集中在自己最擅长的业务业务交给他们，把精力集中在自己最擅长的业务上。上。这种结构的主要不足是，公司主管人员对公司的这种结构的主要不足是，公司主管人员对公司的主要职能活动缺乏强有力的控制。主要职能活动缺乏强有力的控制。266、无边界组织、无边界组织 消除公司内部的垂直界限和水平界限，消除公司与消除公司内部的垂
31、直界限和水平界限，消除公司与消除公司内部的垂直界限和水平界限，消除公司与消除公司内部的垂直界限和水平界限，消除公司与客户及供应商之间的外部障碍。客户及供应商之间的外部障碍。客户及供应商之间的外部障碍。客户及供应商之间的外部障碍。无边界组织所追求的是减少命令链，对控制跨度不无边界组织所追求的是减少命令链，对控制跨度不无边界组织所追求的是减少命令链，对控制跨度不无边界组织所追求的是减少命令链，对控制跨度不加限制，取消各种职能部门，代之以授权的团队。加限制，取消各种职能部门，代之以授权的团队。加限制，取消各种职能部门，代之以授权的团队。加限制，取消各种职能部门，代之以授权的团队。取消内部边界的方法：
32、取消内部边界的方法：取消内部边界的方法：取消内部边界的方法：（1 1）引入跨等级团队取消组织的垂直边界，使组）引入跨等级团队取消组织的垂直边界，使组）引入跨等级团队取消组织的垂直边界，使组）引入跨等级团队取消组织的垂直边界，使组织趋向扁平化，让员工参与决策，织趋向扁平化，让员工参与决策，织趋向扁平化，让员工参与决策，织趋向扁平化，让员工参与决策，360360度绩效评估。度绩效评估。度绩效评估。度绩效评估。（2 2）以多功能团队取代职能性部门，围绕公司的）以多功能团队取代职能性部门，围绕公司的）以多功能团队取代职能性部门，围绕公司的）以多功能团队取代职能性部门，围绕公司的工作流程来组织活动。工作
33、流程来组织活动。工作流程来组织活动。工作流程来组织活动。取消外部边界的方法：取消外部边界的方法：取消外部边界的方法：取消外部边界的方法：经经经经营全球化，实行公司间的战略联盟，建立顾客与组营全球化，实行公司间的战略联盟，建立顾客与组营全球化，实行公司间的战略联盟，建立顾客与组营全球化，实行公司间的战略联盟，建立顾客与组织间的固定联系。织间的固定联系。织间的固定联系。织间的固定联系。27影响组织设计的权变因素影响组织设计的权变因素组织环境组织环境组织战略组织战略技术技术人员素质人员素质企业规模企业规模企业生命周期企业生命周期28（一）企业的外部环境（一）企业的外部环境 企业环境的构成要素企业环境
34、的构成要素企业环境的构成要素企业环境的构成要素1、行业。、行业。2 2、原材料供应。、原材料供应。3 3、人力资源。、人力资源。4 4、资金供应。、资金供应。5 5、市场。、市场。6 6、政府。、政府。7 7、技术、技术 8 8、经济形势。、经济形势。9 9、社会文化。、社会文化。29环境的不确定性环境的不确定性环境的复杂性环境的复杂性环境的复杂性环境的复杂性环境的稳定性环境的稳定性环境的稳定性环境的稳定性 环境的不确定性环境的不确定性30环境不确定性的分类环境不确定性的分类简单简单复杂复杂稳稳定定不不稳稳定定简单简单+稳定稳定=低不确定低不确定1 1、外部因素的数量少、外部因素的数量少2 2
35、、各因素保持不变或变、各因素保持不变或变化缓慢。化缓慢。复杂复杂+稳定稳定=中低度不确定中低度不确定1 1、外部因素数量多、外部因素数量多2 2、各因素保持不变或变化、各因素保持不变或变化 缓缓慢慢简单简单+不稳定不稳定=中高度不确定中高度不确定1 1、外部因素数量少、外部因素数量少2 2、各因素变化频繁、各因素变化频繁,不可预不可预 见且会产生反作用见且会产生反作用复杂复杂+不稳定不稳定=高度不确定高度不确定1 1、外部因素的数量多、外部因素的数量多2 2、各因素变化频繁，不可预见，、各因素变化频繁，不可预见，且会产生反作用且会产生反作用31对组织不确定性的组织对策对组织不确定性的组织对策
36、1 1、相应的增加企业的职能部门和职位的数目，以、相应的增加企业的职能部门和职位的数目，以、相应的增加企业的职能部门和职位的数目，以、相应的增加企业的职能部门和职位的数目，以加强企业的对外联系职能。对外联系部门的任务加强企业的对外联系职能。对外联系部门的任务加强企业的对外联系职能。对外联系部门的任务加强企业的对外联系职能。对外联系部门的任务有以下三个方面有以下三个方面有以下三个方面有以下三个方面：（1 1）收集、整理和分发外部环境变化的有关信息。）收集、整理和分发外部环境变化的有关信息。（2 2）代表企业向外部环境输出信息。）代表企业向外部环境输出信息。（3 3）起缓冲作用，降低环境不确定性对
37、企业内部）起缓冲作用，降低环境不确定性对企业内部 生产的冲击和干扰作用。生产的冲击和干扰作用。322 2、加强企业管理中的协调和综合职能。、加强企业管理中的协调和综合职能。、加强企业管理中的协调和综合职能。、加强企业管理中的协调和综合职能。当外部环境处于复杂而迅速变化的状态时，企业当外部环境处于复杂而迅速变化的状态时，企业的各部门必须进一步专业化，才能适应环境的不的各部门必须进一步专业化，才能适应环境的不确定性，但部门高度专业化的弊病是造成部门间确定性，但部门高度专业化的弊病是造成部门间的协调困难。的协调困难。企业各部门目标及业务导向的分化企业各部门目标及业务导向的分化研究开发部门研究开发部门
38、制造部门制造部门销售部门销售部门目标目标时间期限时间期限工作导向工作导向组织正规化程度组织正规化程度 创新、质量创新、质量 长长基本上为任务导向基本上为任务导向 低低 生产效率生产效率 短短 任务导向任务导向 高高满足顾客需要满足顾客需要 短短 社会导向社会导向 高高33环境的不确定性与企业的综合管理人员比重的关系环境的不确定性与企业的综合管理人员比重的关系环境的不确定性环境的不确定性部门的分化部门的分化综合人员占企业管综合人员占企业管理人员的比重理人员的比重（%）塑料制品行业塑料制品行业食品行业食品行业包装容器行业包装容器行业 高高高高2222中中中中1717低低低低0 034 英国的英国的
39、Tom Barns Tom Barns 和和G.M.Stalker G.M.Stalker 发现，处于急发现，处于急剧变动环境中的公司和处于稳定环境中的公司，剧变动环境中的公司和处于稳定环境中的公司，组织结构不同，他们将其归纳为柔性结构和刚性组织结构不同，他们将其归纳为柔性结构和刚性结构两种类型。结构两种类型。3、增加组织的柔性、增加组织的柔性35刚性结构与柔性结构的对比刚性结构与柔性结构的对比刚性结构与柔性结构的对比刚性结构与柔性结构的对比柔性结构柔性结构1 1、有正式组织及明确的领导关系、有正式组织及明确的领导关系2 2、分工细，有明确的任务、权责、分工细，有明确的任务、权责 关系关系3
40、3、规范化的规章和程序较多、规范化的规章和程序较多4 4、决策权限集中于上层、决策权限集中于上层5 5、主要靠纵向沟通、主要靠纵向沟通6 6、职能制、职能制1 1、领导关系不太明确，常有变动、领导关系不太明确，常有变动2 2、分工粗，任务和权责关系常作调、分工粗，任务和权责关系常作调 整整3 3、规范化的规章和程序较少、规范化的规章和程序较少4 4、决策权限下授、决策权限下授5 5、主要靠横向沟通、主要靠横向沟通6 6、事业部制或矩阵结构、事业部制或矩阵结构刚刚 性性 结结 构构36 刚性结构优缺点刚性结构优缺点：优点：良好的稳定性和较高的工作效率。缺点：适应性差，不能对复杂多变的外部环境做出
41、 迅速有效的反应。柔性结构的优缺点：柔性结构的优缺点：优点：在环境复杂多变的条件下显示出良好的适应性，可以及时地对外部环境的变化做出灵活有效的 反应。缺点：在环境简单而稳定的条件下，工作效率不高。374、强化计划职能和对环境的预测、强化计划职能和对环境的预测 在环境多变的情况下，计划和预测工作的重要性明在环境多变的情况下，计划和预测工作的重要性明在环境多变的情况下，计划和预测工作的重要性明在环境多变的情况下，计划和预测工作的重要性明显增加，计划部门在职能结构中的地位也提高了。显增加，计划部门在职能结构中的地位也提高了。显增加，计划部门在职能结构中的地位也提高了。显增加，计划部门在职能结构中的地
42、位也提高了。38结构与环境的权变框图结构与环境的权变框图结构与环境的权变框图结构与环境的权变框图简单简单复杂复杂稳稳定定不不稳稳定定 低不确定低不确定1 1、刚性结构、刚性结构2 2、部门少、部门少3 3、无综合任务、无综合任务4 4、业务导向、业务导向 中低度不确定中低度不确定1 1、刚性结构、刚性结构2 2、部门多、对外联系也多、部门多、对外联系也多3 3、有一些综合任务、有一些综合任务4 4、有一些计划、有一些计划 中高度不确定中高度不确定1 1、柔性结构、柔性结构2 2、部门少、对外联系也少、部门少、对外联系也少3 3、有一些综合任务、有一些综合任务4 4、计划导向、计划导向 高度不确
43、定高度不确定1 1、柔性结构、柔性结构2 2、部门多，专业化高，对外联系多、部门多，专业化高，对外联系多3 3、有很多综合任务、有很多综合任务4 4、强化计划职能和预测、强化计划职能和预测39（二）企业经营战略对组织结构的影响（二）企业经营战略对组织结构的影响1 1、单一经营战略和多种经营战略、单一经营战略和多种经营战略、单一经营战略和多种经营战略、单一经营战略和多种经营战略 单一经营战略单一经营战略单一经营战略单一经营战略企业的经营范围只局限于某一行业或某一行业内的某企业的经营范围只局限于某一行业或某一行业内的某种产品。种产品。多种经营战略多种经营战略多种经营战略多种经营战略 企业经营领域发
44、展到行业内的多类产品或跨行业经营，企业经营领域发展到行业内的多类产品或跨行业经营，包括以下几种情况包括以下几种情况：（1 1）副产品型多种经营。）副产品型多种经营。）副产品型多种经营。）副产品型多种经营。企业在生产主要产品时为了充分利用资源，提高经济企业在生产主要产品时为了充分利用资源，提高经济效益，减少环境污染等原因，还同时经营某些副产品，效益，减少环境污染等原因，还同时经营某些副产品，而这副产品已超出了本行业的范围而这副产品已超出了本行业的范围。40（2 2）相关性多种经营，或横向一体化。）相关性多种经营，或横向一体化。）相关性多种经营，或横向一体化。）相关性多种经营，或横向一体化。企业为
45、了发挥同类技术特长横向扩大生产经营范围，或为企业为了发挥同类技术特长横向扩大生产经营范围，或为了发挥现有的销售渠道优势，兼营其它产品的生产和销售。了发挥现有的销售渠道优势，兼营其它产品的生产和销售。（3 3）非相关性多种经营，或多角化经营。）非相关性多种经营，或多角化经营。）非相关性多种经营，或多角化经营。）非相关性多种经营，或多角化经营。为了减少经营风险，保持均衡的投资利润虑，企业进入不为了减少经营风险，保持均衡的投资利润虑，企业进入不同的行业，这些行业在生产技术和经营管理上有很大的差同的行业，这些行业在生产技术和经营管理上有很大的差别。别。（4 4）相连型多种经营，又叫纵向一体化。）相连型
46、多种经营，又叫纵向一体化。）相连型多种经营，又叫纵向一体化。）相连型多种经营，又叫纵向一体化。指在生产技术上有一定联系的纵向的跨行业多种经营。这指在生产技术上有一定联系的纵向的跨行业多种经营。这类企业的各经营领域之间的联系，比多角化经营来说较为类企业的各经营领域之间的联系，比多角化经营来说较为紧密，但又不如相关性多种经营。紧密，但又不如相关性多种经营。41经营领域战略与组织结构的对应关系经营领域战略与组织结构的对应关系经经 营营 战战 略略 组组 织织 结结 构构单一经营单一经营副产品型多种经营副产品型多种经营相关型多种经营相关型多种经营非相关型多种经营非相关型多种经营相连型多种经营相连型多种
47、经营职能制职能制附有单独核算单位的职能制附有单独核算单位的职能制事业部制事业部制子公司制子公司制混合型结构混合型结构422 2、不同的战略中心、不同的战略中心、不同的战略中心、不同的战略中心企业经营管理中的各项基本职能，如生产、销售、企业经营管理中的各项基本职能，如生产、销售、开发、财务、人事等，都是实现企业的目标所不可开发、财务、人事等，都是实现企业的目标所不可缺少的，但由于重要性不同，可分为关键职能和非缺少的，但由于重要性不同，可分为关键职能和非关键职能，在进行组织结构设计时，要把关键职能关键职能，在进行组织结构设计时，要把关键职能置于中心地位。置于中心地位。企业的关键职能是由企业的经营战
48、略决定的，组织企业的关键职能是由企业的经营战略决定的，组织设计人员在确定关键职能时，应考虑以下三个问题：设计人员在确定关键职能时，应考虑以下三个问题：（1 1）为了达到企业的战略目标，什么职能必须得）为了达到企业的战略目标，什么职能必须得到出色履行，取得优异成绩？到出色履行，取得优异成绩？（2 2）什么职能履行不佳，会使企业遭受严重损失，）什么职能履行不佳，会使企业遭受严重损失，甚至危机企业的生存？甚至危机企业的生存？（3 3）企业的经营宗旨是什么？对体现这一宗旨具）企业的经营宗旨是什么？对体现这一宗旨具有重要价值的活动是什么？有重要价值的活动是什么？43 以质量管理为关键职能的组织结构以质量
49、管理为关键职能的组织结构以质量管理为关键职能的组织结构以质量管理为关键职能的组织结构厂长厂长质量管理质量管理领导小组领导小组综合计划室综合计划室综合质量管理科综合质量管理科财务科财务科技术科技术科生产科生产科销售科销售科44 以技术开发管理为关键职能的组织结构以技术开发管理为关键职能的组织结构以技术开发管理为关键职能的组织结构以技术开发管理为关键职能的组织结构总经理总经理技术开发领导小组技术开发领导小组技术开发办公室技术开发办公室生产中心生产中心开发中心开发中心销售中心销售中心45 以市场营销为关键职能的组织结构以市场营销为关键职能的组织结构以市场营销为关键职能的组织结构以市场营销为关键职能的
50、组织结构厂长厂长计划销售科计划销售科市场研究市场研究制定企业经营目标和战略制定企业经营目标和战略推销、销售服务和广告推销、销售服务和广告经营计划的制定与考核经营计划的制定与考核劳资科劳资科技术科技术科生产科生产科财务科财务科463 3、保守型战略、风险型战略和分析型战略、保守型战略、风险型战略和分析型战略、保守型战略、风险型战略和分析型战略、保守型战略、风险型战略和分析型战略（1 1）保守战略）保守战略）保守战略）保守战略 企业面临的环境是较为稳定的，需求不再有大的增长和变企业面临的环境是较为稳定的，需求不再有大的增长和变化，企业的战略目标为致力保持该产品已取得的市场份额。化，企业的战略目标为