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1、项目部管理和考核办法一、项目部管理与考核的指导思想1、以工程项目管理为中心，建立和完善项目管理考核制度。 2、组建相对稳定的项目部，项目部同时负责一至多个工程项目。 3、实行项目经理负责制，项目经理承担法律、法规界定的一切责任。 4、工程项目承接：工程部主要以内部挂牌竞标或直接指派的方式将项目交付给项目部。 5、加强项目考核，体现安全先行、质量为本、效率优先、绩效挂钩、多劳多得、公开透明的原则，具体考核实行单项目目标考核和年底综合考评相结合的办法。 6、严格落实项目成本预控、过程控制和竣工考核制度。 7、项目部必须按公司规定程序及时报销，并做到帐目清晰、真实、规范。 8、年终以项目部为单位进行
2、综合考评，项目部根据员工出勤天数、工作业绩、责任、贡献大小等因素结合综合考评结果，具体考核到人。 9、项目部首先必须维护公司的利益，确保工程施工安全、工程质量、施工成本等指标，本着为公司创造更大经济效益的原则。 10、树立服务客户、服务公司、服务业务，积极为公司市场开拓保驾护航的意识。 二、项目部人员组成 1、效率优先原则。努力提高工作效率，合理配置人力资源，项目部人员以满足项目部正常运行为准，充分发掘项目部人员的潜能和积极性。 2、合理搭配原则。根据工程部施工管理人员工作年限、工作经验等合理搭配、优势互补的原则，确定项目部人员。 3、项目部的人员构成为：项目经理1名，施工员2-4名。 4、项
3、目经理等级：分为二个等级，一级项目经理由工程部副经理兼任或施工管理经验丰富的一级建造师担任；二级项目经理由具有二级建造师或施工管理经验丰富的人员担任，工资待遇低于一级项目部经理。 5、施工员根据工作年限、施工经验、工作能力、工作表现等要求，按公司技术职称等级标准评定等级，并执行岗位等级工资。 6、安全、质量检查员、资料员等由责任心强、有防水施工经验的项目经理、施工员兼任。 三、工程部的权利和责任 1、工程部代表公司与项目经理签订2010年度项目部经营管理责任书，代表公司行使管理权力。项目经理根据项目管理经济责任合同书内容，层层落实责任，作到责任明确。 2、负责宣传贯彻国家法律、法规，负责对项目
4、部进行技术、质量、安全等方面的教育、培训，不断提高员工的职业素质、技术水平、操作能力，认真贯彻执行国家制定的有关技术法规、标准、规程等强制性条文及推荐性条文。 3、对各项目部在设备、人力上给予大力支持；在工程管理和技术上给予协调、指导和帮助。对工程施工中的新课题、新材料、新课题等公司组织力量协助攻关。 4、确保工程项目施工安全、质量、成本、文明施工、工程进度等符合甲方、总包和公司的要求；不定期对各项目进行安全、质量、进度、文明施工等进行检查，对检查中发现的问题下达书面整改通知，对不进行整改或整改不及时的有权进行处罚。 5、 主持重大质量、安全事故的调查、分析和处理，坚持“四不放过” 的原则（
5、“四不放过”指事故原因未查清不放过；职工和事故责任人受不到教育不放过；事故隐患不整改不放过；事故责任人不处理不放过。），不断改进和持续提高管理水平，杜绝重大安全、质量事故的发生。 6、工程部有权撤换不称职的项目经理，有权取消已签订的责任合同并追究项目经理责任的权利。 7、有协助项目部完成工程施工义务，有平衡工程量和协调施工队的义务，有协助项目部与建设单位、监理单位或总包单位搞好关系的义务。 8、监督检查施工工地，制定合理标底，组织内部招标、义标，确定施工队伍，严格控制施工成本，进行内部结算和项目考核。 9、有推广新产品、新工艺等权利和义务。 10、有组织项目部、施工人员学习和培训的权利和义务，
6、有不断提高施工管理人员和施工人员的素质、水平的权利和义务。 四、项目部的责任、义务和权利 1、执行国家的各项法律、法规，服从公司的领导和管理，遵守公司的章程和各项规章制度。 2、全面履行公司与建设单位（或总包单位）签订的工程施工合同中施工单位应负的责任和义务。 3全面负责施工项目的组织、管理工作，制定实现安全管理、工程质量、成本控制、工期进度目标和具体措施，并组织实施，按照有关规定如实准确地做好施工方案编写、技术交底、安全交底工作。及时妥善处理施工中出现的安全和质量问题。 4编制工程项目的施工组织设计或施工方案并报公司审核批准后备案；对特殊工程要编制专项施工方案或安全应急预案。 5编制切实可行
7、的施工生产计划，材料、设备及劳动力用量、进场计划。在施工中如有大的调整，应及时和公司联系沟通。 6、对公司下达的整改通知，按通知限期进行整改，落实安全生产、施工质量、成本控制责任制及各项管理目标。 7、认真准备好工程的验收，及时办理隐蔽工程验收、分部分项验收和签证资料，及时办理工程技术资料归档等工作及有关竣工验收备案手续。 8对职工加强安全生产、文明施工教育，制定现场安全管理办法，完善安全防护设施，确保安全施工。 9努力积极推进施工的专业化、标准化、规范化、机械化施工水平；积极探索、推广、采用本行业的新材料、新工艺、新技术，不断进行技术创新、工艺创新、管理创新。 10、项目经理要严格遵守公司财
8、经制度，作到以身作则、廉洁自律、杜绝腐败，并负责对项目部人员进行管理和考核，有权更换和建议辞退不称职的管理人员和施工队伍。 11、有权行使公司管理制度，有向公司要求配齐管理人员和平衡分配工程的权利。项目经理有权力对项目部管理人员、施工队长、工人进行考核和奖惩建议，奖惩建议报工程部审批后执行。 12、项目部可合理使用支配成本预控内约定的现场协调费，但要帐目清晰，必须确保使用在该工程项目上，充分发挥协调费的作用。但必须遵守公司文件关于规范礼品、业务招待管理的规定和其它财务报销制度。 五、考核指标(共计100分) 1、施工产值：项目部年度完成公司下达的施工产值任务，施工产值为50分。 2、安全指标：
9、无重伤、死亡事故；无重大设备、交通、消防、食物中毒等事故；轻伤事故频率控制在3%以内。安全指标为10分。 3、工程质量指标：工程合格率100%；无质量事故。 质量指标为10分。 4、成本控制：项目成本预控率100%，单项工程成本低于项目成本预控指标。 成本控制指标为10分。 5、工程档案：工程档案资料齐全，未办理签证的项目不计算产值，不参与综合评定。 工程档案为5分。 6、文明施工：严格执行现场文明施工及公司的有关规定。文明施工为5分。 7、工期：按期完成合同工期，不因项目部自身原因，造成工期延误。 工期指标为5分。 8、服务情况：甲方、总包、监理及业务人员的评价及平时检查反馈的情况。 综合服
10、务指标为5分。 六、考核办法 1、施工产值：工程部代表公司和项目部签订的2010年度项目部经营管理责任书，考虑到相对公平，以工程部成本组确定的单项工程的直接成本总价为项目部考核用的施工产值。计算方法为：实际完成施工产值目标施工产值施工产值权重，即为施工产值的得分。施工产值按50分计，一级项目部施工产值为1000万元，配置5人，人均产值不低于200万元；二级项目部施工产值为600万元，配置4人，人均产值不低于150万元；返快速维修项目部施工产值为200万元，配置5人，人均产值40万元，主要以返修、快速维修、样板工程、业务技术支持服务等工作为主。 3、安全考核：项目部年度内完成的所有单项工程安全考
11、评得分汇总后的平均得分即为项目部年度安全综合考评得分。单项工程的安全得分主要依据工程部日常月度安全、检查评定出的单项工程安全得分。出现重大安全责任事故（造成直接经济损失十万元以上），项目经理、施工员、安全员及其他责任人员视责任大小给予辞退、撤职处分，项目部年度安全评分为零；出现一项较大安全责任事故（直接经济损失二万元以上十万元以下）时，项目部年度安全评分扣8分；出现一般安全责任事故（直接经济损失二万元以下）时，项目部年度安全评分扣2-5分。 4、质量考核：项目部年度内完成的所有单项工程质量考评得分汇总后的平均得分即为项目部年度质量综合考评得分。单项工程的质量得分主要依据公司工程部日常月度质量检
12、查评定出的该单项工程质量得分。出现重大质量责任事故（造成直接经济损失十万元以上），项目经理、施工员、或质检员及其他责任人员视责任大小给予辞退、撤职处分，项目部年度质量评分为零；出现一项较大或质量责任事故（直接经济损失二万元以上十万元以下）时，项目部年度质量评分扣8分；出现一般质量责任事故（直接经济损失二万元以下）时，项目部年度质量评分扣2-5分。质量嘉奖：单项工程质量优良获鲁班奖的，嘉奖项目部年度质量评分5分；获长城杯奖及其它重要荣誉证书的，奖励项目部年度质量评分3分。 4、成本控制：单项工程成本考核主要依据成本组审核批准的施工项目成本预控指标，各单项工程均要编制成本预控指标，实际工程成本每低
13、于成本预控指标2%加1分，最多加5分，以项目部为主多签证部分按多签面积比例每多签2%加1分，单项工程多签证最多加10分；项目部要严格控制施工成本，超出成本预控指标部分，除有正当变更理由、并有工程部成本组批准的成本变更外，一律由项目部和施工队按责任大小全额负担，且每高于成本指标1%降1分，一项目一考核一评定，年底根据项目部完成项目的数量、产值权重综合考评出项目部成本管理考评分数。 5、工程档案资料管理：所有单项工程均要建立工程管理档案，工程管理档案的具体内容和要求详见工程档案资料目录，必要项缺少一项减少1分，单项工程完工后，根据资料的完整情况评定出单项工程档案资料得分，年度内根据项目部完成单项工
14、程数量汇总平均求出项目部工程档案资料管理考评分数。 6、文明施工：单项工程重点对员工着装、材料存放标示、围栏、警戒线、现场文明施工等检查得分，单项工程完工评定出单项工程的文明施工得分，年度内根据项目部完成单项工程数量汇总平均求出项目部文明施工得分。 7、工期：单项工程按期完成合同工期的为满分。如因项目部自身原因，造成工期延误，造成甲方或总包通报批评的视严重程度扣分，年度内根据项目部完成单项工程数量汇总平均求出项目部工期得分。如因施工进度原因，被甲方、监理方、总包方或其他部门处罚的，罚款由项目部和施工队共同承担，该单项工程进度评分为零。因施工进度被甲方、总包方或其他部门奖励的，奖金全额奖励到项目
15、部。 8、服务情况：每个单项工程完工项目部都要回访填制甲方、总包、监理的评价意见表及业务人员的评价表，项目完成根据甲方、总包、监理、业务人员的评价意见及工程部日常检查时的回访意见，由工程部评定出单项工程服务得分，年度内根据项目部完成单项工程数量汇总平均求出项目部服务水平得分。 七、考核兑现 项目部管理人员工资发放按7:3的比例发放, 70%基本工资按月发放，30%考核工资按项目部年度综合考评结果发放。年终工程部以项目部为单位对项目部所有完工项目按八项考核指标进行综合考核，项目部再具体考核到人，总得分80分及以上的，兑现30%的考核工资，并享受公司员工年终统一的福利待遇，且每增加1分奖励工资2%，100分以上每分奖工资3%，最高不超过基本工资的100%；低于80分的，每下降1分，下降工资的1%，直至70%的基本工资。年度得分最高的前两名项目部就是优秀项目部，根据年底公司嘉奖规定进行奖励。项目部管理人员离职时，要通过工程部成本组的离职审计，30%的年度工资按年度工作时间内实际完成的施工产值和工程部对项目部综合考核情况确定发放比例。