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1、试析新形势下房地产企业成本控制内容摘要：随着国家宏观调控政策的不断实施、市场竞争的加剧以及市场观望情绪不断加重等不利情况的出现，房地产企业间的竞争日益激烈，在这种形势下，企业除了要找准自身市场定位和开发出质量优良定价合理的产品外，还要强化成本控制，有效降低成本，以提高企业竞争力。本文在分析目前房地产企业成本控制存在不足的基础上，提出了新形势下房地产企业成本控制措施。关键词：房地产 成本控制 目标成本管理现代房地产业是典型的资本密集型产业，投资大，周期长，开发专业性强，业务活动涉及面广，对于技术、经验、管理、资金等都有很高的要求。随着国家房地产新政的相继出台，建筑市场原材料及人工费用的上涨，银行
2、针对房地产行业贷款政策的不断紧缩，市场观望情绪不断加重等不利情况的出现，房地产企业间的竞争日益激烈，其竞争重点由产品差异化向提高产品品质和有效降低成本转化，这一转化对房地产企业的成本控制提出了更高要求。目前房地产企业成本控制存在的不足（一）尚未树立系统全面的成本控制理念房地产项目资金投入大、建设周期长、成本核算环节多、投资风险高，这些特点决定了房地产企业的成本具有以下特性：成本发生的长期性，一个房地产项目从取得土地到开发完毕，一般需要两年以上的时间，如果考虑到项目完工售出后配套设施、质量维护和物业管理等售后成本，成本发生期更长；成本构成的复杂性，房地产项目涉及测绘、市政、设计、土建、安装、园林
3、、环境、装修、物业、开发、贷款等内容，使其成本构成相当复杂；成本构成的差异化，由于房地产项目类型多样，成本构成没有规范化、标准化、统一化，产品成本差异大；成本价格的不透明性；成本管理的多次性等。这些特性决定了对成本控制要系统全面，而一些企业缺乏成本控制的系统全面理念，对成本控制仅限于施工过程，只注重财务领域，忽视了前期立项、规划设计、招标及销售过程。对成本管理的重点放在事后成本控制，对事前成本预测、决策成本控制重视不够，欠缺对成本控制的全面把握。（二）缺乏合理的成本控制体系由于未树立系统全面的成本控制理念，很多房地产企业没有建立合理的成本控制体系，没有制定成本管理制度，造成成本管理无章可循，有
4、些企业虽然出台了相应的成本控制政策，但尚未得到应有的重视，执行力度不够，基本形同虚设。（三）目标成本制定得不合理或尚未得到很好的执行制定目标成本是对每一个房地产项目管理的重要环节，但一些房地产企业在目标成本制定阶段，设计、成本、财务等部门配合不力，对区域市场的政策了解不到位，对当地的造价指标水平理解不透，导致目标成本制定的科学合理性不高。一些企业目标成本制定完毕后未分解执行，各专业人员对项目执行过程中发生的成本不与目标成本比较，不作原因分析，使得目标成本管理流于形式。房地产企业成本控制应执行的原则及目标成本管理（一）房地产企业成本控制应执行的原则为了使成本控制工作制度完善、流程清晰，原则明确，
5、保证各项工作顺利开展，房地产企业对成本控制应执行“全面管理、目标管理、主动控制、持续改进”的原则。全面管理原则是要求房地产企业将所有成本项目都必须纳入控制管理范围，所有与成本支出相关的部门和人员都有努力控制和降低成本的责任。目标管理原则是要求房地产企业成本管理遵循计划控制核算调整的流程，各项成本均设定目标计划，在计划内支出和控制，并依据计划目标来考核成本管理绩效。主动控制原则是要求房地产企业所有与成本支出相关的人员都应提高成本控制意识，主动做好成本的事前、事中和事后控制。持续改进原则是要求房地产企业将降低成本、提高利润变成永恒的主题，对成本控制工作常抓不懈、精益求精，不断总结已完成项目成本控制
6、的经验教训，仔细核算和分析各类成本分项指标，及时积累充实成本管理知识，不断提高成本预测、控制水平。（二）房地产企业成本控制的目标成本管理目标成本管理将事后控制转向房地产开发项目开始前的预测、决策、准备阶段的事前控制，使成本方案达到优化，结合事中、事后控制，形成全员参加的对房地产项目的全面控制。目标成本管理过程包括目标成本的制定、审批、下达、核算、反馈、分析、考核等环节。完善的组织体系和制度体系是目标成本管理推进工作的前提，为使目标成本管理得到有效的实行，企业应成立以总经理为负责人的目标成本管理、评估、考核领导小组，组织体系健全，利于各部门之间的协作及有效地对工程项目实行全过程的成本控制。房地产
7、企业的目标成本应由成本管理人员、工程审核人员、市场营销人员和工程技术人员根据市场情况、参考历史同类项目成本资料制定。在测算出项目的目标收入、目标利润的基础上制定目标成本，目标成本的制定需要经过反复测算，过高和过低的目标成本对房地产企业的成本控制都是没有任何意义的，只有制定出即合理又可行的目标成本，才能有效地对成本进行控制。目标成本制定出后要落实和分解，将整个开发项目的目标成本分解到如“土地成本”、“前期费用”、“基础设施费”、“配套工程费”、“建安工程费”、“开发间接费”等具体项目中，在此基础上再落实到各个相应的责任主体。对成本的实际发生情况要进行核实和反馈，分析实际成本与目标成本产生差异的原
8、因，找出解决方案，进而有效地进行成本控制。对于个别因客观因素无法实现目标成本指标的项目，应及时研究对策并制定相应补救措施，以消化超过部分的成本额，坚决使项目动态成本控制在项目目标成本额度内。新形势下房地产项目各环节成本控制措施（一）投资决策阶段的成本控制房地产企业投资决策是对拟建房地产投资项目的可行性进行分析，对不同方案进行比较评价，最终选择某一方案的过程。这一环节的成本控制是房地产企业成本控制的重要环节。在这一阶段，企业要对所取得的地块基础资料、周边环境及发展趋势、合作方背景、合作方式及条件、初步规划设计方案、开发节奏及市场定位等基础内容进行详细分析，在此基础上着重对项目成本费用估算、控制目
9、标及措施、投资及效益测算、利润体现安排、税务环境及影响、资金计划、投资风险评估及相应对策等成本控制内容进行严谨细致的分析和判断，采取相关的具体措施，如工程、预算部门应配合前期策划部门等相关部门尽可能准确地计算出包括土地成本、前期规费、工程造价、资金成本及管理费用等可能发生于工程建设项目全过程中的费用，让决策层事先了解完成该项目需筹划的资金规模、估算投入、产出、经济效益，为决策层做出正确的投资决策服务。另外，企业前期规划部门还要研究怎样从政策上为企业争取利益。（二）规划设计环节的成本控制虽然设计费在房地产项目全部成本中所占比例不大，但规划设计环节在房地产开发成本中却处于绝对重要地位，往往决定项目
10、成本的70%-80%。因为设计阶段确定了产品结构形式、材料选用、设备选型等，工程投资多少，是否合理，在设计阶段就已经确定了，施工阶段只是按图施工，工程造价的高低实际上掌握在设计者手中。因此，针对目标客户人群，设计出既受顾客欢迎又相对节约造价的产品，是项目取得成败的重要条件。在这一阶段，企业要通过招标方式，择优录取好的设计公司，展开规划设计工作。企业制定的设计招标方案应采用一揽子招标方案，将工程主体与配套设施结合在一起进行招标，选择资质好的设计单位，在设计委托合同中约定主要技术经济指标，采取技术和经济手段相相合，在设计前期阶段，就同步开展各级成本测算，明确项目盈利模式，为今后的成本控制奠定基础。
11、（三）施工过程的成本控制1.做好工程招标工作。招标环节是项目实施阶段的重要环节，房地产企业应提前做好招标准备工作，对招标的范围、方式、工期、质量要求、付款方式、结算方式等内容要反复推敲，为评标及整个施工过程提供保障。承包商的优劣对工程建设的质量及进度影响很大，因此企业应严格审查参与竞标单位的资质、业绩、信誉等，并对被审查单位进行实地考查，选择实力强，资信好的企业参与竞标。对于工程招标工作，房地产企业应根据施工图预算提前编制标底，通过市场调查分析，参考同类型项目，合理确定最高标价和最低成本价，将成本限定在合理的范围内。招标评标工作应严格按照有关规定进行，保证招标评标工作的公开、公平、公正，择优确
12、定承包单位，使中标单位能够满足房地产企业对工程质量、进度、安全、成本控制等要求。2.严格合同管理。企业合同履行部门应参与合同签订过程的谈判，共同发现合同履行的难点，从而使合同履行部门能够充分了解合同内容，增强合同的执行力。施工合同应采用标准合同文本，确保合同内容完整，责权利明确，合同应通过多级审核，并引入律师评审机制，减少合同条款纰漏，降低合同法律风险。合同签定后应根据确认的图纸，准确计算工程量，通过总价控制，签定包干合同，将风险合理分担与转移，以控制造价，提高成本的可控性。3.设计变更及签证管理。施工阶段成本控制的关键是严格控制项目变更，因此，企业对设计变更及现场签证要有严格的规章制度，明确
13、要求按照合同及有关文件规定慎重处理，对于企业管理人员的设计变更和签证审批权限进行明确规定。对设计变更及签证实行流程控制、时间限制、完工确认、原件结算、多级审核原则。在办理每一笔签证前，必须进行工程量及成本费用增减分析，杜绝现场管理人员违规签证、签证不及时及重复签证等现象。尽量减少设计变更，必须变更的设计要做到手续齐全、变更依据、内容、图纸、文件等清晰完整，以严格控制施工过程的成本。（四）工程竣工结算阶段的成本控制工程竣工阶段成本控制的核心工作是根据合同及有关变更条款等对施工单位报送图纸、变更单、签证单、结算书、施工合同等进行审核，对不相符的要予以剔除，要深入施工现场，准确计算工程量，使审核后的
14、结算真正体现工程实际造价。（五）销售费用的控制销售费用是指房地产企业为销售商品房所发生的销售部门、样本房、广告宣传、销售资料等费用，目前，房地产企业营销中的广告及推广手法很多，广告、推广活动随机性增加，广告推广费用的不可预测因素也随之增多。因此，建立完善的广告及市场推广计划以及费用预算制度，是必不可少的。这些制度的要点在于计划及预算编制的准确性、可操作性、有针对性，以确保在宏观上实现控制项目的广告、市场推广费用及其他销售费用。（六）资金成本管理房地产企业资金需求量大，周转周期长。目前大多数房地产企业资金都比较紧张，企业既要保持足够的现金支付能力，又要尽量压缩资金成本，这是摆在企业面前的难题。房
15、地产企业资金筹集绝大多数通过银行贷款来完成，因此企业要制定合理的筹资计划，适量占用资金，合理安排资金的筹集和归还，通过贷款金融机构的选择、融资方式的选择、贷款额度的确定、利率的谈判等节约筹资费用。例如：企业可同时向多家银行申请开发贷款额度，综合考虑贷款额度、放款时间、使用方法、监管力度及贷款成本等影响因素，不求大只求够用，以节约财务费用。对项目施工过程中需要拨付的大量的工程款，房地产企业应尽量争取承包方支持，调整付款时间，按照工程合同适时拨付。企业特别要加强售房款的回收，多管齐下促回款。在保证回款方面，企业要充分利用好银企之间存在的博弈与合作的关系，平衡各银行的按揭业务量，除住房公积金外，引进多家按揭合作银行，根据各银行差别化的政策“见风使舵”，做到有抑有扬，调控各银行按揭额比率，从而提高项目销售进度，加快资金回笼。参考文献：1.杨薇.房地产企业成本控制的探讨j.金融经济，2011（24）2.郑瑛.房地产企业资金管理与成本控制探析j.改革与开放，2012（4）3.李健生.目标成本法在房地产开发项目成本管理中的应用j.北方经济，2009（20）4.周世军.浅谈房地产项目招标的成本控制j.经营管理者，2012（4）