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1、19-培训与开发重点笔记-人力资源管理师二级考试.txt让人想念而死，是谋杀的至高境界，就连法医也鉴定不出死因。 本文由十口939贡献 doc文档可能在WAP端浏览体验不佳。建议您优先选择TXT，或下载源文件到本机查看。 第三章 培训与开发 培训管理流程 第一节 企业员工培训规划与课程设计 第二节 企业员工培训效果的评估 第一节 企业员工培训规划与课程设计 第一单元 员工培训规划的制定 一,培训规划的概念 培训规划在培训需求分析的基础上 在培训需求分析的基础上,从企业总体发展战略的全局出发,根据企业各种培训资源的配 在培训需求分析的基础上 置情况,对计划期内的培训目标,对象和内容,培训的规模和
2、时间,培训评估的标准,负责培训的机构 培训目标, 培训目标 对象和内容,培训的规模和时间,培训评估的标准, 和人员,培训师的指派,培训费用的预算等一系列工作所作出的统一安排. 和人员,培训师的指派,培训费用的预算 员工培训规划具有承上启下的作用,不仅关系到培训需求分析成果的落实,也关系到企业员工整个培训 过程的顺利实施和运行. 员工培训规划的准确性,实用性,可行性,即精密详细,科学合理的程度,决定了企业人力资源培训与 技能开发的成败. 二,工培训规划的要求 培训规划作为实现企业人力资源开发的目标,满足员工培训需求的活动实施方案,其制定过程必须达到 以下几点要求: 1 系 统 要求培训规划从目标
3、设立到实施的程序和步骤,从培训对象的确定到培训的内容,培训方 式方法的选择,培训师的指派,乃至评估标准的制定都应保持统一性 一致性 统一性和一致性 性 统一性 一致性. 2 标 准 要求整个培训规划的设计过程,确立并执行正式的培训规则和规范.这些规则和规范体现 了员工培训活动过程的客观规律性. 化 3 有 效 要求员工培训规划的制定必须体现可靠性,针对性,相关性 高效性 可靠性, 高效性四个方面的特点. 可靠性 针对性,相关性和高效性 性 4 普 遍 培训规划制定必须适应不同的工作任 工作任务,不同的培训对象 培训对象和不同的培训需要 培训需要. 工作任 培训对象 培训需要 性 三,培训规划的
4、内容和步骤 培训规划的主要内容 1. 培训的目的 培训的目的:说明员工为什么要进行培训 2. 培训的目标 解决员工培训应达到什么样的标准 培训的目标: 3. 培训的对象和内容 培训的对象和内容 对象和内容:培训谁,培训什么,何种类 型 4. 培训的范围 培训的范围:个人,基层,部门,企业(四个层 次) 5. 培训的规模 受人数/场所/培训性质/工具/费用等 培训的规模: 影响 6. 培训的时间 受范围/对象/内容/方式/费用等因素 6. 设计培训内容 根据培训目标确立培训具体项目 培训的时间: 设计培训内容: 影响 和内容 7. 培训的地点 培训的地点:个人岗位技能/工作现场或车间 7. 制订
5、培训方法 根据培训项目的内容选择培训方 制订培训方法: 式方法 8. 培训的费用 培训的费用:直接成本,间接成本 8. 设计评估标准 设计评估标准:选择测评工具/明确评估指标和 标准 培训规划的步骤 1. 培训需求分析 现有技能水平和理想状态之间的 培训需求分析: 差距 2. 工作岗位说明 收集有关新岗位和现在岗位要求 工作岗位说明: 的数据 3. 工作任务分析 工作任务分析:岗位对于培训的要求/预测培训 潜在困难 4. 培训内容排序 排定各项学习内容或议题的先后 培训内容排序: 次序 5. 描述培训目标 描述培训目标:编制目标手册 9. 培训的方法 培训的方法: 9. 试验验证 试验验证:评
6、析,发现优缺点,进行改进 10. 培训的教师 培训的教师:培训以学员为中心/管理以教师为 主导 11. 计划的实施 培训目标是将培训目的具体化,数量化,指标化和标准化. 培训的成本: 企业在员工培训过程中所发生的一切费用. 直接培训成本:在培训组织实施过程之中培训者与受训者的一切费用总和.培训教师的费用,学员的往 来交通,食宿费用,教室设备的租借费用, 教材印发购置的费用,以及培训实施过程中的其它各项花 费等. 间接培训成本:在培训组织实施过程之外企业所支付的一切费用总和.培训项目的设计费用,培训项目 的管理费用,培训对象受训期间的工资福利,培训项目的评估费用等. 技术要求高的专业培训,其规模
7、都不是很大,请名人演讲的讲座,可以扩大规模;采用讲授,讨论,个 案研究,角色扮演的培训方式,其培训规模要控制在一定的范围以内. 专题报告一般安排半天到一天即可;较为复杂的培训内容,一般则要集中培训,其时间需根据培训的内 容具体制定.以提高岗位技能为特点的继续教育一般安排在双休日或分阶段组织受训者学习. 独立的小型组织部门的培训宜采用分散的培训方式;高层培训/管理培训/员工文化素质培训/基本技能培 训宜采用集中的培训方式;专业技能培训宜采用边实践边学习的方法. 二,制定培训规划应注意的问题 培训规划的重点应当是分析研究培训过程中可能发生的问题,以及解决这些问题的具体措施.起草培训 规划时应当注意
8、: 1,制定培训的总体目标 :依据:企业总体战略目标;企业人力资源总体规划;企业培训需求分析 2,确定具体项目子目标:包括实施过程,时间跨度,阶段,步骤,方法,措施,要求,评估方法 3,分配培训资源 .对培训的各子项目或阶段性目标, 按轻重缓急分配培训资源,以确保各项目都有相应的人力,物力和 财力的支持. 4,进行综合平衡 . 在培训投资与人力资源规划之间 . 在企业正常生产与培训项目之间 . 在员工培训需求与师资来源之间 . 在员工培训与个人职业生涯规划之间 . 在培训项目与培训完成期限之间 第二单元 教学计划的制定 一,教学计划的内容 教学计划是实施培训计划,提高教学质量,确保教学工作顺利
9、进行,实现培训总目标的具体的执行性 执行性和 教学计划 执行性 操作性计划. 操作性 教学计划的内容: 1 教学目 在员工培训中开展各种教学活动所要达到的标准和要求. 标 教学目标是确定某一具体教学任务或教学班教学计划的主要依据 2 课程设 根据教学计划的要求,确定教学内容,建立合理的培训课程体系的活动过程. 置 课程设置决定了教与学的方式,教学方法,教学手段的选择. 3 教学形 指在教学过程中所采用的教学方式,即如何组织培训师与受训者之间的教与学的活动. 式 教学形式主要受到教师,课程,教材,教案等各种因素的影响. 4 教学环 指整个培训的教学活动过程中的各相关联的环节. 节 教学环节与教学
10、形式,时间安排紧密结合,形成一个有机的互为联系,相互渗透的整体. 整个教学活动所采用的时间 5 时间安 为完成某门课程所需要的时间 排 周学时设计 总学时设计 各培训环节,内容的时间比例 二,教学计划设计的原则: 企业培训的教学计划应与各类受训学员的工作,知识,技能的现状及发展要求相适应, 1, , 适应性原则 与我国的经济,科技和社会进步的发展需要相适应. 根据不同岗位的工作性质和特点,不同的培训对象,不同的培训层次,合理安排培训方 2, , 针对性原则 案 3, 优化程度=培训效果/时间 , 最优化原则 教学计划要保证整个教学活动的优化. 教学内容要充分反映现代科学技术的发展趋势和社会进步
11、的需求 4, , 创新性原则 反映新的科学理念,新的知识,新的技术等信息 在学科结构上还应有横向联系,并体现新颖性和多变性. 能力要求 一,国外几种常见的教学计划设计程序 1,肯普的教学设计程序 强调的三个基本问题:学习什么,达到怎样的熟练程度 教学程序,教材和人员如何组合,才能最佳地实现培训目标 使用什么手段来评价学习结果 步骤: 1. 列出课题,确定每一课题的教学目的; 2. 分析学员特点; 3. 确定可能取得明显学习成果的学习目标; 4. 列出每一学习目标的学科内容和大纲; 5. 设计预测题; 6. 选择教与学的活动和教学资源; 7. 协调所提供的辅助服务; 8. 实施教学; 9. 根据
12、学员完成学习目标的情况,评价教学活动以便进行反馈和再修正. 优点:将学员特点,学习内容和开展教学设计所涉及的辅助服务,如技术人员,经费,设备,仪器和进 度表等影响因素,加以综合考虑,统筹安排. 适用:课程,单元和课堂教学的设计. 2,加涅和布里格斯的教学设计程序 该程序覆盖了从整个教育系统的设计到课堂教学设计全部内容: 1,分析教学需求,目的及其需求优先加以考虑的部分; 系统 A 级 2,分析教学资源的约束条件以及可选择的传递系统; 3,确定课程范围和顺序,设计传递系统. 4,确定某一门课程的结构和顺序; 课程级 5,分析一门课的目标. 6,确定行为目标; 7,制定课堂教学计划; 课堂级 8,
13、选择教学媒体与手段; 9,评价学员行为 10,教师方面的准备; 11,形成性评价 系统 B 级 12,现场试验及修改 13,总结性评价; 14,系统的建立和推广 3,迪克和凯里的教学设计程序 这是偏重于行为模式的教学设计程序,该程序更加注重对学习内容的分析和鉴别 行为模式 对学习内容的分析和鉴别,强调从学员的角度收 行为模 对学习内容的分析和鉴别 收 集数据以修改教学. 集数据以修改教学 步骤: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 确定教学目标:教学目标的具体化,明确化 分析教学对象 教学内容分析 制定具体的行为目标 设计标准参照测试:以具体行为目标为依据,设计测试工具 开发
14、教学策略 开发教材课件:学员用书,测试题,教师用书 设计和开展形成性评估:个别评估,小组评估,实地评估 修改完善教学计划:修改教学内容,教学方法,教学媒体等影响因素 二,我国常用的教学设计程序 步骤: 1. 确定教学目的; 2. 阐明教学目标; 3. 分析教学对象的特征; 4. 选择教学策略; 5. 选择教学方法及媒体; 6. 实施具体的教学计划; 7. 评价学员的学习情况,及时进行反馈修正. 适用: . 一门课程的设计;一个教学单元的设计;一节课的教学设计. 第三单元 培训课程的设计 一,培训课程的要素 1. 课程目标 课程目标:学习的方向和学习过程中各个阶段应达到的标准. . 一般认知指标
15、:记住,了解,掌握 . 高级认知指标:分析,应用,评价 . 情感性指标:价值,信念,态度 课程内容:学科领域的概念,原理,方法和技能技巧,也可以是过程,程序,步骤,规范和标准. 2. 课程内容 . 顺序:课程内容在垂直方向上的组织,符合学员逻辑思维和学习习惯 . 范围:课程内容在水平方向上的安排,综合性,及时性 3. 课程教材 课程教材:囊括所有学习内容的资料包. . 包括:教学大纲,报刊上相关论文与案例,配套的音像教材,参考读物,学习指导,辅导材料等. 教学模式:学习活动的安排和教学方法的选择,与课程目标直接相关. 4. 教学模式 . 有效体现课程内容 . 采用配套的组织与教学方法 . 激发
16、学员学习动机,提高学习效率 5. 教学策略 教学策略:教学程序的选择和教学资源的利用,是学习活动的组成部分. . 判断指令评价 6. 课程评价 课程评价:评估学员对学习内容掌握的广度和深度,以及课程目标完成的程度. . 方法:定性方法,定量方法 . 评价重点:定量测定,衡量可以观察到的行为 7. 教学组织 教学组织:面向学员的班级授课 . 分组式授课:根据学员学习能力和学习进度不同,将学员分成若干学习小组进行培训, 因材施教个 性化教学 8. 课程时间 课程时间:提高时间利用效率: . 课程设计者要巧妙地配置有限的课程时间; . 教师使学员在整个课程执行期间积极地参与学习活动,提高学习效率;
17、. 科学地安排课后作业,有利于提高课堂时间和利用率. 9. 课程空间 课程空间:主要指教室及其他可以利用的场所. . 如:图书馆,实验室,艺术室,研讨室,运动场等. 10. 培训教师 培训教师:根据培训课程目标和内容要求确定,是培训课程的执行者. . 要求:能力广泛,能驾驭课程,引导学员达到课程目标 . 形式上突破了一个教师上一门课的传统 11. 学员 学员:是培训课程的主体,他们不但是课程的接受者,同时也是一种可以利用的学习资源. . 全面考察学员学习背景和学习能力 二,培训课程设计的基本原则 培训课程既是一种教育活动,又是企业的一种生产行为,具有服务性,经营性,实践性,针对性,经验 服务性
18、, 服务性 经营性,实践性,针对性, 功利性和时效性 时效性特点. 性,功利性 时效性 1,符合企业和学员的需求(培训课程设计的基本依据) 培训课程的设计要把学员作为主要的或唯一的依据,也就是以学员的需要,兴趣,能力以及过去的经验 作为课程要素决策的基础. 2,符合成人学员的认知规律(目标明确,实用性强) 成人学习的目的性非常明确,他们参加培训的目的就是为了提高自己某一方面的技能或补充某一类型的 知识,以满足工作的需要. 3,体现企业培训功能的基本目标(进行人力资源开发) 三,课程设计文件格式 封面:文件的用途,设计者的姓名,起草日期,审查人员的姓名,签字栏 1. 封面 2. 导言:包括 导言
19、: 项目名称,项目范围,项目的组成部分,班级规模,课程时间长度,学员的必备条件,学员,课件意图, 课程评估 3. 内容大纲 1) 教学资源:列举提供给学员,教师和考官的课程资料和表格 2) 资料的结构:描述构成课程的每个部分 3) 课程目标和绩效目标 4) 教学顺序和活动 5) 内容 6) 交付时间 开发要求:说明开发培训项目所需要的资源 4. 开发要求 5. 交付要求 交付要求:介绍交付培训项目所需要的资源 6. 产出要求 能力要求 能力要求 培训课程设计的程序: 培训项目计划培训课程分析信息和资料的收集课程模块设计课程内容确定课程演练与试验 信息反馈与课程修订 1. 培训项目计划 1)企业
20、培训计划 企业培训计划:根据培训需求分析的结果,对培训项目的目标,对象,内容,要求,期限和实施方 企业培训计划 法等主要工作事项所作出的统一安排. 2)课程系列计划 课程系列计划:按一定的顺序组合起来的目标一致的课程组合. 课程系列计划 课程系列计划以目标为导向,将看似独立的相关课程联系在一起. 3)培训课程计划 培训课程计划:对某一课程的详细描述. 培训课程计划 培训课程计划主要包括:课程题目暂定,培训范围的确定,学员的确定,主要课题的确定,开发时间的 估算,必需的资源,课程的期限和课程开发费用的初步预算. 2. 培训课程分析 是培训项目的调查与研究阶段,它的目的是确定学员必须掌握的,用来执
21、行符合课件意图的分内工作的 知识和技能. 学员分析:学员分析报告表 课程目标 任务分析:任务分析报告表 分析 课程目标分析:三个要素:操作目标,条件,标准 对培训目标的各分目标进行可行性 分析 培训环境 分析: 分析:对培 训环境与 条件进行 分析.影响 课程内容 设计和教 学方法选 择. 步骤: 培训目标的确定 划分培训目标的主要目标和次要目标 对课程目标进行 层次分析 实际环境分析:培训地点和培训设施 限制条件分析:课程进度安排,教学设施,成本,器材,讲师等 引进与整合:将课程引进并整合到现有培训课程系列中的步骤和方法 器材与媒体可用性:课程开发和交付所必需的器材和媒体 先决条件:学员必须
22、具备的许可证,资格证书,结业课程或经验等 报名条件:主要明确鼓励或阻碍学员报名的要求 课程报名与结业程序 评估与证明 3. 信息和资料的收集 1)从企业内部各种资料中查找自己所需要的信息 征求学员,培训专家等方面的意见; 借鉴已开发出来的类似课程(网络检索,出版物,杂志) . 2)从企业外部可能渠道挖掘可利用资源 资料来源越广泛越好 4. 课程模块设计 . 包括课程内容设计,课程教材设计,教学模式设计,教学活动设计,课程实施设计以及课程评估设计 等. 5. 课程内容的确定 课程内容的选择: 课程内容的选择 是课程设计的核心问 题.原则:缺少什么 培训什么, 需要什么 培训什么 课程内容的制作
23、使学员掌握生产技术和技能 适应多样化的学员背景,选择不同难度的课程内容进行课程水平的多样组合 满足学员时间方面的需求,开发不同时间跨度的课程组合 根据培训在技能方面要求,确定课程内容,难度,时间三要素的组合方式 建立供内部成员使用的资料库. 主要指课程教材制作: 购买现成教材, 改编教材, 自编教材 原则:由熟悉的到不熟悉的,由简单到复杂,由易到难,从某项技能的第一步到 最后一步. 输入知识:培训者,学员,各种媒体,案例研究,角色扮演等. 教学方式:讲授活动总结 课程内容的安排 6. 课程演练与设计:收集学员,同事,专家的意见常用的方法有:头脑风暴法:问卷调查法 7. 信息反馈与课程修订 在课
24、程预演结束以后,甚至在培训项目开展以后,培训者应根据自己的工作经验,吸收同事,有关专家 或学员代表的意见,对课程作出必要的修改与完善. 总结预演结果,准备试点的工作包括以下步骤: 1. 检查课程目标并修改课程内容. 2. 修改活动:明确活动的目的,采取一定的措施控制活动的时间. 3. 核查资料. 4. 调整培训风格. 注意事项: 注意事项:教材 P165 一,课程内容选择的基本要求 课程内容选择的基本要求 相关性:课程内容选择与企业生产经营时间活动结合在一起. 相关性 有效性:注意避免: 习惯导向,领导导向,员工导向 有效性 价值性:培训课程内容既要满足学员的兴趣,又要反映培训的需求. 价值性
25、 二,课程内容制作的注意事项 1,培训教材内容不能多而杂乱 2,凡是培训师讲授,表达的内容,教材不必重复 3,教材以提示重点,要点,强化参训者认知为重要功能 4,应将课外阅读资料与课程教材分开 5,教材应简洁直观.按照统一的格式和版式制作 6,制作时用教材制作清单进行控制和核对 三,不同企业发展阶段应采取不同的培训内容 不同企业发展阶段应采取不同的培训内容 发展阶段 描述 主要任务 公司人数有限,主要精力放 发现客户,推动企业快速 创业初期 在市场营销上,主要业务活 成长 动由创业者独立支撑. 企业有了稳定的销量,随着 需要培养一部分中层管理 业务的成长,组织开始快速 人员,组建管理团队,分
26、发展期 扩张 担业务量 企业完成规模扩张,成为行 提升核心竞争力,推动企 业主要竞争者 业中每一个员工把自己的 工作同企业的目标紧密结 合起来,从根本上提高企 业的素质 第四单元 企业培训资源的开发 对培训内容要求 集中力量提高创业者的营销公关能 力,客户沟通能力 提高中层管理人员的管理技能;提 高他们的管理知识, 加深他们对行 业发展的认识;培养他们的管理关 键和管理技能 建设企业文化,将企业长期发展所 必需的观念,规则和态度传播到每 一个员工中去,并提升员工对企业 目标的认同,对企业的归属感 成熟期 一,培训中的印刷材料 在培训所使用的各种媒体中,印刷材料是最常用,最可靠(不存在设备出故障
27、) ,最易携带,最便宜的 教学材料. 强调课程的重点:培训大纲,PPT 幻灯片文本 工作任务 提高学习效果:复习思考题,预先发给学员活动介绍 表 关注信息的反馈 对最关键最常用任务 迫使有关专家对理想的操作作出界定,进一步明确培训的目标. 的描述,重点突出,使 有助于记忆在培训中学到的操作规程, 便于以后在工作中随时查阅 岗位指南 用简易,查阅便捷,记 有时可以代替培训或减少培训时间,节约成本 忆方便 学员手册 是培训中的指导和参考材料 教师用:简单;学员或其他人用:多一些注解 培训者指 当培训者着手一个新的培训项目时,或者这个培训项目在很长时间以后又要进行或要修改 南 时,编制培训者指南很必
28、要. 培训开始:帮助培训者了解学员的知识和经验水平,对培训内容作最后调整 测验试卷 让学员知道培训的作用,引起大家对培训的重视 培训结束:分数差别可以使教师和学员准确地知道他们的掌握程度. 二,培训教师的来源 优 点 外部聘请 内部开发 选择范围大,可获得高质量的培训教师资源; 对各方面了解,培训有针对性,容易提高培训效果 带来全新的理念 与培训对象熟,培训中交流顺畅 不易在培训对象中树立威望,可能影响培训对象在 培训中的参与态度 对企业/培训对象缺乏了解,可能使培训适用 内部选择范围较小,不易开发高质量教师队伍 缺 性降低 点 可能缺乏实际工作经验, 纸上谈兵 内部教师看待问题容易受环境影响
29、,不易上升到新 的高度 成本高 适 中小型企业,较深的专业理论方面问题或前 已经处于成熟期的企业或一些需要定期开展的培 用 沿的技术问题的培训项目 训项目 外部培训资源开发途径: 外部培训资源开发途径: 从大中专院校聘请教师 聘请专职的培训师 从顾问公司聘请培训顾问 聘请本专业的专家,学者 在网络上寻找并联系培训教师 能力要求 三,培训教师的选配(教材 P170) 培训教师要在个人素质和资历两方面都能达到一定的水准,能够将深厚的专业理论功底和丰富的实践经 验结合起来,同时还要具备良好的交流能力和沟通技巧. 1. 具备经济管理和培训内容方面的专业理论知识 2. 对培训内容所涉及的问题应有实际工作
30、经验 3. 具有培训授课经验和技巧 4. 能够熟练运用培训教材与工具 5. 具有良好的交流与沟通技巧 6. 具有引导学生自我学习的能力 7. 善于在课堂上发现问题并解决问题 8. 积累与培训内容有关的案例与资料 9. 掌握培训内容所涉及的一些前沿问题 10.拥有培训热情和教学愿望 一,设计合适的培训手段 在课程开始时,需要正确回答的一个重要问题是: 在进行这项培训时,我需要哪些培训手段来实现培 训目标? 课程内容 知识传授:以课堂讲授或讨论等方法为主 和培训方 技能学习:以示范模拟,角色扮演等方法最为有效; 法 态度培训:以情景模拟,测量工具和个人及小组成长等方法为主. 从学员需求调查出发,设
31、计出合适的培训手段 学员的差 不同人员工作性质有区别,不但培训项目内容不同,在接受问题,学习性方式等方面也会有 异 所不同 教学媒体的先进性与多样性 学员的兴 把学习者的听觉,视觉,触觉等器官功能都调动起来 趣与动力 通过多媒体技术运用,使教学手段更为丰富 培训手段的成本收益率 评估手段 尽量开发企业已有的培训材料,器具和设备,如果要从外面购买培训项目的硬件,则要仔细 的可行性 考虑其价值的大小 二,开发培训教材的方法 培训课程的教材建设是指组织编写一套适合学员实际的,先进的,实用的教材. 1,应切合学员的实际需要,能够反映该领域内最新的信息材料. 对培训对象有较大吸引力 可提高档次,引起企业
32、重视 容易酿造气氛,促进培训效果 对企业缺乏了解,加大培训风险 培训相对易于控制 成本低 2,资料包的使用 :资料包举例:选用报纸杂志的论文与案例,同行的经验与教训,专家学者的论文与 报告等作为教材,并配有音像材料,参考读物. 3,利用一切可开发的学习资源组成活的教材. 如:同一班级中每一个学员的经验 4,尽可能地开发一切所能利用的信息资源,把单一的文字教材扩充到声,像,网络以及其他各种可利 用的媒体. 5 设计视听材料.如:大的活页纸,投影,幻灯片,商业录像和电影等. 第五单元 企业管理人员的培训设计 一, 管理人员的层级等级 高 层 管 理 人 应具有广阔的视野,能系统地把握当今全球的社会
33、,政治,经济形势 员 具有洞察力,能洞察企业内外部各种影响因素 有全局战略眼光,对企业战略目标和方针进行创造性的规划,决策和控制 中 层 管 理 人 企业各职能部门管理人员 员 承担企业日常经营活动中的各种职能工作的具体计划,组织领导和控制工作,是企业的 中坚力量 基 层 管 理 人 指在企业生产,销售等经营活动一线执行管理职能的直接管理人员 员 包括:在生产和服务一线中起监督,指导作用的监工和领班等. 与一线操作员工最接近,其管理水平直接影响到企业员工的积极性和对企业的重程度. 二,管理人员的技能组合 哈佛商学院的 Katg 教授认为,不同层次的管理人员所应具有的技能要求是不同的: 专业技能
34、:对生产产品或提供服务的特定知识,程序和工具的理解和掌握. 专业技能 人文技能:在组织中建立融洽人际关系并作为群体中的一员有效工作的能力. 人文技能 理念技能:从整体把握组织目标,洞察组织与环境的相互关系的能力. 理念技能 高层管理人员 中层管理人员 基层管理人员 理念技能 17.9% 39.4 % 42.7 % 人文技能 22.8 % 42.4 % 34.8 % 专业技能 50.3 % 37.7 % 12.0 % 管理人员的技能组合 管理层次 能力组合 高 层 管 理 人 洞察能力,决策能力,创造能力,统筹能力,批判能力,个人品德,自我控制能力,自 员 我学习力,概念思维,战略眼光,团队领导
35、,发展他人的能力等 中 层 管 理 人 判断能力,领导能力,协调能力,沟通能能力,专业能力,目标设定能力,业绩考核能 员 力,教练与咨询能力,解决团队问题的能力,向高层经营者提供信息的能力等 基 层 管 理 人 经营管理的基本内容和沟通方式,专业能力,计划能力,指导能力,沟通能力,理解能 员 力等 能力要求 一,企业管理人员的一般培训 管理人员的一般培训要求: 岗位工作会议组织能力, 进行岗位开发的能力, 开展团队活动所需要的知识, 信息等. 知识补充与更新 相关课程:领导理论与实务,各种企业制度的比较等 技能开发 相关课程:广告决策与技巧,用户满意度调查方法及其在企业管理中的应用 观念转变
36、相关课程:企业竞争的新战略动态联盟,未来的管理,企业家精神及管理伦理问 题等 思维技巧 相关课程:企业战略思考的技巧及战略管理 对企业管理人员重点培训的是他们的管理能力和管理艺术,注重的是思维和观念层次的开发. 管理人员的培训效果很难立竿见影,培训效果难以评估. 二,企业高层管理人员的培训 (一)高层管理人员的培训方式 注意防止走过场,混文凭, 1)参加高级研习班,研讨会,报告会,自学,企业间的交流,热点案例研究; 公费旅游等现象的发生. 2)到相关院校参加在职高等学历教育和 MBA,EMBA 等教育; 3)出国考察,业务进修等. (二)接班人的教育培训: 1. 在企业内部进行教育培训,如在公
37、司内部召开学习研讨会; 2. 参加公司外部的各种研讨班; 3. 到国内外高等学校的工商管理学院进修; 4. 到子公司实习,获得作为领导者的决策体验; 5. 将上述若干种培养方式综合起来的三明治式培养课程. 三,企业中层管理人员的培训 (一)中层管理人员培训的目标:1)提高其胜任未来工作所必须的经验,知识和技能; 2)使其能够适应不断变化的环境; 3)使其能够宣传和深化企业的宗旨,使命,信念,价值观和管理文 化; 4)培养个别骨干分子成为企业未来高层管理人员的接班人. (二)中层管理人员培训的内容 1)开发任职能力,使他们能够认清企业内外形势的发展 2)提高业务决策能力,计划能力,使他们深刻理解
38、现代经营管理体系和经营活动中人的行为 3)提高对人的判断和评价能力以及与人沟通交流的能力 对中层管理人员主要应该侧重进行业务上的培训,同时也要向他们传递相关的管理新知和理念,使他们 更好地理解和执行企业高层的决策方针,更有效地计划,组织,领导和控制企业的日常经营职能,使企 业的目标顺利实现. 四,企业基层管理人员的培训 管理知识 企业总体经营计划和分计划 会议组织与控制 临时的任务,责任和权限 全面质量管理及实施 工作标准化 合理化建议的组织和生产方法 人际关系 员工考核和激励 工作方法 企业规章制度 管理工作的实施 员工敬业乐业教育 如何进行生产组织 如何改进员工的工作态度 如何进行人员调配
39、 如何改进员工的工作表现 如何进行成本管理 如何维持经过改进取得的变化 如何进行进度管理 如何利用有效的奖惩制度 如何进行安全管理 如何建立有效的跟踪制度 如何进行革新与发明 如何让员工指导企业的评价制度 操作和流程改进 如何回答员工关于福利措施的问题 工作目标和标准的确定 企业的报酬制度与工作评价的结合 如何督导,指引下属员工 如何发挥团队精神 检查技巧 如何发挥员工的潜能,调动员工的积极性 五,管理技能开发的基本模式 在职开发 在实际工作中,管理人员可以积累经验,增长才干,还可以独立地显示出潜在的领导能力. 让管理人员在完成自己本职工作的基础上熟悉其直接上级的职责,每一名都被指定为替补训
40、练者,一旦其上级离任,替补训练者即可按预先程序准备接替其工作. 替补训练 训练周密,管理人员在预定接替的工作环境和职位上工作; 优点 极大地增强开发者的积极性和主动性. 短期学习 轮流任职 计划 决策模拟 训练 决策竞赛 角色扮演 敏感性训 练 跨文化管 理训练 渴望晋升但又未被选为替补训练者的人可能感到前途渺茫,积极性下降; 已经等候不少时间的替补训练者可能变得垂头丧气,特别当他们看到空缺被其他部 缺点 门的替补训练者填补时更是如此; 某些上级唯恐被取而代之,不向替补训练者传授他们所有的知识和技能. 开展各种短期的学习班对管理人员进行培训 管理人员能全力以赴进行学习; 优点 学习有针对性,有
41、深度,效果较好. 缺点 管理人员脱离工作一段时间,会对工作带来一些影响. 让主要的和有培养前途的管理人员轮流任职的培训方式.设计依据: 1.通过作业轮换, 管理人员将逐渐学会按照管理的原则而不是按某一职务方面的 技术要求来 思考问题; 2.轮换将允许有一定能力的管理人员确定他们愿意进行管理职务范围,也便于上级确认其适 合工作的岗位; 3.公司的高级职务可以由对不同部门的问题有广泛了解得更有资格的人担任. 又称解决和处理问题方法训练 ,是指通过模拟各种决策情况,训练学员如何选择各种策 略,以及在诸多方案中如何作出选择,它的目的是提高决策的有效性. 对发生的各种事件进行决策的模拟设计,提高参赛者的
42、学习兴趣,使其掌握学习技巧. 1. 竞赛主持人员将参赛者分成若干个小组,由小组来做最终决策. 2. 假定一种需要作出决策的情况,这种情况不仅典型,而且在公司的所有部门普遍存在. 3. 在指定的时间内,要求各参赛小组就营销,研发,人事服务,生产设备等方面采取什么措 施作出决策. 4. 裁判将各个参赛组的决策记录在专门的表格上并集中起来. 5. 裁判测算各个决策对公司的影响后将结果反馈给参赛者,让他们作出新的决策. 6. 重复第 4 步,第 5 步,直至结束比赛. 7. 比赛后召开评比会. 1. 把一组主管人员集合在一起. 2. 选取某种情景. 3. 从主管人员中选出两个人,即兴模仿上述情景,其他
43、成员在一旁观摩,思考和进行评论. 4. 组织全体讨论. 是直接训练管理人员对其他人的敏感性的培训, 它强调的不是训练的内容, 而是训练的过程; 不是思想上的训练,而是感情上的训练. 针对 管理人员指导如何体察下情吗? 的培 管理人对各种人的情感注意到什么程度? 训内 公司的某一目标或计划如何影响各种人的态度和追求? 容: 争论,命令,讨论,协商等应如何进行? 目的是了解各国不同的文化,学会尊重各自的文化,并转化为竞争优势. 培训方式:讲课,开展讨论 第一阶段:使受训管理人员掌握各种文化背景知识. 三个 第二阶段:改变受训者的态度,消除受训者的偏见,使他们形成这样一种观念: 各 阶段 种文化没有
44、好坏之分,只是各不相同,我们必须了解和尊重其各自的文化 . 第三阶段:使受训管理人员掌握与不同文化背景的人打交道的技巧. 第二节 企业员工培训效果的评估 第一单元 培训评估体系的设计 一,培训评估效果与培训评估的含义 员工培训评估企业组织在员工培训过程中,依据培训的目的和要求,运用一定的评估指标和评估方 法,检查和评定培训效果的活动过程. 培训效果企业和受训者从培训当中所获得的收益. 员工:端正工作态度,学习新的学习方式,掌握新的技术技巧; 企业:提高产品质量,增加产品产量,促进销售额的上升,提高顾客的满意度,取得更高的经济和社 会效益. 培训效果评估通过建立培训效果评估指标和标准体系,对员工
45、培训是否达到了预期的目标,培训计 划是否有效的实施等进行全面的检查,分析和评价,然后将评估结果反馈给主管部门,作为以后修订员 工培训计划,以及进行培训需求分析的依据. 二,培训效果评估的作用和内容 培训评估意义的体现来自于对培训过程的全程评估. 作用 内容 保证培训需求确认的科学性 培训需求整体评估 培训对象知识,技能和工作态度评估 培训前评 确保培训计划与实际需求的合理衔接 估 帮助实现培训资源的合理配置 培训对象工作成效及行为评估 保证培训效果测定的科学性 培训计划评估 保证培训活动按照计划进行 培训活动参与状况检测 培训执行情况的反馈和培训计划的调整 培训内容检测 培训进度与中间效果监测
46、评估 培训中评 找出培训的不足,同时发现新培训需求 估 过程检测和评估有助于科学解释培训实际 培训环境监测评估 效果 培训机构和培训人员监测评估 对培训效果进行正确合理的判断 培训目标达成情况评估 受训人改变是否直接来自培训本身 培训效果效益综合评估 培训后评 检查出培训的费用效益 培训工作者的工作绩效评估 估 客观地评价培训者的工作 为管理者决策提供所需的信息内容 三,培训效果评估的形式 (一)正式评估和非正式评估 评 估 含义 适用 优点 类 型 非 评估者依据自己 把 一 些 抽 象 的 问 题 数 据 减少一般评估给培训对象带来的紧张不安,增强了 正 的主观性判断, 化,再对这些数据进
47、行客 信息资料的真实性和评估结论的客观性和有效性; 式 而不是事实和数 观的分析,这是一件复杂 方便易行,从成本收益角度看很值得 评 字来加以证明. 而又不切实际的事,此时 不会给受训者造成太大的压力 采用非正式评估较合适 估 正 具有详细的评估 评估结论要被高级管理者 在数据和事实的基础上作出判断,使评估结论更有 式 方案,测度工具 用来作为决策的依据,或 说服力; 评 和评判标准.信 者为了向特定群体说明培 更容易将评估结论用于书面形式表现出来; 训效果时 估 度较高. 可将评估结论与最初计划比较核对. (二)建设性评估和总结性评估 评估类型 含义 优点 注意 在培训过程中以改进而不是 有
48、助于培训对象学习的改进,帮 确定适当的评估频率 建设性评 以是否保留培训项目为目的 助培训对象明白自己的进步,从 的评估. (非正式的,主观的) 而使其产生某种满 足 感和成就 估 感. 评估类型 含义 适用 注意 在培训结束时,对 当评估结论将被作 只能用于决定培训项目取舍,不能作为培训项目改 总结性评 受训者的学习效果 为决定给予受训者 进依据; 和培训项目本身的 某种资格;为组织 只能用于决定是否给受训者某种资格,而无助于受 估 有效性所进行的评 决策者提供依据 训者学习的改进; 估. (正式的,客观 的) 评估者需对受训者进行阶段性测试 培训目标和预期培训效果必须对培训者和受训者 而言
49、都是清晰的. 能力要求 培训效果评估的步骤: 作出培训评估的决定制定培训评估的计划收集整理和分析数据培训项目成本收益分析撰写培 训评估报告及时反馈评估结果 (一)做出培训评估的决定 在进行评估之前,培训项目的组织者或实施者要对评估的可行性及评估的目的进行调查和确定. 评估的可 决定该培训项目是否交由评估者评估; 行性分析 了解项目实施的基本情况,为以后的评估设计奠定基础. 评估的基本目的是满足管理者的需要: 了解有关方案的情况,包括培训项目是否有利于增进组织员工的绩效,培训项目是否能进一 确定评估 步改进; 的目的 使管理者知道方案已确实提供并实施,如果没有提供,则要让管理者明白采取何种措施来代 替这个方案;