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1、战略管理新思维 红海与蓝海所谓“蓝海战略”就是针对“红海战略”而言的，而“红海战略”就是迈克尔波特提出的“竞争战略”。迈克尔波特的竞争战略和竞争优势是两部划时代的战略管理经典之作，对企业在市场经济中的整个经营价值链赋于了“竞争”的内涵。而迈克尔波特的精髓在于他总结了三种竞争的战略模式：“成本领先”(cost leadership、差异化(differentiation)和目标集聚(focus)。市场是由两种海洋所组成：红色海洋和蓝色海洋，简称红海和蓝海。红海代表现今存在的所有产业，这是我们已知的市场空间；蓝海则代表当今还不存在的产业，这就是未知的市场空间。在红海中，每个产业的界限已被划定并为人
2、们所接受，竞争规则也已为人们所知。在这里，企业试图击败对手，以攫取更大的市场份额。随着市场空间越来越拥挤，利润和增长的前途也就越来越黯淡。产品成了货品(commodities)，残酷的竞争也让红海变得越发鲜血淋漓。与之相对，蓝海代表着亟待开发的市场空间，代表着创造新需求，代表着高利润增长的机会。尽管有些蓝海完全是在已有产业边界以外创建的，但大多数蓝海则是通过在红海内部扩展已有产业边界而开拓出来的，就像太阳马戏团所做的那样。在蓝海中，竞争无从谈起，因为游戏的规则还未制定。无庸质疑，这是一本好书。暂且放下争论，不管它是否划时代，也不论他与“波特”孰高孰低。让我们先来个快速扫描，书中所提到的案例。加
3、拿大太阳马戏团转向百老汇取经，把没有主题性的杂耍活动，导入舞台剧的编导制度，借用剧场与芭蕾舞的表演元素，搭配大型乐团的音乐推动视觉表演，并且将观众族群，从儿童转向消费力更高的成年人。 卡塞拉酿酒厂(Casella Wines)针对美国市场推出战略特性与竞争对手截然不同的黄尾袋鼠(yellow tail)葡萄酒，它不以葡萄酒的方式推销葡萄酒，却制造出一种人人皆宜的社交饮料，不论是喝啤酒、鸡尾酒或其它非葡萄酒饮料的人都能够接受。西南航空公司专注于对付开车这种搭机的另类选择，用开车的费用提供搭机的迅捷，创造出短程航空旅行的蓝色海洋。NTT展开的DoCoMo i-mode。i-mode服务改变了日本民
4、众的连络方式和连接信息方式。同样的，直觉公司(Intuit)把铅笔视为个人理财软件的主要另类选择，并发展出能够靠直觉操作而又有趣的快捷软件(Quicken)。可能有人会发现，“蓝海战略”不就是差异化和创新吗？有过管理学常识的都知道，在安索夫矩阵的四个象限中，其中一个就是蓝海战略所追求的全新领域。如图1中第4象限。开拓全新的市场，创造全新的价值，这就是“蓝海战略”的核心实质。他与“波特”的差异化(differentiation)有什么不同？这也就是蓝海战略不能与波特相比之处。他把“波特”的差异化(differentiation)做到及至，是波特竞争理论的延伸和发展。既然如此，为什么“蓝海战略”如
5、此叫座？在中国比在世界上任何国家都得到了追捧，企业界，管理界都趋之若骛？其实，这恰恰反应了我国企业的竞争能力的脆弱和投机的心理。它恰恰迎合了中国企业处于激烈竞争的困境时，需要找到出路的一种渴望的现状。可以说，中国的市场是世界上竞争最为惨烈最为残酷的市场，这里可以看到世界任何的战略及其组合。低价格不不低成本；产品多样但不差异化；锁定供应商但不最优成本；标杆管理变成抄袭模仿；同业联盟为的是暂且喘息区域战略和全球战略；竞争与合作战略；行业不同生命周期的战略；弱小公司和强大公司战略；多元经营战略；互联网时代战略等等。市场上永恒的主题是“生存与发展”。我们的企业面临的是什么？是生存还是发展？显然针对市场
6、状况，面临管理能力，资源实力，可能大多数的企业所面临的是生存。我们身处“红海”，但我们向往“蓝海”。问题是我们的游泳能力如何，能否游出“红海”达到“蓝海”，恐怕只有极少数游泳高手能够达到，他们就是书中案例所指的少数企业。什么是蓝海，恐怕也只有游到那里的人才知道，没有到达之前，可能自己也不能确信他要游向的地方就是蓝海。西门子没有放弃手机前，会有人说手机不是西门子的蓝海吗？IBM退出PC业务，是说放弃红海进入蓝海吗？如家快捷究竟是走如蓝海还是某种程度的模仿？这些都是成功的经典的案例，能给我们许多别人成功的体会。用来解释“蓝海战略”很好，那如果用来解释差异化和创新是不是也行，解释市场营销亦可，解释企
7、业家精神也可呢几点建议：一、战略分析是根本没有任何副药能包治百病，同样，也没有任何一种万能的战略。战略分析的基本构架如图2所示。任何战略的形成都是建立在战略分析的基础之上，不论是“红海”还是“蓝海”。不能迷信任何一种方法，而不顾自己和市场的实际情况生搬硬套，那结果会是石头第一，你第二，沉入海底。进行行业及竞争分析时要注意问自己几个问题：1、行业最主要的经济特征是什么？2、竞争态势如何？参与竞争的各方的力量有多大？3、哪些因素导致行业竞争结构和商业环境发生变化？4、市场上最强/最弱的公司分别是哪家？5、行业竞争厂商最可能采取的战略行动是什么？6、竞争成功的关键因素是什么？7、行业是否有吸引力？获
8、取高于平均水平的的盈利的前景如何？评估公司的资源和竞争能力时要注意问自己以下问题？1、公司目前所采取的战略运行效果如何？2、公司拥有的资源强势和弱势及其所面临的外部机会和威胁是什么？3、公司的价格和成本是否具有竞争力？4、公司的竞争地位有多强大？5、公司面临的战略问题是什么？了解自己，了解市场和行业十分重要。孙子曰，知己知彼，百战不殆。殆是失败的意思，不是百战百胜。百战百胜的战略是没有的。但知己知彼至少可以少败。在商业中，与其说在比谁更成功，不如说谁犯的错误更少。经过深入的分析，可获取可选择的公司战略。是“红海”，还是“蓝海”，都不重要，关键是找到适合你的战略。二、红海战略更为重要首先要明确市
9、场竞争的本质是微利。当前的中国企业所处的竞争形式，已经从粗放型转移到综合实力的竞争，从横向的疆域扩张时代，转移到纵向的企业治理时代。比如说，家电行业，目前的利润已经不足10%，与20年前百分只几百的利润比起来，可谓有天壤只别，与十年前大约30%以上的利润比起来，也不可同日而语。而几乎在所有的行业，都存在着利润普遍下降的现象。竞争使企业走进了微利时代，竞争使企业意识到身处红海，竞争使企业渴望蓝海。 从图3可以看出，企业大部分时间面临的是红海。企业可能随时从红海走向蓝海，但几率和可能是很小的。而且即便跨入蓝海，随着跟随者的集聚增多，蓝海也很快变成红海。所以企业生存之本是红海战略，也是市场存在的理由
10、。但可随时盱眙蓝海，以期寻求更大的利润空间。从企业生命周期（图3）来看，蓝海是企业发展到一定阶段所面临的问题，如何能有效再次激发企业生命力，延长企业寿命是十分重要的。目前，中国企业正面临巨大的红海挑战，是你死我活的血腥决战。活下来，可能是蓝海战略的结果，更可能是红海实力拼杀的胜利。但将来是什么，蓝海还是要变成红海，是不是每次都能找到理想的蓝海，尚未可知。曲线a到b、到c，有红蓝两种途径。重要的是何时为一个适当的时机，是A1、A2点？显然是A、B、C点。太早恐得不偿失，太晚怕没有力气和时间从红海游到蓝海了。三、适时调整战略战略管理从战略制定，实施与执行到评价、矫正是一个连续的过程，而不是一个事件
11、。五项任务之间的界限只是概念上的理解，而不是要将战略管理的过程生硬的隔离开来。从战略管理的五项任务全局来看，它构成PDCA一个循环。而且在这五项任务中，也存在着许多交叉和循环。不论是红海和蓝海，其战略的实施和执行过程都需要适时根据内外部的新变化做出调整，这很重要。互联网经济条件下，企业所面临的内外部条件瞬息万变，面对各种新变化，公司每半年、每季、每月甚至每周都要重新审视公司所采取的战略，从各个层面，各个角度对战略进行修改、完善甚至重新制定战略。也只有这样，公司才能迅速做出反应。由于出现变化的速度的加快，战略生命周期在时间上、在某种程度上与战术可能已经无法区分，不再以10年或者5年作为一个周期。
12、进行审视和评估的时机每年一次往往也是不够的。什么时候审视，什么时候调整，每次需要多长时间可能都没有定数，需要结合实际的环境和内部变化来看。所以战略管理不再是一个事件，不再是3年或者5年一次的任务，而成为企业重要的日常管理职能的一部分。前面在图4讲，调整可能在A点。但思科系统首席执行官约翰钱伯斯这样讲，“当看到业务渐趋稳固时，我们同时要动手让他有点改变”。所以很多国际上的大企业如克莱斯勒集团，佳能美国公司等都在公司设立了战略管理办公室或者类似的职能部门，帮助公司协调执行战略，进行业绩评估（应用平衡记分法），关注最新变化并调整和修改公司战略（具体见哈佛商业评论中译本战略管理办公室，2005年11月）。参考及引用书目：蓝海战略（Blue Ocean Strategy） W钱金教授和勒妮莫博涅教授Strategy Management Arthur. Thompson and A.J. Strickland IIIStrategy Management Christopher Smith蓝海战略:专喂投机者与懦夫的毒药 罗建法“新瓶装旧酒”式的概念炒作 吴洪刚哈佛商业评论中译本，2005年11月 罗伯特卡普兰 戴维诺顿