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1、现代管理原理辅导（供开放教育金融专业使用，卷号5537）现代管理原理是开放教育金融专业的一门选修课，使用的教材是由王绪君主编、中央广播电视大学出版社出版的管理学基础（08年版）。考试题型有单项选择、判断、计算题、问答题和案例分析（可参阅导学后面的综合练习题和浙江电大相关网页）。考试形式是一纸开卷。各章学习、考试重点如下：一、管理的概念、管理的职能含义：管理是管理者为有效地达到组织目标，对组织资源和组织活动有意识、有组织、不断地进行的协调活动。这个概念包含以下几层意思：1.管理是一种有意识、有组织的群体活动。 2.管理是一个动态的协调过程。 3.管理的目的在于有效地达到组织目标，在于提高组织活动
2、的成效。 4.管理的对象是组织资源和组织活动。 职能：管理职能就是管理的职责和权限。教材认为，管理的职能应包括下述几个方面：1.计划。计划是事先对未来行为所作的安排，它是管理的首要职能。 2.组织。组织是管理的基础性工作。其主要内容是：设置组织部门；确定各部门的工作标准、职权、职责；制定各部门之间的关系及联系方式和规范等等。3.领导。领导职能贯穿于整个管理活动中。组织的高层、中层和基层领导都担负着领导职能。4.控制。控制的实质就是使实践活动符合于计划，计划是控制的标准。 二、管理者技能、管理者角色 管理者在行使各种管理职能、扮演三类管理角色时，必须具备以下三类技能。1技术技能，是指管理者从事自
3、己管理范围内的工作所需要的技术和能力。技术技能对于各种层次管理者的重要性有所不同，对基层管理者尤为重要。2人际技能又称人际关系技能，是指成功地与人打交道并与人沟通的能力。包括联络、处理和协调组织内外人际关系的能力，激励组织内外工作人员的积极性和创造性的能力，正确地指导和指挥组织成员开展工作的能力。3概念技能，是指管理者对事物的洞察、分析、判断、抽象和概括的能力。很强的概念技能为管理者识别问题的存在、制定可供选择的解决方案、选择最好的方案并付诸实施提供了便利。管理者角色：角色主要管理活动人际关系精神领袖接待来访者、参加剪彩仪式等社会活动、宴请重要客户领导者通过各种活动，培训和激励员工组织联络者组
4、织内部之间、组织与外部之间的沟通与联络信息信息监听者通过阅读期刊和分析报告，获取外部信息和内部信息信息传播者将获取的信息传递给组织内的其他成员，以影响他们的工作态度和行为发言人把信息传递给外界决策企业家关注组织内外环境的变化，寻找机会参与决策方案的设计与选择干扰应对者处理组织内外的冲突或解决各种问题资源分配者负责分配组织内的各种资源，包括信息资源谈判者与供应商、客户等谈判，调解员工间及下属部门间的纷争三、泰罗的科学管理理论、法约尔的一般管理理论科学管理理论的代表人物是美国的弗雷德里克泰罗。他的代表作有：计件工资制度、科学管理原理等。泰罗主张用科学管理方法代替经验方法，形成了一套管理制度，促进了
5、当时工厂管理的普遍改革。科学管理的核心是要求管理人员和工人双方实行重大的精神变革。（1）泰罗科学管理的中心问题是提高劳动生产率。（2）实现最高工作效率的手段，是用科学的管理代替传统的管理。科学管理理论对以后的管理理论的发展产生了深远的影响。泰罗被尊称为科学管理之父。一般管理理论的代表人物是法国的亨利法约尔。法约尔在泰罗理论的基础上，充实和明确了管理的概念。他认为，企业的经营有六项不同的活动，管理只是其中的一项。法约尔第一次对管理的一般职能做了明确的划分，第一次对管理要素进行了分析，使其形成了一个完整的管理过程，因此，他被称为管理过程学派的创始人。他非常重视管理原则的系统化，探求确立企业良好的工
6、作秩序的管理原则，提炼出十四项原则。他的代表作是工业管理和一般管理，被誉为“经营管理理论之父”，与“科学管理之父”泰罗齐名四、人际关系学说、正式组织和非正式组织、行为科学人际关系学说：在霍桑试验的基础上，梅奥创立了人际关系学说。主要内容是：（1）职工是“社会人”。（2）满足工人的社会欲望，提高工人的士气，是提高生产效率的关键。（3）企业存在着“非正式组织”。人际关系学说的出现，开辟了管理理论研究的新领域，纠正了古典管理理论忽视人的因素的不足。同时，人际关系学说也为以后的行为科学的发展奠定了基础。正式组织和非正式组织（教材32页）行为科学（教材33页）五、企业文化企业文化是指一定历史条件下，企业
7、在生产经营和管理活动中所创造的具有本企业特色的精神财富及其物质形态。它由三个不同的部分组成：精神文化、物质文化和制度文化。企业文化是企业生存的基础，发展的动力，行为的准则，成功的核心。从20世纪70年代末开始，企业文化成为勃兴于美国、风靡于世界的一种新的企业管理思潮。六、计划的类型、计划工作的程序1根据计划广度的不同，可以将其分为战略计划和作业计划。战略计划应用于整个组织，为整个组织设立长远发展目标和确定实现目标的方针、步骤、措施。作业计划规定了实现总体目标的具体方法。2根据计划所覆盖的时间跨度不同，可以将其分为长期计划、中期计划和短期计划。长期计划通常是指战略性计划，主要规定组织在较长时期内
8、要达到的目标以及为实现目标应采取的措施和步骤。短期计划通常是指一年以内的计划，是根据中长期计划和当前实际情况，对计划年度的各项活动作出的具体安排。中期计划介于长期计划和短期计划之间。3根据组织管理职能的不同，可以将计划分为市场营销计划、研发计划、生产与运营计划、财务计划、人力资源计划、供应计划等。4.根据计划内容的不同，可以将计划分为专项计划和综合计划两种。专项计划是指为完成某一特定任务而拟定的计划。综合计划是指对组织活动所作的整体安排。5根据计划内容的表现形式不同，可以将其分为宗旨、目标、策略、政策、程序、规划、预算等几种类型。宗旨是指组织要从事什么样的事业，成为什么性质的组织。 目标是组织
9、在一定时期内要达到的具体成果。策略是指为实现组织目标而采取的一系列措施、手段或技巧。政策是指在决策或处理重要问题时，用来指导和沟通思想与行动方针的明文规定。 程序规定了如何处理那些重复发生的问题的方法和步骤。规划是指为实现既定目标、策略、政策等而制定的综合性计划。预算是用数字形式表示的计划，如成本预算、销售费用预算、广告预算等。计划工作的程序（教材5154页）七、目标的含义、确定目标的原则目标是期望的成果。这些成果可能是个人的、部门的、或整个组织的努力方向。著名管理学家彼得德鲁克提出，组织目标惟一有效的定义就是创造顾客。 现代管理中，人们通常不仅把组织看成是单纯的经济组织，也将其看成社会组织。
10、组织目标不应是单纯地追求组织的发展，还要将社会责任、尊重人等都作为其目标的组成部分。确定目标的原则 1现实性原则目标的确定要建立在对组织内外环境进行充分分析的基础上，并通过一定的程序加以确定，既要保证目标的科学性又要保证其可行性。 2关键性原则作为社会经济组织，要以合理的成本为社会提供商品和服务。实现这一宗旨的组织发展目标很多，组织必须保证其将有关大局的、决定经营成果的内容作为组织目标的主体。3定量化原则目标要实现由上至下的逐级量化，使其具有可测度性。 4协调性原则各层次目标之间，同一层次目标之间要协调，保证分目标实现的同时，总体目标必然实现。 5权变原则目标并不是一成不变的，应根据外部环境的
11、变化及时调整与修正，使其更好的实现组织的宗旨。比较而言，组织的长期目标应保持一定的稳定性，短期目标要保持一定的灵活性。 八、目标管理的产生、目标管理的实施过程目标管理的产生：（教材68页）目标管理的实施过程：目标管理是一个全面的管理系统。它用系统的方法，使许多关键管理活动结合起来，高效率地实现个人目标和组织目标。具体而言，它是一种通过科学地制定目标、实施目标，依据目标进行考核评价来实施管理任务的管理方法。目标管理的实施一般分为目标建立、目标分解、目标控制、目标评定与考核四个阶段。1.目标建立。从内容上看，组织目标应该首先明确组织的使命和宗旨，并结合组织内外环境确定一定期限内的具体工作目标。现代
12、管理学提倡参与制目标设定法，组织员工参与组织目标的建立。常见的有自上而下的目标制定法和自下而上的目标制定法。2.目标分解是把组织的总目标分解成各部门的分目标、个人目标，使组织内所有员工都乐于接受组织的目标，明确自己在完成这一目标中应承担的责任。参与制的目标分解方法强调上级与下级商定目标。3目标控制组织内任何个人或部门的目标完成出现问题，都将影响组织目标的实现。因此，管理者必须进行目标控制，随时了解目标实施情况，及时发现问题并协助解决。必要时，也可以根据环境的变化对目标进行一定的修正。4. 目标评定目标管理注重结果，因此对部门、个人的目标必须进行自我评定、群众评议、领导评审。通过评议，肯定成绩，
13、发现问题，总结目标执行过程中的成绩与不足，完善下一个目标管理过程。九、战略的特征、体系、SWOT分析战略具有以下方面的特征：1.全局性。战略管理是以组织全局为管理对象，确定组织发展的远景和总体目标，规定组织总的行动纲领，追求整体绩效最大化。2.长远性。战略的着眼点是组织的未来，是为了谋求组织的长远发展和长远利益。3.纲领性。战略所确定的战略目标和发展方向，是一种概括性和指导性的规定，是组织行动的纲领。4.客观性。战略是在对未来环境变化趋势和自身资源、能力进行客观分析的基础上，通过一系列科学的决策而提出来的。5.竞争性。制定战略的一个重要目的就是要在竞争中战胜对手，赢得竞争优势，赢得市场和顾客。
14、6.风险性。组织战略着眼于未来，但未来充满不确定性，必然导致战略方案带有一定的风险。战略体系构成一个组织的战略可以划分为三个层次，即公司层战略、业务层战略和职能战略1.公司层战略，是企业总体的、最高层次的战略，也称为公司总体战略，它主要解决两方面的问题：一是确定企业的经营范围。二是确定每一种业务在组织中的地位。2.业务层战略，处于组织战略体系的第二层次，它主要解决的问题是在选定的每一个业务领域里如何参与市场竞争，以获得超过竞争对手的竞争优势，因此也称为竞争战略。3.职能战略，是在公司层战略和业务层战略的指导下，针对企业各职能部门或专项工作所制定的谋划与方略，是公司层战略和业务层战略的具体实施战
15、略。SWOT分析（教材92页）十、预测（略）十一、决策的含义和类型决策，是指为了达到一定的目标，采用一定的科学方法和手段，从两个以上的可行方案中选择一个满意方案的分析判断过程。准确理解决策需要把握以下问题：1决策要有明确的目标。2决策要有可供挑选的可行方案。3决策要作分析评价。4决策具有科学性。5决策要遵循满意原则。决策的类型1.按照决策的重要程度，可以将其分为战略性决策、战术性决策和业务性决策。2.按照决策的条件不同，可以将其分为确定型决策、风险型决策和不确定型决策。3.按照决策的重复性不同，可以分为程序化决策和非程序化决策。4.按决策者的性质不同，可以分为群体决策和个人决策。十二、决策的方
16、法（要会计算）（教材117128页）十三、组织结构设计原则设计组织结构应该遵循以下基本原则：1.有效性原则（1）组织结构设计要为组织目标的实现服务。（2）力求以较少的人员、较少的层次、较少的时间达到较好的管理效果。（3）组织结构设计的工作过程要有效率。2.分工与协作原则分工与协作是相辅相成的，只有分工没有协作，分工就失去意义，而没有分工就谈不上协作。3权责利对等原则责任、权力和利益三者之间是不可分割的，必须是协调的、平衡的和统一的。在委以责任的同时，必须委以必需的权力，还必须有利益来激励。有责无权，有权无责，或者权责不对等、不匹配等，都会使组织结构不能有效运行，组织目标也难以实现。4.分级管理
17、原则每个职务都要有人负责，每个人都知道他的直接领导是谁，下级是谁。正常情况下，等级链上的下级只接受一个上级的命令；每一个上级领导不得越权指挥但可以越级检查，下级也不要越级请示但可以越级反映情况和提出建议。5.协调原则一是组织内部关系的协调；二是组织任务分配的协调。6.弹性结构原则具有弹性，是指一个组织的部门机构、人员的职责和职位都应适应环境的变化而作相应的变动。它要求部门机构和职位都具有弹性。十四、组织结构的类型（直线职能制、事业部制）直线职能型组织结构是现代工业中常见的一种结构形式，被称为“U-型组织”或“单一职能型结构”、“单元结构”。1.直线职能制组织结构的特点:以直线为基础，在各级行政
18、主管之下设置相应的职能部门从事专业管理，并作为该级行政主管的参谋，实现主管统一指挥与职能部门参谋指导相结合。这种结构下，下级机构既受上级部门的管理，又受同级职能管理部门的业务指导和监督。各级行政领导人逐级负责，高度集权。这是一种按管理职能划分部门，并由最高经营者直接指挥的体制。2.直线职能制组织结构的优势：它既保持了直线型结构集中统一指挥的优点，又吸收了职能型结构分工细密、注重专业化管理的长处，从而有助于提高管理工作的效率。3.直线职能制组织结构的缺陷：（1）它属于典型的集权式结构，权力集中于最高管理层，下级缺乏必要的自主权。（2）各职能部门之间的横向联系较差，容易产生脱节和矛盾。（3）这种组
19、织结构建立在高度的“职权分裂”基础上，各职能部门与直线部门之间如果目标不统一，则容易产生矛盾。特别是对于需要多部门合作的事项，往往难以确定责任的归属。（4）信息传递路线较长，反馈较慢，难以适应环境的迅速变化。事业部制是分级管理、分级核算、自负盈亏的一种形式，即一个组织按地区或按产品类别分成若干个事业部。从产品的设计、原料采购，一直到产品销售，均由事业部及所属工厂负责，实行单独核算、独立经营，公司总部只保留人事决策，预算控制和监督大权，并通过利润等指标对事业部进行控制。 2.事业部制的优点（1）总公司领导可以摆脱日常事务，集中精力考虑全局问题。（2）事业部制实行自主经营、独立核算，更能发挥经营管
20、理的积极性，更利于组织专业化生产和实现组织的内部协作。（3）各事业部之间有比较、有竞争，有利于组织的发展。（4）事业部内部的供、产、销等职能之间容易协调。（5）事业部经理要从事业部整体来考虑问题，有利于培养和训练全能型管理人才。3.事业部制的缺点（1）总部与事业部的职能机构重叠，构成管理人员浪费。（2）事业部实行独立核算，各事业部只考虑自身的利益，影响事业部之间的协作.（3）由于科研资源的分散使用使得深层次研究活动难以开展。 十五、组织发展（教材149页）十六、人员配备的概念、原则人员配备是根据组织结构规定的职位数量与要求，对所需各类人员进行恰当有效的选择、使用、考评和培养，以合适的人员去充实
21、组织中的各个职位，保证组织活动正常进行并实现组织的既定目标的活动。人员配备的原则1.因事择人的原则。要根据工作的需要配备人员。 2.量才使用的原则。根据人的能力和特点来安排工作。3.人事动态平衡的原则。人与事的配合需要进行不断地调整，尽量使所有人的能力都与其工作相匹配。4.程序化、规范化原则。员工的选拔必须遵循科学合理的标准和程序。 十七、管理人员的来源、管理人员的选聘标准、管理人员考评管理人员主要来自两个方面：内部提升和外部招聘。1.内部提升内部提升，是指组织内部成员的能力增强并得到充分地证实后，被委以需要承担更大责任的更高职务。内部提升制度具有以下优点：有利于调动组织内部成员的工作积极性；
22、有利于吸引外部人才；有利于保证选聘工作的正确性；有利于被聘者迅速展开工作。 内部提升制度也存在弊端，具体表现为：引起同事之间的不团结；可能造成“近亲繁殖”的现象，并抑制组织创新力。 2.外部招聘外部招聘，是根据一定的标准和程序，从组织外部的众多候选人中选拔符合空缺职位工作要求的管理人员。外部招聘的优点是：被聘干部具有“外来优势”，没有“历史包袱”，如果他确实具有较强的工作能力，便可迅速地打开局面；有利于平息和缓和内部竞争者之间的紧张关系；能够为组织带来新的管理方法和经验。 外部招聘的不足主要表现在：外聘人员很难迅速打开局面；组织对应聘者的情况不能深入了解；外部招聘会打击内部员工的工作积极性。
23、管理人员的选聘标准1管理的欲望。这是管理者从事管理工作的基本前提。管理意味着对权力的运用，而对权力不感兴趣的人，就不会很好地运用权力，从而影响组织目标的实现。2正直的品质。正直是每个组织成员都应具备的基本品质，对管理人员更是如此。 3创新精神。只有不断创新，组织才能充满生机，才能不断发展。 4决策能力。管理过程中充满了决策。决策能力是管理人员应具备的一种重要能力。5沟通能力。管理人员既要善于理解别人，也需要别人理解自己。沟通的效果决定了管理者与员工相互理解的程度。作为管理者必须具有进行有效沟通的技能。6组织协调能力。管理者的职责之一就是实现组织内部各部门各环节的密切配合，所以管理者应有较强的组
24、织协调能力。7相应的业务知识和水平。管理者未必是专家，但了解一定的专业知识、具备一定的技术水平和能力仍是管理者不可缺少的条件。8健康的身体素质。管理人员考评的内容管理人员的考评主要涉及两个方面内容：贡献考评和能力考评。1.贡献考评，是指考核和评估管理人员在一定时期内担任某个职务的过程中对实现组织目标的贡献程度。即评价和对比组织要求某个管理职务及其所辖部门提供的贡献与该部门的实际贡献。 2.能力考评，是指通过考察管理人员在一定时间内的管理工作，评估他们的现实能力和发展潜力，即分析他们是否符合现任职务所具备的要求，任现职后素质和能力是否有所提高，能否担任更重要的工作。十八、领导者的权力来源领导者的
25、权力来源有两种，一种是基于职位的权力来源；另一种是非职位的权力来源，个人自身影响力。1.职位权力职位权力包含三种：（1）法定权力，是组织内部正式的管理职位所拥有的权力。 （2）奖励权力，是领导者对他人实施奖励的权力。 （3）处罚权力，是一种实施处罚的权力。2.自身影响力就是领导者以自身的专业知识、个性特征等影响或改变被领导者的心理和行为的力量。构成领导者影响力的因素，包括以下几个方面：（1）品德。领导者要努力修炼自我品德，廉洁奉公、不以权谋私等等。（2）学识。学识既包括知识、学问，也包括领导者的见识。 （3）能力。领导者还要有很强的工作能力和操作能力。 （4）情感。情感主要是指领导者要能真诚地
26、关心下属，帮助下属，与下属进行情感交流，以情感人。 十九、权变理论领导权变理论 领导权变理论亦称随机制宜理论。强调领导无固定模式，领导效果因领导者、被领导者和工作环境的不同而不同。影响较大的权变理论有：1菲德勒的模型菲德勒认为不存在一种“普遍适用”的领导方式，任何形态的领导方式是否有效，取决于该领导方式与环境是否适应。他认为决定领导有效性的环境因素主要有三个：职位权力、 任务结构和上下级关系。 2赫塞布兰查德的情境理论这是一个重视下属的权变理论。赫塞和布兰查德认为，根据下属的成熟水平选择正确的领导风格才会使领导取得成功。 下属的成熟程度，是个体对自己的直接行为负责任的能力和意愿。它包括两个因素
27、：工作成熟度和心理成熟度。高成熟度的下属，既有能力又有信心做好工作。 3目标-路径理论这一理论认为领导的工作就是帮助下属达到他们的工作目标，并提供必要的指导和支持，以确保个人的目标与集体的目标相一致。按照这个观点，领导者不但要给下属指明目标，而且要帮助下属找到实现目标的最佳路径，为下属清理各种障碍，使其目标实现更容易。这一理论认为，领导者的行为被下属接受的程度取决于下属对这种行为的认同程度。领导者行为的激励作用表现在，一方面他对下属的需要和满足取决于有效的工作绩效；另一方面，他对下属进行辅导，帮助他们取得相应的绩效以实现自己的目的。豪斯确定了四种领导行为：指导型领导者；支持型领导者；参与型的领
28、导者；成就型的领导者。二十、领导班子、调适人际关系的方法领导班子是指在一个最高领导者统率下的具有一定结构、一定层次的领导集体。有效地协调人际关系的艺术1依照组织目标来协调。 2依照制度规则来协调。 3有效利用非正式组织来协调。 4其他技巧。领导者还需要借助一些处事技巧来协调组织的人际关系。这些技巧包括：转移法、不为法、换位法和糊涂法。二十一、激励的概念、作用。激励，是指人类活动的一种内心状态。组织中的任何一个人都是需要激励的，当某人被激励时，他会更勤奋地工作。 激励的作用1有利于激发和调动职工的积极性。2有助于将职工的个人目标与组织目标统一起来。3有助于增强组织的凝聚力，促进内部各组成部分的协
29、调统一。二十二、需要层次论、双因素论需要层次理论 这一理论由美国著名心理学家和行为学家亚伯拉罕马斯洛提出。他认为，人类的需要归为生理、安全、友爱或归属、尊重、自我实现五大类。一般的人都是按照这个层次从低级到高级去追求并使自己的需要得到满足的。已经满足的需要不再具有激励作用。因此，管理者应根据需要层次，确定激励行为。双因素理论弗雷德里克赫茨伯格围绕着马斯洛的需要层次理论对需要进行了研究，提出了双因素理论。他认为有两类因素影响人们的行为。他将与工作环境或工作条件相关的因素称为保健因素，将与工作内容紧密相连的因素称为激励因素。保健因素不能直接起到激励人们的作用；激励因素可以调动积极性，具有激励作用。
30、二十三、期望论、公平论、强化论、归因论期望论：（教材202页）公平论：公平理论又称社会比较理论。它认为激励中的一个重要因素是个人的报酬是否公平。个人会主观地将自己的投入(包括诸如努力、经济、教育等许多因素)同别人的相比，看自己的报酬是否公平或公正，以此来决定自己的努力程度。激励者应高度重视这种公平感觉。强化理论。这一理论是由美国心理学家斯金纳首先提出来的。强化理论认为，人的行为因外部环境的刺激而改变。强化是指通过不断改变环境的刺激因素来达到增强、减弱或消除某种行为的过程。可以采用积极强化、消极强化、惩罚、自然消退四种强化类型来改变被刺激者的行为。归因理论。这一理论是由威纳提出的。归因理论认为，
31、人们把成功和失败归于何种因素，对以后的工作态度和积极性，进而对人们的行为和工作绩效有很大的影响。激励者 应很好地了解下属的归因倾向，以便正确地指导和训练职工的归因倾向，调动和提高下属的积极性。二十四、控制的类型、控制的基本过程控制的主要类型依据控制措施作用的环节，可将控制划分为前馈控制、现场控制和反馈控制。1现场控制：又称即时控制，是指在某项活动或者某种工作过程中，管理者在现场对正在进行的活动或行为给予必要的监督、指导，以保证活动和行为按照规定的程序和要求进行的管理活动。有效的现场控制需要具备如下条件：较高素质的管理者、下属人员的积极参与和配合、适当的授权、层层控制，各司其职。2前馈控制：又称
32、预先控制，是指通过观察情况，收集整理信息，掌握规律，预测趋势，正确预计未来可能出现的问题，提前采取措施，将可能出现的偏差消除在萌芽状态。简言之，前馈控制就是“防患于未然”。前馈控制是控制的最高境界。3反馈控制：指管理者通过分析工作结果，将它与控制标准进行比较，发现偏差并分析成因，然后拟定纠偏措施并予以实施，以防止偏差继续发展，或防止今后再度发生。控制工作过程控制工作包括三个步骤：制定控制标准-衡量工作绩效-纠正偏差。1制定控制标准：要控制就要有标准。没有控制标准，就无法实施控制。制定控制标准，一要确定控制指标，二要制定控制标准的要求。2衡量工作绩效：对照控制标准衡量实际工作绩效是组织控制过程的
33、第二步，它又可以分为两个小步骤：一是评定或预测计划的执行情况；二是进行实绩与控制标准的比较，并判定偏差的程度大小。3纠正偏差：首先分析偏差的成因，然后采取包括改进工作方法、改进组织工作和领导工作、调整或修正原有计划或标准等措施纠正偏差。二十五、沟通的分类、沟通的障碍沟通的分类1按照功能不同，沟通可以分为工具式沟通和情感式沟通。2按照沟通方式不同，可以分为：口头方式、书面方式、非言语方式和电子媒介沟通等。3按照组织系统不同，可以分为正式沟通（组织体系内的）和非正式沟通（不受组织框架限制的）。 4按照沟通方向，可以分为下行沟通、上行沟通和平行沟通。下行沟通是指上级将信息传达给下级，是由上而下的沟通
34、。上行沟通是指下级将信息传达给上级，是由下而上的沟通。平行沟通是指同级之间的信息传递，这种沟通也称为横向沟通。沟通的障碍 1组织障碍：由于地位差异、目标差异、缺乏正式沟通渠道、协调不够等原因造成的沟通障碍。2个体障碍：阻碍有效沟通的个体方面的原因有选择性知觉、信息操控、情绪、语言表达能力、非语言提示、发送者的信誉、沟通渠道选择不当等。四、克服障碍的措施1组织行动：营造一种坦诚和信任的组织气氛、全方位地开发并使用正式的渠道、鼓励使用多元沟通渠道，包括正式渠道和非正式渠道2个人技能：做好充分的沟通准备、调整心态、使用反馈技巧、积极倾听、控制情绪、简化语言、注意非语言提示、要保证行动支持沟通。25、
35、冲突、组织冲突的含义主要是指组织中的某种抵触和对立状况。这种对立状况可以是隐性的、微妙的，也可以是公开的、激烈的。组织冲突的存在对组织的运行和发展具有重要的影响，有积极的、具有建设性的，有破坏性。六、冲突产生的原因1基本原因（1）组织个体差异的客观存在。（2）组织中的个体观念不成熟：如自以为是、假设相似、利己动机等。2具体原因（1）目标不同引起冲突（2）利益分配引起冲突（3）执行方法不同引起冲突（4）角色不同引起冲突（5）管理强势引起冲突（6）沟通不畅引起冲突七、管理者解决冲突的方法1.协调解决。冲突发生后，管理者召集冲突的双方协商解决。 2.强制解决。即管理者利用自己手中的职权，强行解决双方
36、的冲突。 3.建立联络小组。当组织内部需要不同的部门精诚合作而部门之间又存在一些误会时，管理者可以建立一个联络小组。通过这个小组促进各群体之间的交往。4.树立远大目标。远大目标会使得双方成员感到紧迫感和吸引力，而远大目标又是任何一方都无法单独完成的。这时，群体成员就会心往一处想，劲往一处使，原来的冲突就会消弭于无形。5.解决问题。解决问题是处理冲突策略中最有效的方法。在组织中可能有各种引发冲突的诱因。需要管理者有的放矢地针对具体问题逐步改进，从而将组织系统本身带来的冲突诱因尽可能地减少。八、激发冲突1理解激发冲突的意义：建设性冲突对组织有益。2激发冲突的方法：改变组织文化、模棱两可的态度、空降人才、重新建构组织、任命吹毛求疵者等方式。P117-128的计算公式，有计算