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1、一、存在问题1员工流失率高高居不下的人员流失率，几乎是国内呼叫中心所面临的最严峻的人力资源问题之一。员工的频繁跳槽给企业带来了高昂的人工成本。据统计，一个新员工的招聘、培训几乎是维持一个熟练员工成本的四倍。对于企业而言，客户服务代表在企业的人员架构中处于下游的位置，员工归属感差；而且大量本质雷同、可供选择的职位，降低了员工的转换成本，尤其在呼叫中心集中的地区，待遇或员工感知方面的细微差异都会导致员工频繁跳槽。2难以招到合适的员工随着竞争的日益激烈，服务营销的不断拓展，产品线的不断丰富和流程的细致化分工，呼叫中心对于一些技术询岗位员工的素质要求开始逐渐变高。员工用工成本不断上升、新员工培训费用越
2、来越高，尽管存在大量的廉价劳动力，公司却难以选择出合适自己发展的员工；同时作为劳动力市场上的普通一员，由于缺乏专业的技能和系统的学习，大量求职者对于这项要求越来越高的岗位望而却步。劳动力市场的双向困难选择，形成了呼叫中心劳动力市场的人才悖论。3绩效考核不够合理，KPI指标不能量化绩效考核结果与员工薪酬和职业生涯规划直接相连，是人力资源管理中重要、敏感的模块之一。虽说KPI考核等也有进行，但是鲜与工资挂钩，缺乏对员工优质服务的激励；加之缺少系统性的操作规范，绩效管理成为一个空洞的词汇，失去了其作为持续改善和提高员工绩效的工具的意义。而具体的KPI指标也多为感性指标，如：语音优美、服务主动等多为主
3、观因子，难以成为考核员工绩效的有效指标。4员工职业生涯规划不明在中国呼叫中心行业中，员工职业生业规划实施程度停留在相当初级的水平上，屈指可数的晋升机会成了他们职业发展中的“玻璃天花板”，制约着他们的职业规划。职业发展的迷茫给从业人员带来很大的不确定性压力，既导致了工作倦怠，也在一定程度上造成了人员的流失。因此做好客户服务代表的职业生涯规划具有重要意义。二、解决方法1建立人力资源预警机制呼叫中心行业核心员工客户服务代表的供给和需求的双重特殊性，决定了在呼叫中心行业人力资源规划的重要性。而且，呼叫中心话务量随用户偏好时间波动而波动，平均处理时长的变化、突发话务量增长及新业务推出导致企业对客户服务代
4、表席位的需求不断波动。人力资源预警机制受到了越来越多管理者的青睐。人力资源预警机制是在目前掌握的信息基础上，通过对影响呼叫人员流动因素的分析，并通过对前后台工作量的量化和预警指标的建立，完成对于未来特定时期的人员需求预测，并在人员危机产生前及时发出人力资源需求预警，根据不同情况有计划、有针对性地使用和补充人员，确保新员工的培训时间，保证熟练员工的到岗率，有效避免流失人员所带来的损失，保障话务量和接通率的需求。2对于人才需求悖论的两种解决方式（1）构建素质模型，为呼叫中心提供用人的素质准则与培训注重标准。通过构建胜任力模型，可以为呼叫中心招聘、培训提供基本标准与操作原则，提高人力资源管理相关模块
5、的有效性。（2）聚焦人才，建立培训学校。3利用恰当的绩效管理工具，形成高效的绩效管理系统绩效管理不仅仅是对几个基本KPI指标的考核，更是一个不断提高工作绩效的过程管理。在引入平衡计分卡的基础上，可以利用战略地图的方式将员工学习与成长、内部流程、顾客、财务指标与企业战略发展联系在一起，进行从服务领先到建立先进的客户关系的转变。同时，也应加强直线主管的作用。4明确员工职业生涯规划，增加员工归属感与忠诚度目前针对呼叫中心客户服务代表的职业生涯规划主要有三个方向：纵向发展（呼叫中心员工职务等级由低级到高级的提升）、横向发展（即工作轮换）、向呼叫中心核心方向发展（担负了更多的责任，以获得更加挑战性的工作
6、）。除此之外，组织中的一些具体做法取得了颇为可观的成效。比如，客户服务中心的中心内部导师制，不仅能充分调动老员工的荣誉感和责任感，而且能迅速帮助新的呼叫中心从业人员进入角色，减少压力，确定自己将来的定位；呼叫中心的组织设计上，可以适当增设一些可发挥员工潜力的虚拟职位，提高员工工作积极性，以完成对呼叫中心人力资源管理的完善。三、重点关注1加强企业内部沟通机制在公司内定期举办专题讨论、交流会等形式，让员工与管理者之间全面、坦诚地进行双向沟通；推行述职制度，定期让员工与越级主管面谈，以避免因个别管理人员致使人才长期被压制；在公司内设立意见箱或制定改善提案奖励措施，鼓励员工多提意见和建议，并对切实可行
7、的好意见予以重奖。总之，人力资源管理应着眼于使领导与员工之间不再只是一种单纯的领导与被领导关系，而要形成一种全新的伙伴式关系，以共同营造一种民主、进取、合作的健康氛围。2改善激励机制人才流失的一个很重要的因素还在于对人才缺乏有效的激励。谈到激励，许多管理人员立即想到用钱、用高薪来留住人才。的确，高薪是能吸引人，但它不一定能留住人，而精神的激励、成就感、认同感才是留住人才的重要因素，特别是对于高级人才，经济因素对他们已不再是一个主要的考量因素，他们更看重的是精神财富，追求工作上的成就感，但这一点却往往被许多管理人员所忽视。工资、工作条件等属于“保健”因素，它不具有激励作用，只具有保障作用，而工作
8、成就、社会认可、发展前途等因素才是真正的激励因素，特别是对于高素质的人才来说，工作已不仅仅是为了解决生活问题，更重要的是获得社会认同、体现个人价值。因此，可定期举办经验交流会，让公司中优秀的员工将他们的经验与大家共享，让大家都来认可他们的工作成就；为员工提供晋升机会或规划其在公司的发展道路；在内部职位有空缺时鼓励员工竞争上岗；推行参与式的管理；在中秋、五一、国庆等节假日，由高管带领管理人员慰问轮班的普通职员等，都是值得推行的激励措施。3注重员工的职业生涯规划企业正如球队一样，虽然可以高薪聘到大腕球星，但如果这些球星以后只能同乙级队打比赛，也一定留不住他们。要想留住人才，不但需要充分发挥他们的作
9、用，还要让他们有明确的奋斗目标。这就要求管理者帮助员工进行职业生涯规划，了解员工任务完成情况、能力状况、需求、愿望，设身处地帮助员工分析现状，设定未来发展的目标，制定实施计划，使员工在为公司做贡献的过程中实现个人的目标，让事业来留住人才。在此过程中，还需切记让员工及时了解公司对他们的评价、提拔意向，勿使优秀员工因长期没有发展而产生“出走”的念头。因此，在招聘人员的时候，要量需选用，切勿犯高薪聘请博士去做营业员的错误。4加强对员工的培训培训作为现代企业管理的重要内容和手段，已越来越被企业所重视。一方面，通过培训，可以改变员工的工作态度，增长知识，提高技能，激发他们的创造力和潜能，提高企业运作效率
10、和销售业绩，使企业直接受益。另一方面，培训也增强了员工自身的素质和能力，让员工体会到企业对他们的重视，认识到培训是公司为他们提供的最好福利，是公司给他们的最好礼物。从人力成本看，通过培训提升员工能力使其胜任现有工作，与直接从社会高薪聘请相应人才相比，其费用亦将低得多。同时，从公司未来发展的角度看，教育和培训跟上了，人才就具有了连续性，而且凝聚力也会大大加强。企业要发展壮大也有了充足的人力保障，毕竟现在社会上具有足够实力与经验，一到任即可发挥作用、创造价值的精英太少，如果一味寄望于外部招聘，而不从内部挖潜，将永远面临着一方面无人可用，一方面现有人员人浮于事的局面。四、人员招聘方向规划 如今针对呼
11、叫中心人员招聘主要有如下几个方向：1.网络招聘最常用的是网络招聘，比如58、赶集等会员推广，可以起到很好的招聘效果，通过发布的招聘启示置顶，可以很好的展示给求职者，而且招聘的人员素质也有一定的保证，还有比如类似于加群如“南京找工作群”、“仙林找工作联盟”进行简短的招聘帖发布，每天发34次，主要起到宣传传播的作用，可以很好的很快的在人群中进行传播，但人员的素质较招聘网站会稍微错综复杂些，需谨慎对待。2.校园招聘通过和学校的就业处负责人、辅导员、学生会干部进行协商，进行对口实习以及工作推荐，具体细节可以协商，学校可以稍微保证下人员最起码的稳定性。3.招聘机构以及招聘会等展会可以适当的跑下招聘会进行
12、展示，如果大批量人员需求也可以求助于招聘机构，进行短时间大批量人员招募，但不建议。五、后期职场规划（1）针对人员招聘，需要定期进行人员情况分析，每月制定月度人员招聘计划；（2）针对人员筛选面试环节，更好的进行规划，做到正规有效，招对的人做对的事；（3）明确公司组织架构模型，公开公司等级发展方向以及工资绩效构成，新人入职进行宣讲，同时完善公司KPI绩效考核体制，需和员工代表进行商量制定；（4）每月进行收入成本支出测算，成本支出需包括所有支出，比如水电、商务、清洁等，并制定下月收入指标，每周进行完成情况分析；（5）进一步落实公司话务员工资星级制度、师带徒、优秀话务员以及班组激励制度，制度需标明实行
13、时间，如三个月，如起不到必要效果，及时进行优化和改进；（6）针对新学员的培训以及后期老学员的培训，需制定具体的培训内容和计划，做到能有所提升有所进步，可不定期开展优秀员工经验分享会；（7）做好对员工的培养，如进行大的职场礼仪管理方向的培训，让员工对进行职业生涯也有一定的方向和引导思考；（8）公司需开拓新的业务，业务之间进行切换，好的业务让好的人呼，带动积极的竞争关系，同时班组内也要制定目标和树立标杆。（9）需制定公司核心文化体制，持续发展，建立共同的信念支柱，一起做好一件事情或者一种产业。人力资源建设规划进程表：项目类别内容目标期限组织结构组织结构讨论与设计制定能适应公司长期发展的组织结构并保
14、持相对稳定，根据组织结构、公司战略明确各部门职能、分工与授权部门职能讨论与整合职务分析岗位职务分析明确主要岗位职责、任务、权利、考核要求，对各岗位设定职等划分及晋级指标，实现责权利相对统一和规范标准化薪酬薪资制度保持薪资结构与社会同步、逐步调整至浮动部分比例高级经营人才薪酬设计人力资本薪酬设计，实现薪酬与贡献对等薪酬体系评估每年定期对薪酬体系成效进行调查，提出书面评估报告年度薪资调整根据年度考核结果及社会薪酬变化进行薪资调整薪资核算员工薪资核算导入信息系统，考核核算与薪资核算同步绩效考核生产中心的考核体系建立根据生产计划达成、产能、质量、成本等指标进行考核的数据化考核体系营销中心的考核体系建立
15、分级晋升与业务提成相结合的考核体系技术中心考核体系建立分级晋升与研发项目奖励相结合的考核体系行政部门考核体系设定职等划分及晋级指标，建立晋级考核体系财务中心的考核体系绩效考核制度建立制定计划、预算并根据计划、预算达成情况进行绩效评估的完整考核体系，并定期对考核体系实施效果进行评估半年度考核推动考核体系评估聘用招聘制度形成人员缺口预测体系及规范的招聘制度，组建完整、有效的招聘网络，完善对聘用人员的培养与评估需求人才的即时募集聘用效果评估培训培训体系设计制定培训系列制度，持续培养内部讲师、导师人才，实现入职前的培训100%完成，全面开展内部培训并完善培训考核体系，最终实现长效的人才培养机制，并将培训体系与考核体系挂钩职前培训内部讲师培训内部延伸培训管理进阶培训设计培训效果评估离职离职访谈制度建立建立离职访谈制度，员工离职100%通过人事面谈，定期进行离职原因分析提出改善措施离职原因评估与对策人力资源信息系统信息系统设计方案配合公司信息化管理，导入人力资源管理信息系统，实现员工档案、培训、考核、薪酬等人力资源信息化追踪信息系统开发进度信息系统完善评估企业文化建设塑造、推广符合公司实际的企业文化总结公司成功案例，公司精神，汇编员工手册，推广企业文化，引导全员接受企业文化