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1、管理干部技能训练(MTP)课程背景：为何非常先进的西方管理工具、管理流程，一到中国内地就土崩瓦解了呢?要么被员工曲解，随意执行；要么浅尝辄止，不能持续；要么束之高阁，说一套、做一套，产生了“两张皮”现象。作为扮演“员工”、“企业利益代表者”双重角色的企业管理者，尤其是新晋升者、新“空降者”，您该如何办?如何既加强了执行力，又顾及了“面子”?如何既坚持了原则，又维护了“关系”?作为已经新走向管理的干部，如何从技术专家、业务高手“华丽转身”为职业经理?针对员工“不患寡患不均”的思想以及个人发展需求的含蓄性、不确定性，如何实现有效的绩效管理与激励?如何从经验为主的“人治”转为依托体制运作的“法制”?
2、如何讲东方智慧与西方管理工具有效结合，提升工作效率。课程特色：本课程由具备多年知名企业高层管理经验的专家亲自担纲开发，充分借鉴了现代企业管理研究的最新成果，结合当代中国人的人性，分析发生在企业的真实案例，解决当前困扰企业的真实问题，可以提高中基层管理者的个人效率与团队效能。本课程视角独特，观点新颖；高度务实，引用大量表格，拿来即用；案例研讨，循序渐进，因此尤其适合中基层管理者共同学习交流。课程目标：1、帮助管理者了解企业以及治理基本知识，树立正确的管理理念；2、促使管理者深入认知自己，深刻理解企业与社会，认清角色、正确定位；3、掌握绩效管理基本流程，理解激励三大基本心理学理论，提升团队带领能力
3、；4、掌握工作任务领取以及分配辅导的要点，提升工作执行力；5、学会使用作为管理者必须掌握的七大管理工具，提升工作效率；6、通过“有效沟通”、“高效会议”技能训练，提升团队协作能力，提升公司效能。课程时间：3天，6小时/天授课对象：企业中基层管理者；骨干员工；新任干部/新入职干部课程大纲：第一讲：“醒醒脑”企业管理基本知识、基本理念介绍一、企业与企业管理的一般概念1、企业的实质：企业是从事生产、流通、服务等经济活动，以生产或服务满足社会需要，实行自主经营、独立核算、依法设立的一种盈利性的经济组织。2、企业的形式及其分类1) 按照出资方式2) 按照所有制形式3) 按照规模不同4) 按照行业不同3、
4、企业的典型形式(公司制企业)的操作1) 公司制企业的定义与特点2) 公司的愿景、使命与核心价值观(案例：华为、TCL、联想)4、管理的实质：1) 一般定义：管理是社会组织中，为了实现预期目标以人为中心进行的协调活动。2) 德鲁克定义：管理是以绩效为基础的专业技能。3) 管理五要素：计划、组织、领导、协调、控制5、企业管理的基本职能1) 计划(Planning)2) 组织(Organizing)3) 人事(Staffing)4) 指挥(Directing)5) 协调(Coordinating)6) 报告(Reporting)7) 预算(Budgeting)6、企业管理的发展1) 18世纪末19世
5、纪末的传统管理阶段。2) 20世纪2040年代的科学管理阶段。3) 20世纪50年代以后的现代管理阶段。二、企业战略规划ABC1、企业规划与预算：1) 企业规划的定义及重要性2) 企业规划方法论(思路与流程)3) 企业规划工具箱(宏观环境PEST、产业环境五力模型、行业分析SCP、外部因素评价矩阵EFE、竞争分析波士顿矩阵、战略地图SM)4) 企业规划会议设计与管理2、部门规划与预算：1) 部门规划的定义及承接公司规划的重要性2) 部门规划方法论(思路与流程)3) 部门规划工具箱(价值分析、闭环管理、BSC)4) 部门BSC目标分解与预算拟订第二讲：“我是谁”职业经理人的角色认知与定位一、自我
6、认知1、本我、自我与超我2、个性与性格异同点3、性格的形成1) 信任对不信任(01.5岁)2) 自主对羞怯(1.53岁)3) 主动性对内疚(36岁)4) 勤奋对自卑(612岁)5) 同一性对角色混乱(l218岁)6) 亲密对孤独(18 30岁)7) 生育对自我专注(30 60岁)8) 完善对绝望(约60岁以上)4、性格测试DISC1) 解读测试结果，明确自己性格的优势与弱势分组讨论：如何扬长避短二、角色定义1、角色(本义)1) 戏剧舞台上个性化的人物2、角色(引申义)1) 个人在一定社会关系中占有的地位2) 个人在一定社会关系中规定的行为模式3、社会角色扮演的三个阶段1) 角色定位2) 角色认
7、知3) 角色实践三、个人角色定位1、时代角色(做到与时俱进，活在现在)2、空间角色(认同地域文化，顺势而为)3、社会群体角色(个体、家庭、公司、社会)四、工作角色定位1、作为上级-领导者、管理者、教练、变革者、绩效伙伴2、作为同事-内部客户合格供应商3、作为下属-经营者的化身4、服务客户-顾问与朋友第三讲：“管好事”目标与绩效管理一、Why：绩效管理的重要意义-强化行为、创造价值1、绩效管理是公司战略规划落地的重要手段案例1：；2、绩效管理是有效激励员工、获得职业发展平台的必由之路案例2：；3、绩效管理是达成部门目标、彰显部门价值的有效机制案例3：。二、What：绩效管理基本定义1、何为绩效?
8、2、何为绩效考核?3、何为绩效管理?三、How：绩效管理“124法”1、绩效管理一个目的：保障公司战略落地，彰显员工工作价值2、绩效指标两大来源：关键业绩指标KPI、关键行为指标KAI3、绩效管理四步法：绩效计划、绩效辅导、绩效考核、绩效反馈与改善第四讲：“理好人” 从“个人英雄”到团队领导者必由之路一、团队建设1、团队定义：1) 在特定的可操作范围内，为满足顾客需求，实现企业目标，创造企业利润，而共同合作的人所组成的工作共同体。2) Together Everyone Achieves More2、有效团队特征1) 团队目的与目标2) 团队宗旨与定位3) 团队成员4) 团队职责权限5) 团队
9、行动计划3、有效的团队1) 团队成员为了共同目标,他们贡献自己的能力,扮演好自己的角色,彼此分工合作、沟通协调,为达到目标与否共同承担成败责任。2) 有效团队也会带来愉快的经验,使成员同时感受到进步与成就。4、团队成员角色认知1) 根据团队成员特质，适合担当的角色(测试：贝尔宾团队角色测试)2) 根据岗位职责，要求团队成员必须担当的角色(案例讨论：经营领导层、高层管理、中层管理、基层管理的角色定位)5、情境领导达成团队共识的工具1) 根据成员表现：高绩效高意愿、高绩效低意愿、低绩效高意愿、低绩效低意愿2) 根据成员个性：a) 如何管理老虎型的上级、同级、下级与客户b) 如何管理孔雀型的上级、同
10、级、下级与客户c) 如何管理考拉型的上级、同级、下级与客户d) 如何管理猫头鹰型的上级、同级、下级与客户二、团队激励：1、强化理论与绩效激励1) 强化理论基本原理2) 正激励与负激励的设计讨论：日常工作中常见的“反激励”现象以及改正措施2、期望理论与绩效激励1) 期望理论基本原理2) 根据工作挑战系数确定激励物类型与大小讨论：动机与归因实验的启示3、公平理论与绩效激励措施1) 公平理论基本原理2) 绩效管理与薪酬变革案例研讨：定制有效的激励模式案例7：第五讲：“提效率”“七剑下天山”，荟萃七大最基础、最实用的管理工具一、战略规划分析工具：SWOT1、SWOT理论模型案例：SWOT应用范围演练：
11、部门工作年度总结与现状分析?二、目标制定管理工具：SMART1、SMART基本含义案例：SMART应用范围演练：部门年度工作目标?三、问题分析解决工具：思维导图1、思维导图画法案例：思维导图应用范围演练：部门年度工作策略?四、团队智慧管理工具：头脑风暴法BS1、头脑风暴法基本流程案例：头脑风暴法注意事项演练：如何达成客户极致体验?五、战略决策评估工具：波特矩阵1、波特矩阵理论模型案例：波特矩阵应用范围演练：筛选达成客户体验采纳的举措?六、工作计划管理工具：5W2H1、5W2H表格模版案例：年度重点工作5W2H表演练：部门季度工作5W2H表七、资源分配调整工具：20/80原则1、20/80基本原
12、理案例：20/80应用范围与局限性(对比互联网时代的长尾理论)演练：部门工作年度总结与现状分析?六、“增效能”掌握“高效沟通”、“高效会议”的必备技能一、沟通基本知识1、沟通通用模型(反馈式调制解调模型)2、沟通的重要功能(传递信息、想法与情感)以及主要类型(正式沟通VS非正式沟通)；3、何为有效的沟通(双环模型)、体验沟通的难度以及影响沟通的五种障碍(形体、语言、文化、心理、环境)；二、沟通技能训练1、有效沟通通用技能训练：1) 端正心态 积极倾听；2) 明确目的 相互尊重；3) 换位思考 着眼大局；4) 求同存异 创造双赢。2、有效沟通专用技能训练：1) 如何与上级、平级、下属进行有效沟通?2) 如何与客户进行有效沟通(探索、提议、行动、确认)?3、沟通冲突的处理办法案例演示1) 热处理法2) 冷处理法) 模糊处理法三、高效会议主持1、认识会议的意义与作用2、了解会议常见的种类与问题3、掌握会前、会中、会后进行的要领和原则4、主持高效率会议所具备的能力