绩效评价主题的选择与课件.ppt

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1、绩效评价主题的选择与第1页，此课件共34页哦第一节 绩效评价主体的选择一、绩效评价主题选择的一般原则 绩效评价主体指的是对评价者作出评价的人。我们认为，绩效评价主体的选择一般原则有以下三条：1.绩效评价主体所评价的内容必须基于他（她）所掌 握的情况。2.绩效评价主体对所评价岗位的工作内容有一定的了解。3.有助于实现一定的管理目的。第2页，此课件共34页哦各类绩效评价主体示意图：上级 同事供应商下属顾客本人第3页，此课件共34页哦二、不同评价主体的对比（一）上级评价 研究表明，目前大约有98%的组织将绩效评价视为员工 直接上级的责任上级。由于员工的直接上司通常是最熟悉下 属工作情况的人，而且他们

2、对评价的内容通常也比较熟悉。对于直接上司而言，绩效评价作为绩效管理的一个重要环 节，为他们提供了一种引导和监督员工行为的手段，从而帮 助他们促进部门或团队工作的顺利进行。另外，绩效管理的 开发目的与员工的直接上级对下级进行培训与技能开发的工 作是一致的。在设计绩效评价方案时必须考虑到如何与组织 的培训与开发计划相衔接。第4页，此课件共34页哦n总之，主管人员在观察和评价其下属人员的工作绩效方面占据着最为有利的位置，同时也承担了更多的管理责任。因此，对于管理者的评价者培训与对一般评价者的评价者培训相比有着更为丰富的内容第5页，此课件共34页哦（二）同级评价 在上级评分的同时，一些组织还增加了同级

3、评价来补 充甚至取代那些由上级作出的评价。通常，上级掌握着更多的有关绩效期望和绩效结果的资 料。而同事们则经常以一种不同的眼光来看待他们的工作 绩效；人们往往倾向于在老板面前表现得与在同事面前不 一样，这点也是同级评价的一个特殊意义；使用同级作为 评价主体来补充上级评价有助于形成关于个人绩效的一致 性意见，促进被评价者更好的接受绩效评价的结果乃至整 个评价系统和绩效管理系统。第6页，此课件共34页哦n但是，同级之间由于出现薪酬或晋升等利益冲突时，同级评价的可行程度受限制。另外，同事之间的个人关系也可能影响绩效评价的可心n目前，越来越多的组织开始使用自我管理小组的管理形式。其优点有以下几个方面：

4、1.比起小组外的其他人员，小组成员之间更加了解彼此的工作情况，因而能更为准确的作出评价。2.小组成员在一定程度上是同行。作为同行的评价主体对被评价者产生的压力将是一个有力的促进因素。3.小组成员的评价一般会包括众多的观点，因此在引起争议时不会只争对某一个人。第7页，此课件共34页哦（三）本人评价n通过采用自我评价的方法，员工了解自己在工作中哪些做的好、哪些需要改进，会客观地对自己的工作业绩进行评价，并采取必要的措施进行改进。另外，自我评价的员工会在自我工作技能开发等方面变得更加积极和主动。n研究表明，员工对自己的工作业绩作出评价一般比他们的主管人员或同事对他们的评价高。因此，自我评价方式应当慎

5、重的加以使用。例如，可以通过本人评价找出下级与上级之间意见不一致的地方，鼓励员工反映出他们的优缺点，帮助上级进行更有建设性的绩效面谈，并促使员工更好的礼教上级给与的绩效建议 第8页，此课件共34页哦（四）下级评价n如今越来越多的组织让被评价者的消极以不署名的方式参与对他们的上级的绩效评价。这种过程即自下而上的绩效反馈。下级评价的结果可以使组织的高层管理人员更多的了解中、基层管理者的管理风格，找出组织中潜在的管理问题，通过对评价指标的控制影响组织的整体管理风格第9页，此课件共34页哦n联邦捷运公司所执行的一个下属员工评价制度就是一个典型的下级评价项目，这个项目被称为调查反馈行动，主要包括以下三个

6、步骤：1.公司首先确定出调查本身规定的绩效评价标准。2.管理者和他们的下级员工之间进行的反馈过程。3.在反馈会谈之后，制定行动计划改变现有的不良状况。第10页，此课件共34页哦（五）顾客评价与供应商评价n一些组织为了了解那些只有特定外部成员能够感知的绩效情况，或通过设定特殊的评价主体引导被评价者的行为，将顾客和供应商纳入评价主体之中，通过将顾客作为评价主体，以促进员工更好的为顾客提供服务。第11页，此课件共34页哦n以上介绍的评价方法不是相互孤立、相互排斥的，一个包括各种身份评价者的评价系统通过多渠道的评价信息增加了评价的客观性程度，从不同角度出发可能做出不同的结论，比单一评价主体作出的评价结

7、果更加可信、公正和易于接受。此外，当评价者们在评价等级上有分歧时，恰恰就是想我们反映了不同情况下员工的绩效表现。这正是绩效管理中十分必要的信息。第12页，此课件共34页哦第二节 评价者培训一、为什么要进行评价者培训n绩效评价的效果不尽取决于评价系统本身的科学性与可靠性，还取决于评价者的评价能力，评价者的任何主观失误或是对评价指标和评价标准的认识误差都会影响评价的准确性。n绩效评价的意义并不在于如何准确的评价出人的“三六九等”，而在于提供一种行为导向，使员工的工作行为符合企业的期望，从而实现企业战略目标。n当员工的上级管理者作为绩效评价主体时，评价者在绩效评价乃至绩效管理中更是承担了重要的职责。

8、第13页，此课件共34页哦 一个完整的绩效评价制度不能缺少培训这一重要的环节。人力资源管理部门应制定完善的评价者培训制度，通过培训者评价达到以下几个方面的目的：使评价者认识到绩效评价在人力资源管理中的地位和作用，认识到自身在绩效评价过程中的作用。统一各个评价者对于评价指标、评价标准的理解。使评价者理解具体的评价方法，熟悉绩效评价中使用的各种表格，并了解具体的评价程序。避免评价者误区的发生，使评价者了解如何尽可能的消除误差与偏见。帮助管理者学习如何进行绩效反馈和绩效指导。第14页，此课件共34页哦二、评价者误区的类型（一）晕轮误差 通常又被称为晕轮效应（halo effect）。当我们以个体的某

9、一种特征形成对个体的一个总体印象时，即是受到了晕轮效应的影响。（二）逻辑误差 逻辑误差指的是评价者在对某些有逻辑关系的评价要素进行评价时，使用简单的推理而造成的误差。晕轮误差与逻辑误差的本质在于：晕轮误差只在同一个人的各个特点之间发生作用，在绩效评价中是在对同一个人的各个评价指标进行评价时出现的；而逻辑误差与被评价者的个人因素无关，它是由于评价者认为评价要素之间存在一致的逻辑关系而产生的。第15页，此课件共34页哦（三）宽大化倾向 宽大化倾向是在全世界最为盛行的评价误差行为。受这种行为倾向的影响，评价者对评价对象的评价往往高于实际成绩。其主要原因有：评价者为了保护下属，避免留下不良绩效的书面记

10、录，因此不愿意严格评价部下；评价者希望自己部下的成绩优于其它部门员工的成绩；评价者对评价工作缺乏自信心、避免引起评价争议；评价要素的评价标准不明确；评价者想要鼓励工作表现有进步的员工。第16页，此课件共34页哦（四）严格化倾向严格化倾向指的是评价者对员工工作业绩的评价过分严格的倾向。其产生的原因是：评价者对各种评价因素缺乏足够的理解；为了惩罚一个顽固的或难以对付的员工；为了鼓励一个有问题的员工主动辞职；为一次有计划的解雇制造一个有说服力的记录；为了缩减凭业绩提薪的下属的数量；为了遵守组织的规定（组织不提倡管理者给出高评价）。第17页，此课件共34页哦（五）中心化倾向 中心化倾向是指评价者对一组

11、评价对象作出的评价结果相差不多，或者都集中在评价尺度的中心附近，导致评价成绩拉不开距离。其产生的原因有：人们往往不愿意做出“极好”、“极差”之类的极端评价；对评价对象不甚了解，难以做出准确的评价；评价者对评价工作缺乏自信心；评价要素的说明不完整、评价方法不明确；有些企业要求评价者对过高或过低的评价写出书面鉴定，怕引起争议。第18页，此课件共34页哦（七）近期行为误差 近期行为偏见指的是评价者只凭员工的近期行为表现进行评价，即员工在绩效评价期间的最后阶段表现的好坏，导致评价者对其整个评价期间的业绩表现得出相同的结论，这种情况会使绩效评价做出不恰当的结论。第19页，此课件共34页哦（八）评价者个人

12、偏见 评价者个人偏见是指评价者在进行各种评价时，可能在员工的个人特征，如种族、民族、性别、年龄、爱好等方面存在偏见，或者偏爱于自己行为或人格相近的人，造成人为的不公平。其表现在:对于自己关系不错、性格相投的人会给与较高的评价；对女性、老年人等持有偏见，给与较低的评价等第20页，此课件共34页哦（九）溢出误差n溢出误差是指因被评价者在评价期之前的绩效失误而降低其评价等级。非评价期间 评价期间 溢出误差示意图溢出误差示意图 n在评价期间出现 溢出误差对那些上一个评价期间表现不良的员工是一种不公平的情况，将挫伤员工继续提高工作绩效的绩效性，为避免这种情况的发生，我们应该鼓励评价者记录评价期间发生的关

13、键时间，在评价者培训时应对这种情况加以强调。发生事故没有发生事故第21页，此课件共34页哦三、避免评价者误区的方法n1.将绩效评价指标界定清晰，以避免晕轮误差、逻辑误差以及各种误差倾向的发生。n2.使评价者正确认识绩效评价的目的，以避免宽大化倾向以及中心化倾向。n3.在必要的时候，结合使用比较法，以避免宽大化倾向、严格化倾向和中心化倾向。n4.使评价者有足够的时间和渠道加强对被评价者的了解，在必要的时候甚至可以延期进行评价。n5.通过培训使培训者了解评价系统的科学性和重要性，提高对整个评价系统的信心，在一定程度上避免宽大化倾向、中心化倾向的发生。n6.通过培训使评价者学会如何学会收集资料作为评

14、价依据，以避免首因误差、近期行为误差和溢出误差。第22页，此课件共34页哦n此外，人力资源管理部门 还应该通过各种宣讲和培训方式，要求评价者从企业发展的大局出发，抛弃自己的个人偏见，进行公正的评价，避免严格化倾向和评价者个人偏见的不良影响，确保整个绩效评价制度得到所有员工的认同。第23页，此课件共34页哦四、评价者培训的主要内容 n人力资源管理部门应根据现实中存在的种种问题，有针对性地对评价者进行培训。一般来说，培训主要包括以下六个方面的内容：1.培训者误区培训。2.关于收集绩效信息方法的培训。3.绩效评价指标培训。4.有关如何确定绩效标准的培训。5.评价方法培训。6.绩效反馈培训。第24页，

15、此课件共34页哦五、评价者培训的实施方法（一）评价者培训的时间n1.管理者刚刚到任的时候。n2.进行绩效评价之前。n3.修改绩效评价办法之后。n4.在进行日常管理技能培训的同时进行培训者培训。第25页，此课件共34页哦（二）评价者培训的具体实施形式根据课程的安排，评价者培训主要有两种：1.与日常管理行为同时进行。通常这类管理技能培训的时间不超过一周，而常见的做法是腾出其中的一天讲解有关绩效评价的内容。培训的具体形式和内容主要包括：直接授课讲解有关绩效评价的原理和现行的评价制度与评价技巧等方面的内容。另外还会进行5个小时左右的实战培训性质的现场培训。第26页，此课件共34页哦2.以独立的课程形式

16、举办 其培训对象应该是接受过一般性的基础管理技能培训的人员。在这种情况下，企业通常会安排两到三天的培训时间，主要包括课堂原理讲解，绩效评价实战培训和绩效反馈面谈的实战培训三个方面的内容。第27页，此课件共34页哦（三）如何进行绩效评价实战的培训n所谓绩效评价实战培训，就是针对培训师预先撰写的绩效评价案例，使用公司现有或即将推行的绩效评价标准、评价表格加以评价。通过对比各学员的评价结果，找出个人之间对评价标准或评价项目内容的看法上存在的差距，从而实现将各个评价者的评价水平拉近的一种培训过程。n通过这种实战培训，能够统一评价者对评价标准和尺度的认识，从而尽量减少主观评价过程给绩效评价带来的不准确性

17、。第28页，此课件共34页哦短篇案例的设计方法和具体的使用过程：1.短篇案例的设计。n短篇案例使用前提：培训时间有限、要培训内容相对简单n案例来源：使用现成案例 以现职员工或曾在职员工为实例第29页，此课件共34页哦来 源 优 点 缺 点 现成案例 （外部）制作精美；操作、使用方便：附有幻灯和VCD光盘；节约时间；内容过于简单；适应性有限：背影与单个公司特殊情况有出入；缺乏解决问题的针对性；员工案例（内部）案例形象生动；贴近实际：以已有的经历为本；案例书面化过程繁琐；信息传达，转述有可能出现的误差；局部经验及个人偏见第30页，此课件共34页哦2、长篇案例的设计：1、长篇案例使用前提：内容要求更

18、加具体，背景资料更加丰富2、案例来源：负责评价者培训的人员结合企业实际情况自己动手设计3、制作要点：（1）背景资料的设计。（2）如何编制案例内容。（3）案例内容的构成：1）背景介绍；2）被评价者的简介；3）跨绩效评价期间内的相关事实资料；4）相关参考资料；5）题目。第31页，此课件共34页哦n3、运用长篇案例进行绩效评价实战培训的程序：n（1）实际演练之前的准备。n 培训人员应向学员讲述整个实战培训的过程。n 实际演练之间培训人员应该将相关的资料下发给学员并做出必要的解释。n（2）个人评价n（3）小组讨论。n（4）综合调整。n（5）总结。第32页，此课件共34页哦n在总结阶段应更好的指导学员进

19、行正确的、科学的绩效评价。讲师在总结讲评中应提出下面两点：1）必须给出具体详细的评价依据，不可主观臆断，强调学员应在日常管理过程中有意识地收集事实资料；2）评价演练中评价者受到晕轮效应的影响，出现各类评价误区，例如，宽大华倾向、中心化倾向等，指出应注意避免这些主观误差。第33页，此课件共34页哦4.如何进行绩效反馈面谈实战培训1）.准备工作。绩效反馈面谈实战培训是在绩效评价实战培训的基础上进行的。在必要的情况下，培训者引导学员回顾评价过程中的相关内容，并让学员了解整个面谈演练的过程。2）.绩效反馈面谈演练的过程。整个演练过程由“角色扮演”和“评议”两部分组成。在实际演练中，其他组员认真观察双方的态度、行为和发言，并填写评议记录表。“评议”过程讲师引导两个角色的扮演者谈谈当时自己的心理活动。之后，进入讲师与学员之间互动沟通阶段。第34页，此课件共34页哦