项目管理实务重点XX.docx

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1、精品齐鲁行业资料 欢迎下载 赵鲁宾编辑1Z201000 建设工程项目的组织与管理1Z201010 建设工程项目管理的目标和任务1.项目的实施阶段包括设计前的准备阶段；设计阶段；施工阶段；动用前准备阶段；保修期(招标投标阶段为干扰选项)2. 项目实施期管理的主要任务是通过管理使项目的目标得以实现。3.项目管理内涵：自项目开始（设计准备阶段）到项目完成（保修期），通过项目策划和项目控制，使项目的费用目标、进度目标和质量目标安全目标得以实现。其中，（1）“自项目开始（设计准备阶段开始）至项目完成（保修期结束）”指的是项目的实施阶段。（2）项目策划指目标控制前的一系列筹划和准备工作。（3）费用目标对业

2、主而言是投资目标，对施工方而言是成本目标4.项目管理的核心任务是项目的目标控制，没有明确目标的建设工程不是项目管理的对象。5.业主是建设工程项目生产过程的总集成者和总组织者，业主方的项目管理是项目管理的核心。6.项目管理的五个类型：1Z2010111.建设工程项目全寿命周期包括决策阶段、实施阶段和使用阶段（运营阶段或运行阶段）；2.项目立项（立项批准）是项目决策的标志。决策阶段管理工作的主要任务是确定项目的定义。3.工程管理包括三个阶段：决策阶段管理实施阶段的管理，即项目管理试用阶段（或称运营阶段，运行阶段）的管理。注意项目管理和工程管理的区别4.国际设施管理协会所确定的设施管理的含义，包括物

3、业资产管理和物业运行管理。5.建设工程管理工作是一种增值服务工作，其核心任务是为工程的建设和使用增值。1Z2010131.建设项目工程总承包方的项目管理工作涉及项目实施阶段的全过程，包括设计前准备阶段设计阶段施工阶段动用前准备阶段保修期施工总承包工程总承包，2.建设项目工程总承包方项目管理的主要任务：安全管理项目总投资控制和工程总承包方的成本控制进度控制质量控制合同管理信息管理与建设项目工程总承包方有关的组织和协调3. 工程总承包管理的内容：工程总承包的管理应包括项目办的管理活动和工程总承包职能部门参与的项目管理活动。工程总承包项目管理的范围应由合同约定。根据合同变更程序提出并批准的变更范围，

4、也应列入项目管理范围。工程总承包项目管理的主要内容应包括：（1）任命项目经理，组建项目部，进行项目策划并编制项目计划；（2）实施涉及管理，采购管理，施工管理，试运行管理。（3）进行项目范围管理，进度管理，费用管理，设备材料管理，资金管理，质量管理，安全、执业健康和环境管理，人力资源管理，风险管理，沟通和信息管理，合同管理，现场管理，项目收尾等。4.项目范围管理指的是保证项目包含且仅包含项目所需的全部工作的过程，主要涉及范围计划编制、范围定义、范围验证和范围变更控制的管理。1Z2010141.施工方项目管理的目标应符合合同的要求，包括：（备注：和工级的不同）施工的安全管理目标；施工的成本目标；施

5、工的进度目标；施工的质量目标。2.当采用指定分包商时，不论指定分包商与施工总承包方，或与施工总承包管理方，或与业主签订合同，由于指定分包商合同在签约前必须得到施工总承包方或施工总承包管理方的认可，因此，施工总承包方或施工总承包管理方应对合同规定的工期和质量目标负责。1Z201020 建设工程项目的组织1.控制项目目标的主要措施：组织措施管理措施经济措施技术措施，组织措施是最重要的措施。（考试中任何一个措施都是重点） 2.组织结构模式反映了一个组织系统中各子系统或各元素（各工作部门或各管理人员）之间的指令关系。3.组织分工反映了一个组织系统中各子系统和各元素的工作任务分工和管理职能分工。组织结构

6、模式和组织分工都是一种相对静态的组织关系。4.工作流程组织则可反映一个组织系统中各项工作之间的逻辑关系，是一种动态关系。（图要掌握）5.组织工具用图或表的形式表示各种组织关系，包括:项目结构图组织结构图（项目管理组织结构图）工作任务分工表管理职能分工表工作流程图合同结构图1Z2010211.项目结构图中，矩形表示工作任务（工作对象），矩形框之间的连接用连线表示。同一建设工程项目可有不同的项目结构分解方法，2.编码工作是信息处理的一项重要的基础工作。为了有组织的存储信息、方便信息的检索和信息的加工整理，必须对项目的信息进行编码。1Z2010221项目结构图、组织结构图和合同结构图的区别表达的涵义

7、矩形框含义矩形框连接的表达项目结构图对一个项目的结构进行逐层分解,以反映组成该项目的所有工作任务(项目的组成部分)一个项目的组成部分（工作任务或工作对象）直线直线组织结构图反映一个组织系统中各组成部门(组成元素)之间的组织关系(指令关系)一 个 组 织系统中的组成部分(工作部门)单向箭线合同结构图反映一个建设项目参与单位之间的合同关系一 个 建 设项目的参与单位双向箭线工作流程图反映一个组织中各项工作之间的逻辑关系表示工作，菱形框表示判别条件单向箭头表示工作之间的逻辑关系2.常用的项目组织结构模式包括：职能组织结构：可对直接或非直接的下属部门下指令；多个矛盾的指令源；在工作中常出现交叉和矛盾的

8、工作指令关系。线性组织结构：只能对直接的下属部门下达工作指令；每一个工作部门只有一个直接的上级部门；唯一指令源；在特大组织系统中，指令路径过长可能会造成组织系统在一定程度上运行的困难；不允许出现多重指令和越级指令矩阵组织结构：适宜用于大的组织系统；指令来自纵向和横向两个工作部门，指令源为两个；纵向和横向工作部门的指令发生矛盾时，由最高指挥者进行协调或决策.矩阵组织结构适宜用于打得组织系统。3.项目管理组织结构图反映各工作单位、各工作。部门和各工作人员之间的组织关系（指令关系）。项目结构图描述的是工作对象之间的关系。项目组织结构图应反映项目经理和费用（投资或成本）控制、进度控制、质量控制、合同管

9、理、信息管理和组织与协调等主管工作部门或主管人员之间的组织关系1Z2010231Z2010241.业主方和项目各参与方，如设计单位、施工单位、供货单位和工程管理咨询单位等都有各自的项目管理行为，各方都应该编制各自的项目管理任务分工表。2.方法：对管理任务进行详细分解协调和组织工作。3.在项目的进展过程中，应视必要对工作任务表进行调整。4.管理职能分工表：反映项目管理班子内部项目经理、各工作部门、各工作岗位对各项工作任务的项目管理职能分工；表中用拉丁字母表示管理职能。可用于企业管理和项目管理（比工作任务分工表多一个）。1Z2010251.工作流程组织包括：管理工作流程组织：投资、进度控制、合同管

10、理、设计。变更流程。信息处理工作流程组织，如月度报告的数据处理。物质流程组织：设计工作流程、采购工作流程和施工工作流程注意设计变更流程属于管理工作流程组织，设计工作流程属于物质流程组织。1Z2010301.工程项目策划是专家知识及信息的组织和集成的。过程，实质是知识管理的过程，是一个开放性的工作过程。1Z2010311.建设工程项目决策阶段策划的主要任务是定义项目开发或建设的任务和意义。1Z2010321.建设工程项目实施阶段策划是在建设项目立项之后，为了把项目决策付诸实施而形成的指导性的项目实施方案建设工程项目实施阶段策划主要任务是确定如何组织该项目的开发和建设，其基本内容包括：项目目标的分

11、析和再论证（注意其中的项目功能分解和建筑面积分配两点）1Z201040 建设工程项目采购的模式1Z201041我国业主方主要通过设计招标的方式选择设计方案和设计单位。国际上采用设计竞赛，设计竞赛与设计任务的委托没有直接关系，设计竞赛的结果只限于对设计竞赛成果的评奖，不能作为选择设计单位的依据。1Z2010431.建设项目工程总承包的基本出发点是借鉴工业生。产组织的经验，实现建设生产过程的组织集成化，以克服由于设计和施工的分离引起的投资增加，设计和施工的不协调影响建设进度等弊病。（两个克服）2.建设项目工程总承包的主要意义并不在于总价包干和“交钥匙”（在于节约投资），其核心是通过设计与施工过程的

12、组织集成，促进设计与施工的紧密结合，以达到为项目建设增值的目的，多数采用变动总价合同。3.国际上，民用建筑项目工程总承包招标多数采用项目功能描述的方式。而不采用项目构造描述的方式。4.建设项目工程总承包方的工作程序：（排序）（1）项目启动：任命项目经理组建项目部（2）项目初始阶段：进行项目策划编制项目计划召开开工会议发表项目协调程序发表设计基础数据编制计划确定项目控制基准（7）合同收尾：取得合同目标考核证书办理决算手续清理各种债权债务缺陷通知期限满后取得履约证书（8）项目管理收尾：办理项目资料归档，对项目部人员进行考核评价、解散项目部1Z201044（P44-47，阐述施工总承包和施工总承包的

13、特点以及两者的区别）类型内涵特点施工总承包模式由业主委托的施工总承包单位可将部分施工任务委托给符合资质的分包单位：业主同意； 有资质；主体不能分包。进度控制方面：施工图设计全部结束后才进行施工总承包招标，建设周期较长，限制了在建设周期紧迫的建设工程项目上应用。合同管理方面组织与协调方面：对业主有利施工总承包管理模式施工总承包管理单位和分包单位都由业主委托，施工总承包管理单位一般不参与具体工程施工。进度控制方面：不需要等待与施工图设计完成后再进行施工总承包管理的指标，分包合同的招标也可以提前，有利于提前开工，缩短建设周期。合同管理方面组织与协调方面平行发包模式业主平行委托多个施工单位进行施工，不

14、委托施工总承包或施工总承包管理单位2.当采用施工总承包管理模式时，每一个分包人的选择和每一个分包合同的签订都要经过施工总承包管理单位的认可；而采用施工总承包模式时，分包单位由施工总承包单位选择，由业主方认可。3.对分包单位付款：分包和谁有合同关系就由谁付款。4.施工总承包管理合同中一般只确定施工总承包管理费。1Z2010451.按照合同规定，建筑材料、建筑构配件和设备由工程承包单位采购的，发包单位不得指定承包单位购入用于工程的建筑材料、建筑构配件和设备或者指定生产厂、供应商。2.采购管理应遵循的程序：其中注意：（2）进行采购策划，编制采购计划（4）采用招标或协商等方式实施评审工作，确定供应或服

15、务单位。1Z201050 建设项目管理规划的内容和编制方法1.建设工程项目管理规划涉及项目整个实施阶段，属于业主方项目管理范畴； 1Z201051 1.项目管理规划大纲和项目管理实施规划的区别：前者内容中都是规划，后者是计划。2.对以下内容适当加以补充或深化则将更有利于项目的实施：其中注意：（2）关于安全管理计划（8）关于价值工程的应用（9）不可预见事件的管理1Z2010521.项目管理规划大纲由组织的管理层或组织委托的项目管理单位编制，项目管理实施规划由项目经理组织编制1Z201060 施工组织设计的内容和编制方法1Z2010611.按编制的广度、深度和作用的不同，施工组织设计。可分为：施工

16、组织总设计单位工程施工组织设计分部（分项）工程施工组织设计区别：中没有措施中没有技术经济指标2.施工组织总设计是以整个建设工程项目施工为对象的。1Z2010621.施工组织总设计的编制原则： 其中注意几个重视：（1）重视工程的组织对施工的作用（3）重视管理创新和技术创新（4）重视工程施工的目标控制（7）合理部署施工现场，实现文明施工。2.关于施工组织总设计的编制依据和单位工程施工组织设计的编制依据的区别：前者要求笼统，后者要求具体。3.编制程序中，注意：（1）拟定施工方案后才可编制施工总进度计划（因为进度的安排取决于施工的方案）（2）编制施工总进度计划后才可编制资源需求量计划（因为资源需求量要

17、反映各种资源在时间上的需求）1Z201070 建设工程项目目标的动态控制1Z2010711.项目目标的动态控制是项目管理最基本方法论项目目标动态控制的核心：在项目实施过程中定期进行项目目标计划值和实际值比较，当发现项目目标偏离时采取纠偏措施。1Z2010721.对于大型建设工程项目，应通过编制工程总进度规划、工程总进度计划、项目各子系统和各子项目工程进度计划等进行项目工程进度目标的逐层分解。2.一般的项目进度控制周期为一个月（和投资控制一样）3.进度的实际值是相对于历程碑时间或再细化的分项工作的实际进度。计划值和实际值的比较应是定量的数据比较，比较的成果是进度跟踪和控制报告，如编制进度控制的旬

18、、月、季、半年和年度报告等。1Z2010731.项目投资目标的分解指的是通过编制项目投资规划，分析和论证项目投资目标实现的可能性，并对项目投资目标进行分解2项目投资计划值和实际值的比较：（1）投资规划（2）工程概算（3）工程预算（4）工程合同价（5）工程款支付（6）工程决算A设计过程中投资计划值和实际值的比较：21 32（ 注意 3 和1 不比）B施工过程中投资计划值和实际值的比较：43，2 54，3，2 64，3，2注意6 和5 不比较，因为工程决算与工程款支付多少没有关系。1Z201080 施工企业项目经理的工作性质、任务和责任1Z201081 1.建筑施工企业项目经理指受企业法定代表人委

19、托对工程项目施工过程全面负责的项目管理者，是建筑施工企业法定代表人在工程项目上的代表人。（在国际上不一定是）2.建造师是专业人士的名称，项目经理是工作岗位的名称。3在国际上，施工企业项目经理的地位和作用以及特征：项目经理是企业任命的一个项目的项目管理班子负责人（领导人），但不一定是（多数不是）一个企业法定代表人在工程项目上的代表人项目经理的任务仅限于主持项目管理工作，主要任务是目标控制和组织协调项目经理不是一个技术岗位，而是一个管理岗位项目经理对人权、财权和物资采购权的管理权限由上级确定1Z201082项目经理在承担工程项目施工的管理过程中，应当按照建筑施工企业与建设单位签订的工程承包合同，与

20、本企业法定代表人签订项目承包合同。1Z2010831.项目管理目标责任书在项目实施之前，由法人代表或其授权人与项目经理签定。依据包括项目合同文件；组织的项目管理制度；项目管理规划大纲（注意，如果选项为项目管理实施规划，该选项为干扰选项）；企业的经营方针和目标。2.项目经理的权限：其中注意几个参与：（1）参与项目招标、投标和合同签订（2）参与组建项目经理部（5）制定内部计酬办法（6）参与选择并使用具有相应资质的分包人（7）参与选择物资供应单位。3.项目经理应承担施工安全、质量、管理、法律和经济的责任。1Z2010841. 在企业管理学中，认为沟通管理是创造和提升企业精神和企业文化，完成企业管理根

21、本目标的主要方式和工具。其实质是一种思想、观点、情感和灵魂的沟通是，是管理沟通的最高形式和内容。2.沟通是现代企业管理的核心、实质和灵魂沟通过程包括五个要素，即：沟通主体（处于主导地位）沟通客体（沟通对象，具有积极的能动作用）沟通介体沟通环境沟通渠道3.沟通过程的分析：发送者需要向接受者传递信息或者需要接受者提供信息。发送者将所发送的信息译成接受者能够理解的一系列符号。为了有效地进行沟通，这些符号必须适应媒体的需要。发送的符号传递给接受者接受者接受符号接受者将接收到的符号译成含有特定含义的信息接受者理解被翻译的信息内容发送者通过反馈以了解他想传递的信息是否被对方准确的接受。1Z2010851.

22、资源管理包括：人力资源管理材料管理机械设备管理技术管理资金管理2.人力资源管理的工作步骤：。 编制人力资源规划 通过招聘增补员工 通过解聘减少员工 进行人员甄选，经过以上四个步骤，确定和选聘有能力的员工 员工的定向 员工的培训形成能适应组织和不断更新技能与知识的能干的员工员工的绩效考评员工的业务提高和发展项目人力资源管理包括有效使用涉及项目人员所需要过程，目的是调动所有项目参与人积极性，建立有效的工作机制。2.项目人力资源部应以有关管理目标或约定为依据，对人力资源管理方法、组织规划、制度建设、团队建设、使用效率和成本管理进行分析和考核。3.建筑施工企业应当自用工之日起按照劳动合同法规的规定订立

23、书面劳动合同；4.应当至少每月向劳动者支付一次工资，且支付部分不得低于当地最低工资标准，每季度末结清劳动者剩余应得工资。1Z2201090 风险管理1Z2010911.风险指的是损失的不确定性，对建设工程项目管理而言，风险是指可能出现的影响项目目标实现的不确定性因素2.风险量反映不确定的损失程度损失发生的概。率3.建设工程项目的风险类型：组织风险：组织结构模式、工作流程组织、任务分工和管理职能分工；人的经验或能力经济风险有宏观和微观经济情况工程资金供应的条件合同风险经济与管理风险管理风险有事故防范措施和计划人身安全控制计划信息安全控制计划现场与公用防火设施的可用性及数量工程环境风险：自然灾害、

24、岩土（水文）地质条件、气象条件、引起火灾和爆炸因素技术风险：工程勘测资料和有关文件、工程设计文件、工程施工方案、工程物资和机械。1Z2010921.风险管理是为了达到一个组织的既定目标，而对组织所承担的各种风险进行管理的系统过程，其采用的方法应符合公众利益、人身安全、环境保护以及有关法规的要求。2.项目风险响应。常用的风险对策包括风险规避减轻自留转移及其组合等策略。对难以控制的风险，向保险公司投保是风险转移的一种措施。1Z201100 建设工程监理的工作性质、工作任务和工作方法1Z2011011.我国的建设工程监理是一种高智能有偿技术服务，属于国际上业主方项目管理的范畴2.建设工程监理的工作性

25、质：服务性 （承包性为干扰选项）。科学性独立性或不依附性（不依附于被监理对象）（中立性为干扰选项） 公平性1Z2011021.工程监理单位应当选派具备相应资格的总监理工程师和监理工程师进驻施工现场。2.未经总监理师签字，建设单位不拨付工程款，不进行竣工验收。3.工程监理单位应当审查施工组织设计中的安全技术措施或者专项施工方案是否符合工程建设强制性标准。4.监理工作的主要任务：审，督促整改，报告相关部门。1Z2011031.工程建设监理规划应在签订委托监理合同及收到设计文件后开始编制，完成后必须经监理单位技术负责人审核批准，并应在召开第一次工地会议前报送业主。2.工程建设监理规划由总监理工程师主

26、持，专业监理工程师参加编制。对中型及以上或专业性较强的工程项目，应编制监理实施细则。3.工程建设监理实施细则应在工程施工开始前编制完成，并经总监理工程师批准。4.工程建设监理实施细则应由各有关专业的专业工程师参与编制。1Z202000 建设工程项目施工成本控制1Z202010 施工成本管理的任务与措施1Z2020111.施工成本管理的任务和环节主要包括： 施工成本预测施工成本计划施工成本控制施工成本核算施工成本分析施工成本考核2.施工成本预测是在工程施工以前对成本进行估算，是施工项目成本决策与计划的依据。3.施工成本计划是建立施工项目成本管理责任制、开。展成本控制和核算的基础，是项目降低成本的

27、指导文件，是设立目标成本的依据。成本计划是目标成本的一种形式。3.定期的成本核算如：每天、每周、每月的成本核算等，是竣工工程全面成本核算的基础。4.形象进度、产值统计、实际成本归集三同步，即三者的取值范围是一致的。所依据的工程量相同。5.成本考核制度包括考核的目的、时间、范围、对象、方式、依据、指标、组织领导、评价与奖惩原则等内容。6.施工成本降低额和施工成本降低率作为成本考核的主要指标。7.施工成本管理各环节之间的关系： 成本预测是成本决策的前提成本计划是成本决策所确定目标的具体化成本控制是对成本计划的实施进行的控制和监督成本核算是对成本计划是否实现的最后检验成本考核是实现成本目标责任制的保

28、证和实现决策目标的重要手段1Z2020121.组织措施：实行项目经理责任制落实施工成本管理的组织机构和人员明确各级施工成本管理人员的任务和职能分工、权利和责任编制施工成本控制工作计划确定合理详细的工作流程。组织措施是前提和保障，特点是不需要增加什么费用，运用得当可以取得良好效果。2.技术措施：进行技术经济分析，确定最佳的施工方案结合施工方法进行材料使用的比选，在满足功能要求的前提下，通过代用、改变配合比、使用添加剂等方法降低材料消耗的费用确定最合适的施工机械、设备使用方案（运用技术纠偏措施关键提出多个不同的技术方案，并对不同的技术方案进行技术经济分析）需要注意的是，技术经济分析属于技术措施，不

29、属于经济措施。3.经济措施：编制资金使用计划确定、分解施工成本管理目标对施工成本管理目标进行风险分析，并制定防范性对策（经济措施最易为人们接受和采用）4.合同措施：选用合适的合同结构在合同条款中仔细考虑一切影响成本和效益的因素，特别是潜在的风险因素合同执行期间索赔管理1Z202020 施工成本计划1Z2020211.施工成本计划的类型：竞争性成本计划：工程项目投标及签订合同阶段的估算成本计划，以招标文件为依据指导性成本计划：选派项目经理阶段的预算成本计划，是项目经理的责任成本目标。以合同标书为依据，按照企业的预算定额标准制定的预算成本计划实施性成本计划：项目施工准备阶段的施工预算成本计划，以项

30、目实施方案为依据，采用企业的施工定额通过施工预算的编制而形成。2.施工预算和施工图预算的区别：1Z202022施工成本计划的编制依据包括：（多选） 投标报价文件 企业定额、施工预算（施工图预算）施工组织设计或施工方案人工、材料、机械台班的市场价企业颁布的材料指导价、企业内部机械台班价格、劳动力内部挂牌价格周转设备内部租赁价格、摊销损耗标准已签订的工程合同、分包合同（或估价书）结构件外加工计划和合同 有关财务成本核算制度和财务历史资料 施工成本预测资料拟采取的降低施工成本的措施其它相关资料备注：、为各类价格，、为合同做相关题时，注意选项是否与成本有关，有，就可作为依据。1Z2020231按施工成

31、本组成编制：人工费材料费施工机械费措施项目费企业管理费等；1Z2020241.首先要把项目总施工成本分解到单项工程和单位工程中，再进一步分解到分部工程和分项工程中。2.在完成施工项目成本分析之后，接下来就要具体分配成本，编制分项工程的成本支出计划。1Z2020251.编制成本计划，其表示方式有两种：一种是在时标网络图上按月编制的成本计划；另一种是利用时间成本累积曲线（S曲线）表示。2.因而S曲线（成本计划值曲线）必然包络在由全部工作都按最早开始时间和全部工作都按最迟必须开始时间开始的曲线所围成的“香蕉图”内。 1Z202030 施工成本控制1Z202031施工成本控制的依据：工程承包合同 施工

32、成本计划 进度报告 工程变更 施工组织设计 分包合同1Z202032施工成本控制的步骤：比较分析：施工成本控制的核心预测纠偏：施工成本控制中最具实质性的一步，只有通过纠偏，才能最终达到有效控制施工成本的目的。检查1Z2020331.人工费和材料费的控制按照“量价分离”的原则；2.加强劳动定额管理，提高劳动生产率，减低工程耗用人工工日，是控制人工费支出的主要手段。3.材料用量控制的方法：定额控制指标控制计量控制包干控制：小型和零星材料。4.已完工作预算费用（BCWP）（赢得值）已完成工作量预算（计划）单价5.计划工作预算费用（BCWS）（计划值）计划工作量预算（计划）单价6.已完工作实际费用（A

33、CWP）（实际值）已完成工作量实际单价7.费用偏差（CV）已完工作预算费用（BCWP）已完工作实际费用（ACWP）=赢得值-实际值8.进度偏差（SV）已完工作预算费用（BCWP）计划工作预算费用（BCWS）=赢得值-计划值1Z202040 施工成本分析1Z202041 施工成本分析的依据1.会计核算主要是价值核算。资产、负债、所有者权益、收入、费用和利润等会计六要素指标，主要是通过会计来核算。2.业务核算是各业务部门根据工作的需要而建立的核算制度。特点是对个别的经济业务进行单项核算。目的在于迅速取得资料，在经济活动中及时采取措施进行调整。统计核算的计算尺度比会计广，可以用货币计算，也可以用实物

34、或劳动量计算。不仅能提供绝对数指标，还能提供相对数和平均数指标，可以计算当前的实际水平，确定变动速度，可以预测发展的趋势。1Z2020421.施工成本分析的基本方法包括：比较法因素分析法差额计算法比率法2.比较法，又称“指标对比分析法”，是通过技术经济指标的对比，检查目标的完成情况。分析产生差异的原因，进而挖掘内部潜力的方法。通常有下列形式：将实际指标和目标指标对比本期实际指标与上期实际指标对比与本行业平均水平、先进水平对比3.因素分析法又称连环置换法，可用来分析各种因素对成本的影响程度。（排序规则：先实物量，后价值量；先绝对值，后相对值，即按照产量、单价、损耗率的顺序）首先要家丁众多因素中的

35、一个因素发生了变化，而其他因素则不变，然后逐个替换。（P105例题一定要会）4.分部分项工程成本分析的对象为已完成分部分项工。程。分析的方法是：进行预算成本目标成本实际成本的“三算”对比，分别计算实际偏差和目标偏差。5.预算成本来自投标报价成本，目标成本来自施工预。算，实际成本来自施工任务单的实际工程量、实耗人工和限额领料单的实耗材料。6.月（季）度成本分析，是施工项目定期的、经常性。的中间成本分析，依据是当月（季）的成本报表。分析方法：实际成本与预算成本对比，分析当月（季）称本降低水平实际成本与目标成本对比，分析目标成本落实情况对各成本项目成本分析，了解成本总量构成比例和成本管理薄弱环节主要

36、技术经济指标的实际与目标对比对技术组织措施执行效果的分析分析其他有利条件和不利条件对成本的影响。7.企业成本要求一年结算一次，不得将本年成本转入下一季度。年度成本分析的依据是年度成本报表8.单位工程竣工成本分析包括： 竣工成本分析主要资源节超对比分析主要技术节约措施及经济效果分析1Z203000 建设工程项目进度控制1Z203010 建设工程项目进度控制与进度计划系统1进度目标分析和论证的目的是论证进度目标是否合理，进度目标有否可能实现。如果经过科学的论证，目标不可能实现，则必须调整目标。2.在收集资料和调查研究的基础上编制进度计划。3.进度计划的跟踪检查与调整包括定期跟踪检查所编制的进度计划

37、执行情况，以及若其执行有偏差，则采取纠偏措施，并视必要调整进度计划。1Z2030121设计进度计划主要是各设计阶段的设计图纸（包括有关的说明）的出图计划。1Z2030131.不同计划深度的进度计划组成的计划系统总进度规划，项目子系统进度规划，项目子系统单项工程进度计划2.不同计划功能的进度计划组成的计划系统控制性，指导性，实施性（操作性）进度规划(计划)1Z2030141.计算机辅助工程网络计划编制的意义：解决计算量大，手工计算难以承担的困难确保工程网络计划计算的准确性（去掉计算两个。字选项是错的，计算机辅助工程网络计划能确保计算准确性，但不能保证计划本身的准确性）有利于工程网络计划及时调整（

38、选项”确保工程网络计划的实现”是错的）有利于编制资源需求计划1Z203020 建设工程项目总进度目标的论证1Z2030211.大型建设工程项目总进度目标论证核心工作是通过编制总进度纲要论证总进度目标实现的可能性。主要内容包括：项目实施的总体部署总进度规划各子系统进度规划确定里程碑事件的计划进度目标总进度目标实现条件和应采取措施1Z203022项目总进度目标论证步骤： 调查研究和收集资料项目结构分析进度计划系统结构分析项目工作编码编制各层进度计划协调各层进度计划关系，编制总进度计划项；若所编制的总进度计划不符合项目的进度目标，则设法调整若经过多次调整，进度目标无法实现，则报告项目决策者。2.编码

39、时应考虑下述因素：对不同计划层的标识对不同计划对象的标识（如不同子项目）对不同工作的标识（如设计工作、招标工作和施工工作等）。1Z203030 建设工程项目进度计划的编制和调整方法1Z2030311Z2030321.工作网络（双代号-箭线表示工作，单代号-节点表示工作）2.虚箭线定义：虚工作，表示逻辑关系，不占用时间、不消耗资源作用：联系：工作之间相互依存的关系。区分：两项工作代号相同时，加以区分。断路：断开多余联系。3. 逻辑关系：它包括工艺关系（不能改变）和组织关系（可改变）1Z203034 1.关键工作是总时差最小的工作，当计划工期等于计算工期时，总时差为零的工作是关键工作2.当 Tp=

40、Tc 时，总时差最小的为 0当 TrTc 时，总时差最小的为正值3.当计算工期不能满足计划工期，应设法压缩关键工 作（注意不是持续时间最长的工作）持续时间。在 选择缩短持续时间关键工作时，应考虑：不影响质量和安全有充足备用资源所增加的费用相对1Z2030361.网络计划检查内容：关键工作进度非关键工作进度及时差利用情况实际进度对各项工作逻辑关系的影响资源状况成本状况2.网络计划调整内容：关键线路长度非关键工作时差增、减工作项目逻辑关系重估某些工作持续时间调整资源投入3.网络计划调整的方法： 调整关键线路方法实 际 进 度 比 计 划 进 度 拖后选择未完成关键工作中资源强度小 或费用低的工作缩

41、短持续时间实 际 进 度 比 计 划 进 度 提前若不拟 提前工 期延长关键工 作中 资源占用大或费用高 的工作的 持续时间若提前 工期未完成部分作为新计划，重新确定关 键工作持续 时间 非关键工作时差的调整方法 增、减工作项目时的调整方法 调整逻辑关系 逻辑关系的调整只有当实际情况要求改变施工方 法或组织方法时才可进行。 调整工作的持续时间 调整资源的投入1Z203040 建设工程项目进度控制的措施1Z2030411.进度控制的组织措施：专门的部门和符合进度控制岗位资格的人员编制进度控制工作流程进行进度控制会议设计2.进度控制主要工作环节：进度目标分析和论证编制进度计划定期跟踪进度计划执行情

42、况采取纠偏措施调整进度计划1Z203042 1.进度控制在管理观念方面存在的问题： 缺乏进度计划系统的观念：编制各种独立而不联系 的计划 缺乏动态控制：只重视计划编制，不重视及时进行 计划调整 缺乏进度计划多方案比较和优选：不体现资源的合 理使用、工作面合理安排2.进度控制的管理措施：用工程网络计划方法编制进度计划承发包模式(直接影响工程实施的组织和协调)、 合同结构、物资采购模式选择分析影响进度的风险，采取风险管理措施重视信息技术在进度控制中应用3.常见的影响工程进度的风险：组织风险管理风险合同风险资源（人力、物力、财力）风险技术风险等1Z2030431.进度控制的经济措施资金需求计划资金供

43、应条件（也是工程融资的重要依据，包括 资金总供应量、资金来源、资金供应的时间）经济激励措施考虑加快工程进度所需资金较少1Z203044进度控制的技术措施：对设计技术与工程进度关系做分析比较有无改变施工技术、施工方法和施工机械的可能 性1Z204000 建设工程项目质量控制1Z204010 质量管理与质量控制1Z204011 1.质量管理是在质量方面指挥和控制组织的协调的 活动，这些活动通常包括制定质量方针和质量目 标，以及质量策划、质量控制、质量保证和质量改 进等一系列工作。2.质量方针是组织最高管理者的质量宗旨、经营理念 和价值观的反映。3.质量控制是质量管理的一部分，是致力于满足质量 要求

44、的一系列相关活动。这些活动主要包括：设 定标准 测量结果 评价 纠偏4.建设工程项目质量控制，在工程勘察设计、招标采 购、施工安装、竣工验收等各个阶段，项目干系人 均应围绕业主要求的质量总目标而展开。5.质量控制的相关活动包括：作业技术活动和管理活 动。产品或服务质量的产生，归根结底是由作业技 术过程直接形成的。因此作业技术方法的正确选择 和作业技术能力的发挥是质量控制的致力点，包含 技术和管理两个方面。6.质量控制是在明确的质量目标和具体条件下，通过 行动方案和资源配置的计划、实施、检查和监督， 进行质量目标的事前预控、事中控制和事后纠偏控 制，实现预期质量目标的系统过程。1Z204012

45、1.全面质量管理思想和方法的应用 全面质量管理（TQC），即三全管理思想全面质量管理:包括工程（产品）质量,工作质量全过程质量管理全员参与质量管理（重要手段为运用目标管理方 法，将组织的质量总目标逐级进行分解，形成自上 而下的质量目标分解体系和自下而上的质量目标 保证体系）2.PDCA 循环是建立质量体系和进行质量管理的基本原理。计划 P明确质量目标制定实现质量目标的行动方案实施 D行动方案的部署和交底严格执行计划的行动方案检查 C是否严格执行了计划的行动方 案，实际条件是否 发生变化，不执行 计划的原因检查计划执行 的结果分类作业者自检互检专职管理者专检处置 A纠偏，采取应急措施，解决当前的质量偏差、问题或事故预防：为今后类似问题的质量预防提 供借鉴1Z204020 建设工程项目质量控制体系1Z204021 1.建设工程项目质量特性：适用性可靠性安全性经济性环境