平衡记分卡(BSC)案例分析.pdf

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1、 孙永玲 博士 孙永玲 博士全球平衡计分卡协会中国唯一分支机构上海博意门咨询有限公司 总裁全球平衡计分卡协会中国唯一分支机构上海博意门咨询有限公司 总裁2005年年11月月波士顿?伦敦?悉尼?汉城?圣保罗?米兰?巴塞罗那?上海波士顿?伦敦?悉尼?汉城?圣保罗?米兰?巴塞罗那?上海A Palladium company2 eGate Consulting Shanghai,Ltd.,2004.All Rights Reserved.版权所有,翻印必究Kaplan Norton 平衡计分卡协会的使命平衡计分卡协会的使命全球平衡计分卡协会全球平衡计分卡协会BSCol 专注于把平衡计分卡做为一个增值管

2、理方法,在世界范围内推动组织对其了解,应用和整合。专注于把平衡计分卡做为一个增值管理方法,在世界范围内推动组织对其了解,应用和整合。由卡普兰和诺顿博士领导,卡普兰和诺顿博士是平衡计分卡方法论的创始人由卡普兰和诺顿博士领导,卡普兰和诺顿博士是平衡计分卡方法论的创始人拥有众多世界一流的管理专家拥有众多世界一流的管理专家战略执行领域的领袖,有战略执行领域的领袖,有75个行业经验个行业经验全球全球1000强高层领导的顾问强高层领导的顾问具有上千家以上企业具有上千家以上企业BSC执行经验执行经验平衡计分卡咨询平衡计分卡咨询/会议会议/培训市场的领导者培训市场的领导者已在已在25个国家提供平衡计分卡咨询个

3、国家提供平衡计分卡咨询平衡计分卡协会在专业知识提供方面作出了卓越的贡献,推动组织战略执行并取得突破性成果平衡计分卡协会在专业知识提供方面作出了卓越的贡献,推动组织战略执行并取得突破性成果博意门公司是卡普兰和诺顿博士创办的平衡计分卡协会在中国的唯一分支机构博意门公司是卡普兰和诺顿博士创办的平衡计分卡协会在中国的唯一分支机构5 eGate Consulting Shanghai,Ltd.,2004.All Rights Reserved.版权所有,翻印必究“有效地策划但得到有效地执行的战略还不到有效地策划但得到有效地执行的战略还不到10”财富财富“CEO失败的原因是什么失败的原因是什么”,1999

4、年年6月月21日,让日,让.查兰著查兰著“战略以失败告终最常见的原因是没有执行好。战略以失败告终最常见的原因是没有执行好。”执行执行博斯蒂,来瑞与让博斯蒂,来瑞与让.查兰执行查兰执行:成事的准则王冠商务出版社成事的准则王冠商务出版社:纽约纽约(2002),第第15页页面临的挑战是如何将战略转变为行动面临的挑战是如何将战略转变为行动6 eGate Consulting Shanghai,Ltd.,2004.All Rights Reserved.版权所有,翻印必究当前的管理系统是为那些进行渐进式变革的稳定的产业组织设计的当前的管理系统是为那些进行渐进式变革的稳定的产业组织设计的只有只有5的员工能

5、理解战略的员工能理解战略60的组织都没有将预算与战略相链接的组织都没有将预算与战略相链接只有只有25的经理人的激励和战略链接的经理人的激励和战略链接人员障碍人员障碍愿景障碍愿景障碍85%的高层管理每月只花不到一个小时讨论战略的高层管理每月只花不到一个小时讨论战略管理障碍管理障碍资源障碍资源障碍十家组织中九家都以战略失败告终十家组织中九家都以战略失败告终战略执行的四大障碍战略执行的四大障碍7 eGate Consulting Shanghai,Ltd.,2004.All Rights Reserved.版权所有,翻印必究企业战略实施失败的原因-举例企业战略实施失败的原因-举例?管理人员没有清晰有

6、效地与员工沟通以下问题管理人员没有清晰有效地与员工沟通以下问题?公司的战略是什么?公司的战略是什么??为什么战略对公司很重要?为什么战略对公司很重要??绩效管理体系与战略相脱节,既不是依据企业发展的战略规划来设计绩效评价指标绩效管理体系与战略相脱节,既不是依据企业发展的战略规划来设计绩效评价指标?绩效考核的指标大多数是财务指标,没有对过程进行管理。因此公司关注的只是短期财务结果,而不是长期成功绩效考核的指标大多数是财务指标,没有对过程进行管理。因此公司关注的只是短期财务结果,而不是长期成功?没有具体的战略实施计划,高管层也没有完全投入与支持战略的实施没有具体的战略实施计划,高管层也没有完全投入

7、与支持战略的实施?员工没有动力员工没有动力,也不清楚哪些工作是支持公司战略的,自己应该进行什么改变也不清楚哪些工作是支持公司战略的,自己应该进行什么改变?缺少一个战略执行的工具来有效的考察绩效表现,调整战略,协调组织适应变革缺少一个战略执行的工具来有效的考察绩效表现,调整战略,协调组织适应变革8 eGate Consulting Shanghai,Ltd.,2004.All Rights Reserved.版权所有,翻印必究企业迫切需要一种能整合战略与执行过程,视影响企业绩效的各个方面为一相互关联的整体的绩效管理方法,而企业迫切需要一种能整合战略与执行过程,视影响企业绩效的各个方面为一相互关联

8、的整体的绩效管理方法,而CPM正好顺应了这种需求。正好顺应了这种需求。能够使企业将能够使企业将:-战略转化为具体的行动战略转化为具体的行动-并有效监控执行企业对其财务,客户,流程,学习与成长掌握充分的信息并有效监控执行企业对其财务,客户,流程,学习与成长掌握充分的信息,从而能够对战略进行动态的管理从而能够对战略进行动态的管理平衡计分卡战略执行模式平衡计分卡战略执行模式规划组织协同人员协同战略领导力?BSC Reporting?Dashboards?Management Reviews?BI Applications?Analytic Applications?Consolidations?Ca

9、usal Analysis?Cascading Process?Alignment Maps?Strategic Communication?Personal Scorecards?Community Portals?Integrated Strategic Plan?Target Setting?Scenario Modeling?Budgeting?Initiative Management?Program Management Office?Knowledge Sharing System?Process Optimization?Strategy Maps?Balanced Score

10、cards?Change Management?Governance Process?Strategic Management Office运用分析不断改进一个具有重要意义的行业一个具有重要意义的行业 “企业绩效管理企业绩效管理”(CPM)正在兴起以支持战略执行这一挑战:企业绩效管理正在兴起以支持战略执行这一挑战:企业绩效管理(CPM)的定义是什么?的定义是什么?9 eGate Consulting Shanghai,Ltd.,2004.All Rights Reserved.版权所有,翻印必究运用平衡计分卡提高战略执行力运用平衡计分卡提高战略执行力使命使命我们存在的理由实现股东满意实现顾客满

11、意价值价值我们的理念是什么愿景愿景我们想成为什么样的企业?有效的流程激励的,有技能的团队战略结果战略战略结果战略我们如何实现我们的愿景?平衡记分卡平衡记分卡实施战略的重点是什么?战略行动方案战略行动方案我们需要做什么?个人目标个人目标我需要做什么10 eGate Consulting Shanghai,Ltd.,2004.All Rights Reserved.版权所有,翻印必究平衡计分卡 何为平衡计分卡 何为平衡平衡?财务非财务结果驱动长期短期内部外部11 eGate Consulting Shanghai,Ltd.,2004.All Rights Reserved.版权所有,翻印必究平衡计

12、分卡的因果关系平衡计分卡的因果关系“为使股东满意,我们应该达到什么样的财务目标为使股东满意,我们应该达到什么样的财务目标?”财务财务股东价值成长收益目标值衡量指标目标财务角度“为达到我们的财务目标,我们应该给客户提供什么样的服务为达到我们的财务目标,我们应该给客户提供什么样的服务?”客户客户价格/成本服务形象目标值衡量指标目标客户角度“为使我们的客户和股东满意,我们应该在哪些内部流程上优异运作为使我们的客户和股东满意,我们应该在哪些内部流程上优异运作?”内部流程内部流程生产率质量周转时间行动方案目标值衡量指标目标内部角度“为达到我们的目标,我们的组织应该如何学习和创新为达到我们的目标,我们的组

13、织应该如何学习和创新?”学习和成长学习和成长(人员人员,IT,文化文化,管理实践管理实践)知识财产持续学习市场创新Initiatives目标值衡量指标目标学习和成长角度将战略转达为由四个业务角度紧密组成的系统战略战略12 eGate Consulting Shanghai,Ltd.,2004.All Rights Reserved.版权所有,翻印必究产生于产生于1992年的优秀思想,年的优秀思想,2003年发展成伟大理念年发展成伟大理念2003199221 个版本个版本17个版本个版本20001996?“过去75年来最强大的管理工具”.?全球财富1000强中超过60%的企业已经实施了平衡计分卡

14、?全球银行300强中超过70%的银行正在受益于平衡计分卡13 eGate Consulting Shanghai,Ltd.,2004.All Rights Reserved.版权所有,翻印必究“当前,部分中央企业虽已建立了绩效管理体系,但多数是与战略相脱节,既不是依据企业发展的战略规划来设计绩效评价指标,也没有结合战略实施的要求来动态评价各个层面的绩效,从而导致企业内部纵向上下目标不一致,横向部门之间经营目标不能协同,最终导致企业战略目标无法实现,绩效管理没有发挥应有的作用。为此,我们应当当前,部分中央企业虽已建立了绩效管理体系,但多数是与战略相脱节,既不是依据企业发展的战略规划来设计绩效评价

15、指标,也没有结合战略实施的要求来动态评价各个层面的绩效,从而导致企业内部纵向上下目标不一致,横向部门之间经营目标不能协同,最终导致企业战略目标无法实现,绩效管理没有发挥应有的作用。为此,我们应当充分借鉴平衡计分卡等国际通行的绩效管理理念充分借鉴平衡计分卡等国际通行的绩效管理理念,将企业绩效管理体系与战略目标密切结合起来,根据企业的发展战略目标研究制定绩效评价管理体系,使绩效评价管理工作有效推动企业战略目标实施、业务流程改进、员工的成长和企业文化建设等,为提升中央企业的经营管理水平奠定基础。,将企业绩效管理体系与战略目标密切结合起来,根据企业的发展战略目标研究制定绩效评价管理体系,使绩效评价管理

16、工作有效推动企业战略目标实施、业务流程改进、员工的成长和企业文化建设等,为提升中央企业的经营管理水平奠定基础。”作者:国务院国资委统计评价局廖家生;邓鹰;张殷来源:国有资产管理作者:国务院国资委统计评价局廖家生;邓鹰;张殷来源:国有资产管理2005年第年第5期期国务院国资委的推介国务院国资委的推介14 eGate Consulting Shanghai,Ltd.,2004.All Rights Reserved.版权所有,翻印必究成功实施平衡计分卡给组织带来巨大的价值成功实施平衡计分卡给组织带来巨大的价值?美国化学银行实施平衡计分卡后,1998年比1993年的盈利增加20倍?加拿大ATT公司1

17、995年亏损3亿美金,1998年客户基数增长一倍?英国电信运用平衡计分卡成功实施其全球扩张战略,从一家英国本土电信运营商成为全球组织?美国布朗工程公司1993年还处于亏损状态,1996年其增长和盈利都跃至行业第一?CIGNA财产和伤亡保险公司:1993年每年亏损2.75亿美金,实施平衡计分卡后,1998年行内排名跃至前25名?美孚石油1993年盈利率行业倒数第一,从1995年其盈利率连续四年保持行业第一?国际知名零售公司SEARS1992年每年亏损30亿美金,1999年被财富杂志评为全球最具创造力的零售公司?西门子ICM实施平衡计分卡后2000年接到的订单比前一年增长93%,2001年行业排名

18、从第7位上升至第2 位,运营成本降低50%?联合包裹快递(UPS)1999年实施平衡计分卡后,运营利润比1998年增长了23%,营业收入增长9.1%,达到240亿美金,净收入17亿美金SEARS15 eGate Consulting Shanghai,Ltd.,2004.All Rights Reserved.版权所有,翻印必究指导原则:指导原则:“战略中心型组织战略中心型组织”SFO的的5大原则大原则战略传达战略传达持续的流程持续的流程组织整合和统一组织整合和统一把战略变成每个员工的工作把战略变成每个员工的工作管理层的领导管理层的领导首席执行官的带动管理团队的执行“新的管理方式”对战略负责以

19、业绩为导向的文化和预算挂钩和运作管理挂钩管理层会议反馈系统学习流程战略意识统一目标和激励措施挂钩使命/原景战略图平衡计分卡目标战略战略举措集团公司业务单位共享服务单位部门战略中心型组织战略中心型组织SFO战略中心型组织战略中心型组织SFO的5条原则已被BSCol和其全球授权机构,包括博意门,应用于全球数千家组织,并且他们已造就了很多明星组织,这些组织通过建立战略中心型组织和成功实施平衡计分卡,都取得了突破性的财务成果。16 eGate Consulting Shanghai,Ltd.,2004.All Rights Reserved.版权所有,翻印必究目录目录中国企业实施平衡计分卡挑战与成功因

20、素中国企业实施平衡计分卡挑战与成功因素3平衡计分卡开发实务运用分析平衡计分卡开发实务运用分析2企业面临的最大挑战是如何将战略转变为行动企业面临的最大挑战是如何将战略转变为行动117 eGate Consulting Shanghai,Ltd.,2004.All Rights Reserved.版权所有,翻印必究2.平衡计分卡开发实务运用分析平衡计分卡开发实务运用分析2.2平衡计分卡分析和演练平衡计分卡分析和演练2.3平衡计分卡的纵横向分解平衡计分卡的纵横向分解2.4平衡计分卡管理与绩效管理流程关系平衡计分卡管理与绩效管理流程关系2.5平衡计分卡集最佳管理实践于一体化系统平衡计分卡集最佳管理实践

21、于一体化系统2.1战略图分析和演练战略图分析和演练18 eGate Consulting Shanghai,Ltd.,2004.All Rights Reserved.版权所有,翻印必究战略图战略图-描绘您的战略描绘您的战略1.战略图描述组织如何创造价值战略图描述组织如何创造价值2.用统一的方法描绘战略,以链接管理目标和指标用统一的方法描绘战略,以链接管理目标和指标3.战略图提供了战略组成部分的标准清单和相互间的关联战略图提供了战略组成部分的标准清单和相互间的关联4.战略图弥补了战略制定和战略执行间缺失的一环战略图弥补了战略制定和战略执行间缺失的一环19 eGate Consulting Sh

22、anghai,Ltd.,2004.All Rights Reserved.版权所有,翻印必究“战略要素战略要素”要点要点?目标是对行动的陈述,可以明确我们如何实施战略目标是对行动的陈述,可以明确我们如何实施战略?目标是一套相互关联的首要任务,能够完成战略的实施目标是一套相互关联的首要任务,能够完成战略的实施动词动词形容词形容词名词名词行动.描述结果+实现最大投资回报实现最大投资回报开发世界级员工队伍开发世界级员工队伍减少行政成本减少行政成本20 eGate Consulting Shanghai,Ltd.,2004.All Rights Reserved.版权所有,翻印必究财务角度的战略要素财

23、务角度的战略要素 减少现金费用 降低次品率,提高产出 管理现有资产的产能 逐渐增加投资以消除瓶颈 收入新来源:新产品,新客户,新市场 提高来自现有顾客的利润生产力战略收入增长战略生产力战略收入增长战略改善成本结构提高资产利用扩大收入来源增加客户价值增加股东价值增加股东价值21 eGate Consulting Shanghai,Ltd.,2004.All Rights Reserved.版权所有,翻印必究运作最佳运作最佳产品领先产品领先客户亲密丰田麦当劳戴尔电脑客户亲密丰田麦当劳戴尔电脑索尼梅赛德斯索尼梅赛德斯Merck,强生强生IntelHome DepotIBM(1960-70)Mobil

24、最佳整体解决方案最佳整体解决方案战略图战略图:客户角度客户角度最佳产品最佳整体成本最佳产品最佳整体成本“运作最佳的公司可以提供无人可及的质量,价格与购买便捷服务”“产品领先的公司将它们的产品推往新的,从未尝试或是一直以来都梦眉以求的领域”“客户亲密型企业与客户紧密连接,它们清楚的知道客户所需的产品的服务”不同的战略要求不同的价值定位,从而吸引并保留目标客户不同的战略要求不同的价值定位,从而吸引并保留目标客户价值定位价值定位:代表企业通过产品或服务而提供的特征,其目的是创造目标细分市场的客户忠诚和满意度,使企业能与其竞争对手相区分。价值定位是企业了解客户满意度、获利率、保持率、市场份额等核心指标

25、驱动因素的关键性概念。经过研究发现,几乎所有产业的价值定位都有一系列共同的特征,主要包括:产品服务、客户关系、形象和声誉三个方面。22 eGate Consulting Shanghai,Ltd.,2004.All Rights Reserved.版权所有,翻印必究价格质量交货期产品选择?品牌产品/服务关系形象运作优异运作优异关键产品的质量保证和产品选择,并提供极有竞争力的价格“聪明的客户”为客户量身定做的个性化服务,建立长期的顾客关系“可信赖品牌”?服务关系品牌产品/服务关系形象客户亲密客户亲密差异因素通常要求?品牌产品/服务关系形象产品领先产品领先?创新时间功能独特的产品和服务“最佳产品”

26、客户价值定位客户价值定位?差异化战略差异化战略23 eGate Consulting Shanghai,Ltd.,2004.All Rights Reserved.版权所有,翻印必究客户目标股东目标客户目标股东目标组织通过内部业务流程实施战略组织通过内部业务流程实施战略营销研发合资/合作创新流程创新流程销售服务关系客户管理流程客户管理流程运入时的物流制造运出时的物流供应商关系营运流程营运流程健康安全环境社会法规和社会我们的经验表明战略行动由法规和社会我们的经验表明战略行动由3-4组主要的流程组成时最为有效组主要的流程组成时最为有效24 eGate Consulting Shanghai,Ltd

27、.,2004.All Rights Reserved.版权所有,翻印必究有效运营战略有效运营战略客户管理战略客户管理战略产品创新战略产品创新战略时间(年)时间(年)股东价值股东价值战略目标保持股东价值增长战略目标保持股东价值增长短期短期1-2年长期年长期3-5以上中期以上中期2-3 年年12345产品创新客户管理有效运营产品创新客户管理有效运营内部流程在不同时间段创造的价值内部流程在不同时间段创造的价值25 eGate Consulting Shanghai,Ltd.,2004.All Rights Reserved.版权所有,翻印必究学习学习/成长角度的战略要素成长角度的战略要素:如何衡量无

28、形资产价值如何衡量无形资产价值-战略准备度战略准备度人力资产人力资产信息资产信息资产组织资产组织资产无形资产战略短期资产无形资产战略短期资产 应收帐款 存货长期资产长期资产 设备 资产 商誉有形资产有形资产准备程度准备程度可变现性可变现性无形资产的战略准备度:无形资产的战略准备度:无形资产达到战略要求的准备程度现金现金26 eGate Consulting Shanghai,Ltd.,2004.All Rights Reserved.版权所有,翻印必究服务质量服务质量客户信心客户信心收入收入保留客户保留客户培训培训信息技术信息技术无形资产的价值创造过程无形资产的价值创造过程无形资产对财务结果不

29、产生直接的影响,而是通过以下从无形资产到有形结果的转化实现对财务结果的影响。战略图中的因果分析说明了无形资产如何转化为有形成果。无形资产对财务结果不产生直接的影响,而是通过以下从无形资产到有形结果的转化实现对财务结果的影响。战略图中的因果分析说明了无形资产如何转化为有形成果。27 eGate Consulting Shanghai,Ltd.,2004.All Rights Reserved.版权所有,翻印必究“取得更好业绩的产品和服务”增加股东价值增加股东价值销售额增长战略销售额增长战略高业绩产品:更小,更快,更轻,更酷,更精确,贮存量更大,更鲜亮.率先投放市场财务角度客户角度财务角度客户角度

30、井然有序和高绩效的产品开发“创新创新”“客户关系客户关系”“运作运作”“政策法规和 社会事务政策法规和 社会事务”减少产品对社会和环境的不良因素向客户介绍复杂的新产品和服务从客户那里得到开发新产品的创意内部角度内部角度无形资产整合无形资产整合创新,革新行动至上的氛围行动至上的氛围深厚的专业技术经验能力能力在电脑协助下的设计和生产(CAD/CAM)技术学习和成长技术学习和成长公司战略图举例公司战略图举例产品发展周期:从产品构思到最终进入市场新的客户细分市场“挖掘,激励,扶持以及保留最好的人才”灵活机动的流程快速引入新产品快速增长所需的供应能力(提高)生产率战略(提高)生产率战略创新的多才能的员工

31、,跨部门的团队合作虚拟产品的原型设计和模拟对社区作出贡献生产的试验和改进过程来自新产品的销售额税前利润:新产品管理产品周期的整体生产成本28 eGate Consulting Shanghai,Ltd.,2004.All Rights Reserved.版权所有,翻印必究占用资产回报率占用资产回报率(ROCE达达12)主要产品销量增长超出行业平均水平财务角度客户角度内部角度财务角度客户角度内部角度学习学习/成长角度成长角度提高高质量产品销量之比实现行业最低成本提高现有资产利用率核心能力核心能力战略信息平台战略信息平台BSC组织能力组织能力发展他人全面理解业务传达沟通战略激励员工授权管理连结浮动

32、薪酬降低成本提高质量稳定性交货及时资产闲置期下降开发新产品/服务培训代理商环境安全事故下降成长战略成长战略提高目标市场占有率促进代理商利润率行业第一生产力战略生产力战略增加非汽油产品的收入让客户有愉悦的消费体验增加神秘打分达标率双赢的合作关系增加非汽油产品利润创新运营客户关系规范和社会创新运营客户关系规范和社会美孚美孚(US Marketing&Refining)战略简图战略简图29 eGate Consulting Shanghai,Ltd.,2004.All Rights Reserved.版权所有,翻印必究战略图练习战略图练习?以小组形式学习如何用以下因素构成战略以小组形式学习如何用以下

33、因素构成战略:?目标?目标之间的因果关系?步骤步骤:?根据给予的目标?按平衡计分卡的四个角度把目标放置于合适的角度内?把最终的结果目标放在最上面?把余下的目标用因果关系连接?连接之间用箭头标明关系?作演示时陈述问题以及相互关系.?演示小组结果演示小组结果?练习时间:30 分钟30 eGate Consulting Shanghai,Ltd.,2004.All Rights Reserved.版权所有,翻印必究1.优化产品结构优化产品结构2.实施变革管理实施变革管理3.提高生产运营效率提高生产运营效率4.提高资本利用率提高资本利用率5.应用新技术应用新技术6.提高消费者满意度提高消费者满意度7.

34、采用战略性采购采用战略性采购8.提高目标市场的市场占有率提高目标市场的市场占有率9.强化成本竞争力强化成本竞争力10.提升战略能力提升战略能力(营销、管理、复合性人才营销、管理、复合性人才)11.优化品牌结构优化品牌结构12.优化生产基地配置优化生产基地配置13.股东价值最大化股东价值最大化14.动态优化经销商结构动态优化经销商结构15.延伸延伸ERP实施(供应链、实施(供应链、CRM)练习战略图使用的目标练习战略图使用的目标31 eGate Consulting Shanghai,Ltd.,2004.All Rights Reserved.版权所有,翻印必究ABC有限公司战略图(讲评练习时演

35、示)有限公司战略图(讲评练习时演示)32 eGate Consulting Shanghai,Ltd.,2004.All Rights Reserved.版权所有,翻印必究2.平衡计分卡开发实务运用分析平衡计分卡开发实务运用分析2.2平衡计分卡分析和演练平衡计分卡分析和演练2.3平衡计分卡的纵横向分解平衡计分卡的纵横向分解2.4平衡计分卡管理与绩效管理流程关系平衡计分卡管理与绩效管理流程关系2.5平衡计分卡集最佳管理实践于一体化系统平衡计分卡集最佳管理实践于一体化系统2.1战略图分析和演练战略图分析和演练33 eGate Consulting Shanghai,Ltd.,2004.All Ri

36、ghts Reserved.版权所有,翻印必究将战略图转化为平衡计分卡将战略图转化为平衡计分卡目标目标愉悦的消费体验说明战略的目的和成功的关键目标值目标值2000 xx2001xx2002xx期望的业绩水平或提高幅度在加油站建立便利店为达成目标需要的关键举措行动方案行动方案衡量指标衡量指标神秘购买者打分如何衡量和跟踪战略是否成功战略图战略图:战略目标之间的因果关系图战略目标之间的因果关系图战略主题战略主题:增加销售额增加销售额财务学习客户内部财务学习客户内部L4 理解并按战略执行P1 开发新产品/服务F1 提高财务收入和利润F2 非汽油收入和利润C1 让目标客户有愉悦的消费体验L4 激励员工3

37、4 eGate Consulting Shanghai,Ltd.,2004.All Rights Reserved.版权所有,翻印必究目的目的 在期末或活动结束后对绩效结果进行评估/考核举例举例“客户保留率”“战略技能覆盖率“优点优点 通常具有客观性,容易获取(数据)问题问题 滞后衡量指标反映的是以往业绩,而不是现在的活动和决定滞后(结果)衡量指标滞后(结果)衡量指标领先(驱动)衡量指标领先(驱动)衡量指标目的目的 通过衡量当前进行中的流程,活动,行为来获得对战略进展情况的深度了解举例举例“用于客户沟通的小时数”“用于交叉销售培训的小时数”优点优点 预测性更强 允许组织调整做法以提高绩效问题问

38、题 建立在战略”因果关系“假设的基础上 通常难收集到支持数据两种衡量指标两种衡量指标目标目标增强客户信心维持战略技能增强客户信心维持战略技能35 eGate Consulting Shanghai,Ltd.,2004.All Rights Reserved.版权所有,翻印必究占用资产回报率占用资产回报率(ROCE达达12)主要产品销量增长超出行业平均水平财务角度客户角度内部角度财务角度客户角度内部角度学习学习/成长角度成长角度提高高质量产品销量之比实现行业最低成本提高现有资产利用率核心能力核心能力战略信息平台战略信息平台BSC组织能力组织能力发展他人全面理解业务传达沟通战略激励员工授权管理连结

39、浮动薪酬降低成本提高质量稳定性交货及时资产闲置期下降开发新产品/服务培训代理商环境安全事故下降成长战略成长战略提高目标市场占有率促进代理商利润率行业第一生产力战略生产力战略增加非汽油产品的收入让客户有愉悦的消费体验增加神秘打分达标率建立双赢的合作关系增加非汽油产品利润创新运营客户关系规范和社会创新运营客户关系规范和社会美孚美孚(US Marketing&Refining)战略简图战略简图36 eGate Consulting Shanghai,Ltd.,2004.All Rights Reserved.版权所有,翻印必究F财务角度C客户角度I内部角度L组织学习输出:战略整合行动方案的列表输出:

40、战略整合行动方案的列表营销项目、活动等质量项目、活动等合作项目、活动等开发项目、活动等“行动方案行动方案”的明晰、优先和整合的明晰、优先和整合1确定行动方案确定行动方案2确定重点确定重点37 eGate Consulting Shanghai,Ltd.,2004.All Rights Reserved.版权所有,翻印必究行动方案帮助弥补现在绩效和预期绩效的差距行动方案实施进销存系统并在下年培训所有业务代表行动方案实施进销存系统并在下年培训所有业务代表行动方案目标在于消除绩效差距行动方案目标在于消除绩效差距.销售预测准确率销售预测准确率+-10%指标目标指标目标实际目标t1810差距衡量指标和目

41、标值跟踪目标达成和目标沟通方面所取得的进展衡量指标衡量指标/目标值目标值目标目标提高产能利用率战略目标明确了战略的组成部分行动方案目标行动方案目标38 eGate Consulting Shanghai,Ltd.,2004.All Rights Reserved.版权所有,翻印必究指标练习指标练习?以小组形式学习如何把定性的目标转换成可量化的指标以小组形式学习如何把定性的目标转换成可量化的指标?步骤步骤:?利用先前做的战略图的目标?按量化原则对每一个目标设置1-3个指标?利用目前使用的指标?争取有几个创新的指标?演示小组结果演示小组结果39 eGate Consulting Shanghai,

42、Ltd.,2004.All Rights Reserved.版权所有,翻印必究 资产回报率 收入增长 资产利用率 运营成本/客户 回报最大化 利润增长 经营杠杆 运营成本管理 客户满意度%低标准化产品/服务带来的收益%收益 提供新服务收入%通过联盟以及合资公司提供服务 产品/服务带来的净现值流量%研发项目会议草案(D)客户/合作伙伴满意度(5 分制)可靠指数 沟通/培训覆盖面(%)%沟通/培训项目执行度(D)按时交货率%新产品执行比率 及时的市场调研项目比例(D)客户满意度 C.S.中心(见上图)问题解决周期 客户服务中心(D)%达到额定产能比率 员工产量提高度%成本降低 停产成本 和 计划

43、系统恢复时间(D)核心业务优化核心业务优化 核心产品优化 资源配置收益最大化 持续的成本管理 公司范围的风险管理持续的公共事业支持持续的公共事业支持 关系关理 保证可靠的服务 顾客沟通和培训优化客户服务优化客户服务 顺畅的跨事业部服务 理解客户动因 高效的客户服务业务增长业务增长 低制度化机会带来的额收益 商业机会优化 创新性服务开发 引入联盟和合资项目 跨事业部研发协调 战略能力覆盖率 战略能力培训时间(D)雇员满意度(5 分制)领导力有效度(上行评估5分制)确保市场驱动能力 行业领先的雇员满意度 世界级的有效领导力目标目标度量指标度量指标14%6%80%$15080%5%10%$500M1

44、0%$500M90%4.090/100100%80%90%20%90%85%6hr80%2%4%+/-15%8 hr65%103.04.004财年财年14.5%8%85%$14085%7%12%$550M20%$550M95%4.592/100100%85%95%25%95%89%4hr85%3%5%+/-10%4 hr75%124.04.505财年财年15%12%90%$12590%10%15%$600M25%$600M100%4.595/100100%90%97%30%100%95%3hr90%4%6%+/-5%2 hr85%154.54.506财年财年目标值目标值 行业内客户忠诚度领先客

45、户客户内部内部虚席和成长虚席和成长财务财务 客户忠诚度项目 电信基础设施建设 交易风险评估 研究项目协调 预防性保护措施 社区亲近项目 双向交易市场项目 服务自动化 信息系统升级 呼叫中心软件集成 维护标竿 共享服务标竿/外包计划 ERP实施行动计划行动计划 竞争力描述 业绩和报酬挂钩 领导力培训计划电气公用设施集团公司:度量指标,目标值,行动计划电气公用设施集团公司:度量指标,目标值,行动计划40 eGate Consulting Shanghai,Ltd.,2004.All Rights Reserved.版权所有,翻印必究1.ABC公司层面平衡计分卡(讲评练习时演示)公司层面平衡计分卡(

46、讲评练习时演示)41 eGate Consulting Shanghai,Ltd.,2004.All Rights Reserved.版权所有,翻印必究2.平衡计分卡开发实务运用分析平衡计分卡开发实务运用分析2.2平衡计分卡分析和演练平衡计分卡分析和演练2.3平衡计分卡的纵横向分解平衡计分卡的纵横向分解2.4平衡计分卡管理与绩效管理流程关系平衡计分卡管理与绩效管理流程关系2.5平衡计分卡集最佳管理实践于一体化系统平衡计分卡集最佳管理实践于一体化系统2.1战略图分析和演练战略图分析和演练42 eGate Consulting Shanghai,Ltd.,2004.All Rights Reser

47、ved.版权所有,翻印必究平衡计分卡的分解过程,确保了组织战略执行的纵向一致与横向协同平衡计分卡的分解过程,确保了组织战略执行的纵向一致与横向协同Top-down Design自上而下的规划自上而下的规划SBU平衡计分卡部门平衡计分卡集团公司平衡计分卡平衡计分卡部门平衡计分卡集团公司平衡计分卡Bottom-up execution自下而上的执行自下而上的执行岗位平衡计分卡岗位平衡计分卡横向协同横向协同横向协同横向协同横向协同横向协同43 eGate Consulting Shanghai,Ltd.,2004.All Rights Reserved.版权所有,翻印必究能源能源集团集团ES1公司平

48、衡计分卡公司平衡计分卡(Shared Strategic Agenda)ThemesMeasuresF1.Total Shareholder ReturnF2.Meet or Exceed CommitmentsF3.Identify and Manage RiskF4.Return on Invested CapitalF5.Financial IntegrityC1.产品可靠性C2.Price C3.Reputation,Brand,TrustI1.Efficient Asset ManagementI2.Risk ManagementI3.客户管理I4.Proactively Shape

49、 Legislation and Regulatory OutcomesI5.Manage Transition to CompetitionI6.Operational ExcellenceL1.员工获得,开发和留用技能L2.Promote Innovation and Best Practices SharingL3.Promote DiversityL4.Priority on SafetyL5.Live Entergy Values(common version)L6.Regulatory and Legislative Compliancexxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxx

50、xxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxES2ES3ES4Trans-missionCSSDistri-butionxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxx销售销售RetailFinanceSSEx.AffairsLegalHR&A支持部门支持部门运输运输xxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxx本公司的战略是通过各业务部门来分解的,而各业务部门的战略须整合和统一,才会产生合力实现公司总体目标。本公司的战略是通过各业务部门来分

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