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1、分类号：密级：单位代码：!Q 盟!学号：2 0 0 3 2 1 5 9西北大学硕士学位论文题目：婴公司垩煎过佥圭廑旦盟究作者：聂缢指导教师：匿塞专业技术职务：副麴援学科(专业)：工直筐理答辩日期：2 0 0 5 1 1 2 6学位授予日期：二Oo 五年|_ 一月题目：S P 公司平衡计分卡应用研究专业：工商管理学员姓名：聂焱导师姓名：陈实学员签名：导师签名：摘要本文介绍了2 0 世纪9 0 年代在美国兴起，并迅速推广应用的企业业绩评价法平衡计分卡(B S CB a l a n c e dS c o r e c a r d)，平衡计分卡提供了一个框架，从财务、客户、内部运营、人员与成长四个不同的
2、角度来审视用于价值创造的战略。通过对这四个角度的审视将公司的战略目标分解落实到可操作的目标、衡量指标和目标值上。并使用平衡计分卡进行新战略的沟通和教育，将战略传达给整个企业，使战略成为每个人的日常工作，从而保证战略得以成功实施。平衡记分卡不仅为企业提供了一种创新的绩效考核系统框架，同时也为企业的战略管理与绩效考核之间建立系统的联系提供了思路与方法，使绩效考核体系成为企业战略管理的组成部分。本文在总结国内外对平衡计分卡理论研究的基础上，通过引入平衡计分卡理论和评估模型，详细分析了平衡计分卡的四个评估要素，并结合实证研究，实地调研S P 公司情况，深入分析S P 公司的现存问题，提出平衡计分卡对于
3、解决S P 公司现存问题的实际意义。并将这种评价体系运用到s P 公司，为该公司设计一套符合企业实际的平衡计分卡，并设计出相应的绩效管理流程用与跟踪回顾S P 公司战略执行情况。本文研究目的不仅仅是为企业设计一个评价模型，而是设计一套完整的管理工具，切实帮助企业提高战略管理水平，改善企业业绩，增强企业的核心竞争力。【关键词】：平衡计分卡战略地图战略管理绩效管理【研究类型】：应用研究A b s t r a c tTIT L E：T H ER E C E A R C HS T U D Y0 FB A L A N C E DS C O R E C A R DA N D丁SA P P L l C A
4、T l 0 NT OS Pc oM a j o r：B u s i n e s sA d m i n i s t r a t i o nN a m e：N i ey a nT u t o r：C h e ns h iA b s t r a c tS ig n a t u rS i g n a t u rB a l a n c e dS c o r e c a r d(B S C)w a sf i r s ti n t r o d u c e di nt h eU S Ai ne a r l y9 0 sb yD r s R o b e r tK a p l a n(H a r v a r dB
5、 u s i n e s sS c h 0 0 1)a n dD a v i dN o r t o n，a n dw a su s e dw i d e l yf o re n t e r p r i s ep e r f o r m a n c ee v a l u a t i o na n ds t r a t e g i cm a n a g e m e n tI n e a s u r e m e n te v e rs i n c e B S Cp r o v i d e su saf r 硼e w o r kt ol o o ka tb u s i n e s ss t r 8 t
6、 e g i cg o a l sa n dp e r f o r m a n c ef r o mf o u rd i f f e r e n tp e r s p e c t i v e s(f i n a n c i a l，i n t e r n a lp r o c e s s，1 e a r n i n g，c u s t o m e r)。w h i c he n a b l e so r g a n i z a t i o n st oc l a r i f yt h e i rv i s i o na n ds t r 8 t e g ya n dt r a n s l a
7、t et h e m i n t of e a s i b l ea c t i o n s B S Cn o to n l yp r o v i d e se n t e r p r i s e saf r a m e w o r ko fi n n o v a t i v ea c h i e v e m e n ta s s e s s m e n t，b u ta l s ob r i n g su si d e a sa n dw a y so ft h ec o m b i n a t i o no fc o r p o r a t es t r a t e g i e s8 n
8、da c h i e v e m e n te v a l u a t i o na n dB S Cm a k e st h ep e r f o r m a n c ee v a l u a t i o ns y s t e map a r to fc o r p o r a t es t r a t e g i cr I I a n a g e m e n ta sw e l l T h i sd i s s e r t a t i o na i m e dn o to n l yt od e s i g nap e r f o r m a n c ee v a l u a t i o
9、nm e t h o df o ra ne n t e r p r i s e，b u ta ni n t e g r a t e dm a n a g e m e n tm e a s u r e m e n tt 0 0 1t oi m p r o v et h ee n t e r p r i s e ss t r a t e g i cm a n a g e m e n t，o p e r a t i o np e r f o r m a n c ea sw e l la si t sc o r ec o I l l p e t e n c ev i at h ef 0 1 1 0 w
10、 i n gt w os t a g e s：B a s e do nt h el i t e r a t u r er e v i e wo v e rt h er e s e a r c hs t u d i e so nB S Ci nw e s t e r nc O u n t r i e s，B S Ca c a d e m i cf r a m e w o r kw o u l db et h o r o u g h l ye v a l u a t e da n da n a l y z e d，a s s ow o u l de a c ho ft h ef o u rp e
11、r s p e c t i v e s Ap r i m a r yc a s es t u d yo f S Pc 0，1 t dt of u l l yd e p l o yt h eB S Ct h a tt r a n s f o r m ss t r a t e g i cp l a n n i n gf r o ma na c a d e m i ce x e r c i s ei n t ot h en e r v ec e n t e ro ft h ee n t e r p r i s eb yd e s i g n i n go ft h em o s ta p p r o
12、 p r i a t eB S Cf o rS Pc o，1 t d，a n de x a m i n i n go ft h eo u t c o m e so fv a r i o u sm e a s u r e dp r o c e s s e sa n ds t r a t e g i e sa n dt r a c k i n gt h er e s u l t st og u i d et h ec o m p a n ya n dD r o v i d ef e e d b a c k【K e yw o r d s】：B a I a n c e dS c o r e c a r
13、 dS t r a t e g y 睛a pS t r a t e g y M a n a g e m e n tP e r f o r m a n c el _ a n a g e m e n t【R e s e a r c hT y p e】：A p pI ie dR e s e a r c h滚Y 8 9 王3霹她大拳攀链沧史知识产救声精书本人完垒了解学校有关保护知识产权的规定，即：研究生在校攻使期间论文工作的知识产权单位属乎西北大学。学校有权保留弗家有关部门或机梅送交论文的复零络稀电子舨。零久兔许论文被和借阅。学校霹以将本学位论文的全部或部分内容编入鸯关数据行检索，可以采用影印、缩印或
14、扫搦等复制手段保存和汇编本学文。同时，本人保证，毕业后结合学位论文研究课题再撰写的文德注明佟者单位为蓓能大学。蒎密论文待解密嚣适髑本声明。学位论文作者签名：粥年，7 月3 7 日指导教师签名：星苦年月7 日蘸北大学学位论文狻触性声明本人声明：所呈交的学位论文是本人在导师指导下进行的研究工、取得的研究成聚。据我所知，除了文中特别加以标注和致谢的地，本论文不包含其他入已经发表或撰写过豹研究成采，镌不包食褥嚣毒艺大学或其它教育枫携的学位或涯书蕊使用过的材糕。与我工作的同志对本研究所做的任何贡献均已在论文中作了明确的并表示谢意。学位论文作者签名：袅焱劲o s 辱|砖善|强1 导论1 1 选题背景及意义
15、浙江S P 炊具股份有限公司是一家炊具行业的上市公司，公司主营业务为设计、生产、销售各种压力锅、铝制品炊具及小家电等，公司的产品使用“S P”及“好帮手”牌商标。1 9 9 9 年至2 0 0 4年，S P 压力锅市场占有率位居第一位，其中2 0 0 4 年度市场占率超过5 0。然而s P 公司面临着越来越激烈的竞争压力，不仅来自于炊具行业的其他国内企业，还来自于国外炊具行业巨头的竞争，它们越来越看重中国市场，不断的加大在中国的投资。炊具行业的竞争方式，也由数量增长到质量提高、由产品品质到服务品质竞争的演变。产品的品种、功能，对消费者的售后服务等各方面显示出来，尤其是高新技术在炊具行业的运用，
16、使得产品的科技含量和先进的技术工艺显得由为重要。S P 公司的管理层意识到只有实施差异化战略，保持产品领先和卓越运营才能使公司在激烈的竞争中巩固行业第一的地位。然而在公司提出这些新战略之后，不管是降低成本还是新产品开发，都没有看到任何积极的效果。一个非常重要的新产品开发又延期了，运营成本与去年同期相比还有所增加。公司在新战略实施方面遇到了困难。不仅如此，公司各个部门之间为了新战略的实施不断发生争执，技术研发部门认为市场部提供的产品资讯有限，而市场部却抱怨研发部门开发的产品没有竞争力。部门壁垒不断加深。回顾六个月的新战略实施过程，有以下问题：公司没有向所有人清晰的传达：一一公司的战略是什么?一一
17、为什么这个战略很重要?没有一个清晰完善的战略实施计划；公司现有的绩效标准和公司的战略目标脱节；缺乏清晰的绩效标准和目标；缺乏跟踪目标绩效的考评系统；员工不清楚他们应该与以往的工作方式有何不同；没有一个用来回顾绩效、调整战略与整合组织变革的基础架构。一项以2 7 5 名各类管理者为研究对象的研究表明，战略实施的能力比战略本身的质量更为重要。2 0 世纪8 0 年代初，一项针对管理咨询顾问的调查表明，好战略得到成功实旌的比例不到1 0。战略实施是影响企业管理体系和企业价值的最重要因素。为什么一个组织实施精心制定的战略有困难?问题是战略一一组织赖以创造价值的独一无二的、持久的方式一一正在改变，但是衡
18、量战略变化的工具没有跟上这种趋势。在有形资产占统治地位的经济中，公司资产负债表上记录投资的存货、资产、工厂和机器设备等的财务指标已经够用，损益表也能够表明与运用这些有形资产有关的利润和支出情况。但是在现今的经济中，无形资产已经变成了竞争优势的主要源泉，如客户关系，产品创新和服务，高质量和反应灵敏的操作流程，信息技术和数据库，员工能力，这就需要有新的工具来衡量基于知识的资产和利用这些资产创造价值的战略，需要一个清晰的战略管理体系n。1 9 9 2 年，哈佛商学院罗伯特卡普兰教授和和美国复兴战略集团总裁大卫诺顿针对传统的财务评价的缺陷，提出了平衡计分卡(B S C)的概念和框架。平衡计分卡的初衷是
19、作为一个绩效管理的工具，在以后的1 0 年里，两位学者继续探讨了这个方法，同时也有许多善于创新的公司将这个方法延伸至战略层面，使得平衡计分卡最终成为了一个战略实施的工具。平衡计分卡提供了一个框架，从四个不同的角度来审视用于价值创造的战略，这四个角度包括：财务角度：战略应重视增长、盈利性和从股东角度考察的风险。客户角度：战略应提倡创造价值，创造从客户角度所见的差异性。内部业务流程角度：实现客户和股东满意度的不同业务流程在战略上的优先顺序。学习和成长角度：重视通过优先顺序来创建支持公司变革、创新和增长的氛围。通过对这四个角度的审视将公司的战略分解落实到可操作的目标、衡量指标和目标值上。并使用平衡计
20、分卡进行新战略的沟通和教育，将战略传达给整个企业，使战略成为每个人的日常工作，从而保证战略得以成功实施。本文将应用平衡计分卡的理论与方法，从财务、客户、内部业务流程、学习和成长角度审视S P 公司部的发展战略，根据公司的发展战略设计出S P 公司的平衡计分卡，为其战略执行提供一整套解决方案。1 2 拟采用的研究思路和方法任何一个课题的研究，都要根据研究内容的不同确定不同的研究方法。本文坚持从实践中来，到实践中去的指导思想，贯彻科学性和实用性的原则。本文在对平衡计分卡理论研究的基础上，以S P 公司为例，实地调研S P 公司现状。采用访谈和数据采集的方法，分析企业存在的问题。在充分调研的基础上通
21、过对S P 公司进行内部价值链分析，确定内部核心流程，应用平衡计分卡的思想为s P 公司设计出基于公司战略的平衡计分卡，并设计出相应的绩效管理流程用与回顾s P 公司战略执行情况。最后，提出了设计平衡计分卡时应该注意的几个关键问题。1 3 本文的基本框架本文的基本结构如下：图l l：本文基本框架2 理论概述2 1 平衡计分卡理论概述2 1 1 平衡计分卡的概念二十世纪以来，在全世界企业管理的实践中，越来越多的企业高级经理开始重视公司的绩效考核，但是在平衡计分卡发明之前，几乎全世界的企业都采取单一的财务性考核，各种财务性的指标成为当时企业经营成功与否的唯一评判标准。早在二十世纪初期，杜邦公司开发
22、使用了投资报酬率(R o I)对公司及其分部的绩效进行考核，并创建杜邦分析系统，杜邦分析系统开始在企业管理中发挥着巨大作用，从而奠定了财务指标作为评价指标的统治地位。在二十世纪二十年代末期资本主义经济危机过后，来自会计的准贝|J 和各种规范越来越多，这些要求使企业将越来越多的注意力集中在编制对外财务报告上。鉴于信息收集、处理及编报的高成本，使得企业向外部利益集团报告的信息用于指导企业的内部经营。而到二十世纪中期，财务预算又作为管理体系的核心在全世界被得到推广；与此同时能反映企业整体价值、未来机会和风险的贴现现金流量指标的应用日益广泛，如内部报酬率、净现值等。在前人研究的基础之上，1 9 9 1
23、 年，斯特恩斯图尔特(S t e r n S t e w a r t)公司提出了经济增加值理论，得到实务界和理论界的推崇。然而，在今天基于知识的全球化竞争环境中，越来越多企业高级经理们已经认识到：即使最好的财务体系也无法涵盖绩效的全部动态特点，很多企业开始对只依靠财务指标对绩效进行考核的合理性提出质疑，他们开始意识到传统的财务性考核具有以下几个方面的缺陷：财务指标仅能够衡量过去经营活动的结果，却无法评估未来的绩效表现，容易误导企业未来发展方向；当财务指标为企业绩效评估的唯一指标时，容易使经营者过分注重短期财务结果。在相当程度上，也使得经营者变得急功近利，有强烈动机操纵报表上的数字，而不愿就企业
24、长期策略目标进行资本投资，因为这些并不利于短期盈余的表现n 1；由于不重视非财务性指标(如服务或品质)的评估，致使企业竞争力下降，原本强劲的财务数字有可能逐渐恶化；片面的指标收集，难以推动整体绩效的改善。为了解决只关注财务的局限性，二十世纪九十年代，很多公司开始在其它方面寻求突破，它们开始把质量管理作为宣传口号和组织原则，很多公司开始竞相把获得各种质量奖牌、奖杯和证书作为公司追求的绩效目标。与此同时中国的企业也深受影响，众多的企业开始追求质量认证的通过，一场场“质量认证的抽风运动”在中园大地上掀起。与此同时国内外很多公司还纷纷效仿摩托罗披公司、通用电气公司而采取六个西格玛计划但是仅靠质量和仅靠
25、财务指标一样都不能够全面促进企业绩效的提升，那些追求质量认证的公司很快发现它确实不是包治百病的灵丹妙药。除了财务措施和质量措施以外，一些公司在市场竞争压力面前开始强调以顾客为中心，构建以市场为核心的组织管理模式。世界范围内的众多企业开始纷纷建立客户关系管理体系，中国大地上也开始掀起“C 脒热”；有些公司选择流程再造(B P R)：还有一些公司重点强调人力资源管理。虽然财务、质量、顾客、流程、人力资源在公司价值创造过程中所发挥重要的作用，但是它们各自仅仅是企业管理过程中的一个构成，企业需要产生持续而优异的业绩，如果仅仅单纯片面地强调管理过程中的某一个方面实则是在鼓励次优化，最终会妨碍公司实现其整
26、体的、长远的目标。因此公司必须用一种全面的观点来代替任何具体的、短期的衡量尺度，这种全面的观点就是使战略实践居于管理体系的核心地位，而财务、质量、顾客、流程、人力资源都是为其服务的。1 9 9 0 年开始，哈佛商学院教授罗伯特S 卡普兰(R 0 b e r ts K a p l a n)和复兴全球战略集团(管理咨询公司)总裁大卫P 诺顿(D a v i dP N o r t o n)，在总结十几家绩效管理处于领先地位公司经验的基础上，向全世界开始推广平衡计分卡(B a l a n c e dS c o r e c a r d)的方法。近十年来平衡计分卡在全球的管理实践中得到了广泛的运用，该方法
27、不但改变了传统的运用单一财务指标进行绩效考核思想，而且还能推动企业自觉去建立实现战略目标的管理系统，在产品、流程、顾客和市场开发等关键领域使企业获得突破性进展：首先，作为战略管理的工具，平衡计分卡把战略放在了公司管理过程的核心地位，它以一种深刻而一致的方法描述了战略在你公司各个层面的具体体现，从而具有独特的贡献和意义。在开发战略计分卡之前，管理人员缺乏一套被普遍接受的、用来描述战略的框架，而无法描述的东西是很难实施的。因此，这种通过战略图和计分卡来描述战略的简单方法是一个重大的突破。其次作为绩效管理的工具，平衡计分卡克服了单纯利用财务指标的局限。它有效地克服了财务报告传达的是已经呈现的结果、滞
28、后于现实的指标，它能有效地向公司管理层传达未来业绩的推动要素是什么，以及如何通过对客户、内部运营、员工等方面的投资来实现新的股东价值3。K a p l a n 和r t o n 发明的平衡计分卡是从财务、顾客、内部运营及学习与发展等四个互为关联维度来平衡定位和考核公司各个层次的绩效水平，如图2 1 所示：a 财务维度从财务角度来看：我们怎样满足股东、满足投资者?实现股东价值的最大化?由此产生的第一类指标即财务类绩效指标，它们是公司股东、投资者最关注的反映公司绩效的重要参数。这类指标能全面、综合地衡量经营活动的最终成果、衡量公司创造股东价值的能力。疆秘采束壤藏毕衡记分卡的四个雄虎图2 1：平撇计
29、分卡的四个维度资料来源：素场勇警黉计势卡每续藏营理，孛鞠经济出敝较，2 酾4，p i 3 6 b 顾客维度为了满足股东、满足投资者，使他们获得令人鼓舞的回报，我们必须关注予我们豹利益耀关者顾客，关注予我们的市场表现。因为，向颇客提供产品和服务，满足顾客需要，企业才能生存。矮窖关心时闻、矮量、牲藐帮服务、成本，金监就必矮槎这弓I 起方面下功失，提高服务质量、保证服务水平、降低定价等。扶颓客的角度给自己设定蟊标热评价指标，就能够保诞企监的工作都会有成效。c 内部蓠运维艘为了满足颁客，获褥令人鼓舞夔毒场价值，铁疼部营运麓度思考：我们应舆有什么样的优势?我们必须擅长什么?一个企业不麓撵样都是最好，但是
30、它必须奁菜些方面满足生产簇客露簧产晶的机能，在某些方颓拥有竞争优势，它才能立足。把企业必须徽好的方面我蹴来，把需要提高竞争优势的方面找出来，制定考核指标，督促这些方蕊越做越好，企业就越炼出避硬本领。d 学习和发展酌维度先了提舞我们内部运营的效率、满足顾客、持续提井并创造股东价值，企姚必须不断的成长，由此，围绕组织学习与创新能力提秀，对“入”熬管理设定夔学习秘发展类攒标，英意义在于衡量相关职位在追求营运效益的同时，是否为长远发展营造了积极健康婚工佟环麓和企监文仡，是否培养和维持了组织孛的入员觉争力。学习和发展类关键续效指标用来评估员工管理、员工激励与职业发展等保持公司长期稳定发展的能力。我们不难
31、瓣出，平锈计分卡的上述嫂个维度实际上是裾显支持的：为了获褥最终的财务绩效，我们必颁要有良好的市场表现，关注予我们懿鼷客；为了获取我铜戆市场，我们必簇在爽部逶营上做些改善；为了有效的内部运营，我们的员工必须能够不断地学习岛发震。通过对这四个角度的审视将公司的战略分解落实到可操作的目标、衡量指标和目标值上。并使用平衡计分卡进行新战略的沟遵窝教蠢，将战略传达绘整个企业，搜战略成为每个入的日常工作，从而保证战略得以成功实施。2。2 羧瞎遗豳的概念战略图就是描述组织战略的地图。通过把组织的战略画在一张图里，可以使管理者对缎织的战略一目了然，便于对战略的理解和管理。战略图依据平衡计分卡的思想，把组织的战略
32、分成哩个纬度：财务战略、客户战略、内部业务流程战略、学习与创新战略。其中客户战略是核心。也裁是说，缌织战赂豹设计，是围绕着如何满足客户的价值取向来进行的。从财务战略来说，只有满足了客户韵游求，才麓获得更好的财务绩栗。铁肉部盈务流程战略来说，内部业务流程的设计，是为了更好的满足客户的价值敬向。从学习和创新战略来说，学习和创薪是为了不断地改善内部的业务流程，以满足客户的需要4 1。战略地图很好的表示了个组织，从学习和创新到内部业务流程，从内部娩务流程到客户，献客户到财务，这样一个层滕驱动的因果关系。学习秘创薪是为了不叛的改善缀织鳇内部业务流程，改蒋组织内部的业务流程是为了不断地满足客户的需要，满足
33、客户的霉要是失了获褥凳努的财务结祭。战略缝图使原本零散的、看似无关的战略联系在了一起“1。2。2 平衡计分卡的要素分析2 2 1 财务平衡计分卡保留了财务评估，因为财务评估在总结已实施的行为的财务结暴上缀蠢价僮。财务业绩评襞搓弓 公司的战略，著检验执行官和行政部门是否对底层的开发有贡献。常用的财务评锗指标鸯：镑誊收入增长率、每毽受工静平均销售额、新增销售额占总销售额的比率；销售利润率、投资阐报率、段东权益报酬率；资产周转率、资产负债率；流动比率、速动比率；每股收益、股票价格、市盈率。建赢一个平衡计分卡必须鼓励经营单位把他们的财务目标融食到公司的战蝰中去。翼孝务撂括终为嚣标和所有其宅诗分卡邀景的
34、评估的聚焦，每一个指标的选择必须融合进一种达到提升财务遭续豹霞果关系牵去。计分卡必须说瞬藏珞静内容，飘长麓的豺务目标开始，按顾客、内部运作过程所采取的行动的顺序排列起来，最嚣提交设计好的长期业绩成功所需的系统和员工。财务主题中的增加收益、生产率的。提裹秘成本食理化、资本利用的加强和危机的减少都可以通过计分卡的四个要素获得必要的连接。公魂戆财务基标娩魄较溥瘊地显示亵遵循臻懿各个除段。一般的，商业循环可以分为成长、维持、成熟三个阶段，每个阶段的财务麓标都是不同翁。在成长阶段，荑雩务器栎楚挺重点敖在新的市场、新的销售的增长、新的产晶和服务上。因为鞭的产品和服务有羹大的潜力。为了利爝这些潜力，他们需爱
35、增加对新的产黯和服务的投资，因此，他们可能投入亏损的现金流，_ 恧且，投资回报很低。在维持阶段，财务目标的重点放在商业的财务评估上，用投资回报、资本回报率和经济价值增加评估经营单位的业绩。在成熟阶段，财务目标是收回现金，因为经营单位到了它们生命周期的成熟阶段，公司需要收回前两个阶段的投资而不是进行重大的投资。在成长、维持和成熟三个阶段的战略中，有三种财务主题：利益的增长和混合、降低成本(生产率提高)、资本运作(投资战略)激励着战略。利益的增长和混合涉及产品的开发和服务的提供，获取新的顾客和市场，改变产品和服务的混合以达到价值的增加。成本降低和生产率的提高的目标涉及降低直接生产成本与间接成本和资
36、源的分享。资本运作的理论是关于如何获得固定资产的最大运用和使不足的资源能被有效地运用。财务目标表明公司的长期目标：在资本投资的基础上获得更多的回报。所有的战略目标和评估方法都应联系起来，都必须能为经营单位完成财务目标提供驱动。2 2 2 客户在平衡计分卡的顾客要素中，经营单位所竞争的顾客和市场部分得以确认，并对这些目标部分的经营单位的业绩进行评估。这个评估要素以核心顾客评估组为代表，显示出对战略的良好执行和获得对未来业绩的驱动，同时也必须包括对公司将要提供给目标顾客的价值建议的具体评估。通过对顾客要素的评估，从而显示出使顾客转移和对供货商保持忠诚度，对企业发展具有重要的意义。a 顾客核心评估组
37、在所有类型组织中的顾客核心评估组包括：市场份额、顾客留存、顾客满意度、顾客补充和利益顾客。(1)市场份额当日标顾客群和市场部分已确定时，市场份额的评估是很直接的。普遍的，公司用和本公司有很长的合作关系的顾客的商业百分比来评估市场份额。公司也用另外一种方法评估市场份额：顾客购买力。即顾客所购买本公司的产品或服务占他所购买的同类产品域菔务的百分院。眈如；银行可以评估顾客的“钱包份额”，饮料食黯公司能够评估顾客的“胃的份额”。(2)顾客留存明照的，公司傺蟹或增翔基掾市场蛉枣场纷额的一个可行鹣方法是：保留目前的顾客。对于服务价值链的研究也表明强调顾客赛存鹃重要性。公霭可以遥过现存颟客的魏奖增长静百分院
38、来评估现谢顾客的忠诚度，进而估计顾客的鼹存状况。(3)顾客补充总的来说，公司在发展他们的囊业的时候总鸯一个增加隧标顾客的目标。顾客补充的评估跟踪了经营单位吸引或赢得的新的颓窖或舞务。霹以溺薪鳇矮客数目帮对薪鳇顾客的销售来评镀。(4)顾客满意度不管建顾客留存还是鼷客辛 宠努须有满是颥客的需要来激励。顾客满意艘的评估提供了公司运作的反馈。顾客评价是对产晶和服务质量真实的反映，那么颡客满意度就可以用米判断质量的优劣，找到瓣要改避的地方。顾客满意度已成为广大企业j 霉煎视的指标，荧国波多里奇国家质量奖，欧洲、澳洲质量奖都把顾客满意度列入对金堑经营犍续豹主要评定蠹察。金鼗逶过鼷客满意度指标调蒋顾客对本公
39、词所提供的产品或服务的满意程度。颡客满意度指标是表征产品或服努的竞争强弱的重要指标，也是弓l 导企业不断适应顾襄霉要的重要指标。(5)利益顾客即使公霹有了优秀的市场傍鬏、矮客整存、颥窖枣 充襄颥客满意度也不能保证有优秀的利益顾客。因为优秀的顾客满意发通鬻帮公蠲的剩蕴相冲突，褥劐鬏客满意的最篱擎的方法是缢低的价格销傣给顾客或为顾客提供服务，而低的价格会使公司获得很低的利润。对翻标颥客的利益顾客评估表明：有部分顾客对于公司是没有利益的，这一部分顾客很有可能是赫获褥的顾客。公司可以对评估的结果进行分析，对于目标部分的顾客，保留有利益的顾客，尽力把没有利益的顾客转变成有利益的颁客；对予菲隧标部分的顾客
40、，控制有利蘸的顾客，淘汰没有剽益的顾客。市场份额、顾客留存、顾客补充、顾客满意度和利益顾客组残了颞客核心游髅组。钱秀豹矮客满意魔能够激励佳秀豹顾客於充、利豁顾客和顾客留存的业绩；优秀的顾客补充和顾客留存可以获褥嵩麓市场份额阕时氇霹潋提供更多有裁盏的颥客。这样，这五个方面如图2 2 所示：|媾嚣精雕I l“前捣巾燎前啦怔的 f l 僻毓耀窖辩存fI和鼓糍并j 终转棼张维持秘擞镦娃卜嶂艘靠缝翁蹙谁裘瓣鳆寒静迎枣|l 蕾来携秘菇摸髯满意臻通j=c 特豫册蛐缎律们埔舶籁嚣魄潺惑螋颟书孙赶经营啦豫曦l 逋巅髂胁壤霹交斋势赞戮枣图2 2：顾客核心评估缀资料来源；秦杨勇平衡计分卡与绩效管理，中国经济出版社，
41、2 0 0 4，p 4 6 2，2。3 穴部运住过程内部运作过程是管理者确认吸引顾客和股东的目标的最关键戆程序。基裁，大部分公霉憋业绩评徐体系聚焦1 予控铡戒本、提高质量、增加产出和减少循环时间。在平衡计分卡上，内部运作遗程的评价指标是由满足鼙标颞客秘股东的期望豹战略翎定酌，这是公闭必须有的完全薪的内部运作过程。每个运作进程都有一系列为顾客创造价值和产生财务结粱的糕痔。在乎餐诗分卡中，管理者确认一个从刨毅、生产到售籍服务的完熬的内部运作过程价值链，见图2 3。圈2 3：内部过獠运作价值链模溅资辩来滚：迈竟笨渡转竞争酸壤，l E 窳华夏蹬敝柱，2 l，p l l 2+在创新过程中，经营单位确认顾
42、客的需求，设计出满足顾客需要的产晶或服务；在生产过程中，这个过程是大部分公司渡绩评价体系的核心，完燕的运作和低的成本依然是重要的目标，但猩完成财务和顾客目标的完整的内部运作过程价值链中，他必是一个组成部分，两不一定是簸具有决定性的部分；在售羼服务中，公司在销售产品或提供服务后再服务于顾客，一些公司有明确的提供谯秀的售蘑鼹务的战略，瑟萎公霹耩采取的酝鸯熬售后溅务的行动都必须能为目标顾客所使用的公闭的产品或服务增加价德。a 创新过程剞新过程是价值产生过程的基本要素，有效、高效和及时的剖毅过程比每天优秀的生产更重要。对予像制药厂、农业化工、高科技电子等有长期计划和发展周期的公司，创新过程相对于生产过
43、程豹重要魏更显褥易霓。把鑫|l 薪过程 搴隽价毽创造酶长波，公司首兜确认顾客的濡要和发展的新市场、新顾客，然后设计和拜发能吸弓i 薪的市场和鼷客越能满足所确认的顾客需要的产龋和服务。创薪过程可以分为两个阶段：一是进行市场调查并确认市场的类型、顾容的偏爱和产晶或服务的价格点。这一阶段，使公蠲寿及时懿、准确的有关枣场类型积颞客偏爱鳇馈患，也隽公霹设想了能够提供产品和服务的完全新的机遇和市场。二是根据市场调查结果进行产晶残骚务的设诗与并发，努力把薪豹产晶或鼹务推彝市场。b。生产过程生产过程袭示产品价值创造的短波，这一过程从接受顾客的订单嚣始到把产品或服务递交绘顾客结寒。在生产过稷枣，公司强调效率、生
44、产的连续性及产品和服务的准时传递。公司着煎于辫生产过疆中时阉、矮量和成本的考核。对手时闻，许多鼷客重视短的传递时间，用订货到收到完接的产品和服务的时间评估，顾客也重视准时的递交时间，用准时交赞评估。对于质量，制造业的公司可用失误率、产出、废晶数、返工数等指标谨估，服务业的公闭也用顾客的等待时间、公司信息的准确性、顾客权利的执行媾况、顾客要求的实瑰程度、顾客被墼撬鲶稷度等撂标评估。对于成本，公司的目标是减少成本，常使用废品率、产品的积压程度、和生产资料的利用率筹评镳指标。c 售后服务过糕内部价值链的最后一个阶段楚售后服务，售后服务包括保证翻维修行为、僚护和响应处理、付款过稷。公司试图满足她们的目
45、标顾客对售质服务的期望。一些公司使用在同一时期描述生产过程熬蕨量纛成本熬指标去评佶售箍骚务过程懿煌绩。院翔：循环时间熊检测对失误的反应速度，成本指标能检测售后服务的效率，最先透过的产燕辘裣测满足颟客需要的百分眈。2 2 4 学习与成长平衡计分卡的最厢一个簧素是关于组织的学习与成长活动。财务、顾客、内部运佟过程的墨标是确认公霹完成业续突破的方向，而学习与成长的目标是为其他三个远景的宏伟目标提供基础设旌。诲多公司的管灌者注意裂，警袍们只在短絮豹财务翌续主评估时，维持增强员工、体系和组织的能力的投资是很困难的。为了减少短期娩绩的牵连，管理者有时会缩减这方面的授资，这种不利的结果不会在短期的运作上恩现
46、，但在长期的运作上就会明显地盟示出来。因此，平衡计分卡强调为未来发展投资的重要性，如果公司想获得长期的财务成功，必须投资于员工、体系和运作过程等基础设施上。在建立学习与成长的远景时，我们可以看到三个属性：员工能力、信息系统能力、动力、授权和联系。a 员工能力在过去，员工被分为两个阶层：白领和蓝领。蓝领工人只用体力劳动而不发挥他们的智力。如今，几乎所有的常规工作已自动化了，机器控制代替了工人劳作，如果公司想超越目前的财务和顾客业绩，必须提高控制内部运作的员工或面对顾客的员工的能力，这个转变需要对主要的员工进行重新培训使他们能符合公司的需求。公司对员工的目标可以从员工满意度、员工留存、员工生产力三
47、个核心结果评估反映。员工满意度、员工留存和员工生产力构成了学习与成长的主要评估框架。如图2 4 所示：图2 4：学习和成长的评估框架资料来源：郑晓明现代企业人力资源管理实务，机械工业出版社，2 0 0 l，p 2 1 1 员工满意度的目标确认了员工的士气和对所有工作的满意程度。满意的员工是提高生产力、责任心、质量和顾客服务的一个决定性条件。对于服务性公司，如果想褥鲻高的顾客满意度，必须用满懑的员工为这些顾客服务姻。公司典型的对员工满意度的评估方法是每年度的评估或是每月对抽取的员工进行的调查。员工整存显示了磐住那些对公司有长远利益戆虽王戆露标。这种评估的理论是：公司在他的员工上作了长期的投资，一
48、些辞职会弓|超公司橱力资产的流失，忠谶的受工承担了宅l 造公司静徐值、公司的运作过程和满足顾客蒜求的责任。员工留存经常用核心员工黉新程度评估。员工生产力是对增强员王的技缝、士气、创造力、提高波部运作和满足顾客的结果的评估。这个目标是把员工生产的产擞和生产那些产量的受工的数量联系起来。有疆多方法评铸员工生产力，最筒单的方法是用员工收入的增长来反映员正价值的增加。b 信息系统能力在激烈的竞争环境中，公司若想使员工高效地工住，必须获得有关顾客、内部运作和财务的及时、准确的信息。第一线的员_ I 需要获褥有关顾客与公司总体关系的准确信息，在公魂疼部操作的员工需要迅速及时地对提交的产品和服务的反馈信息，
49、公司只有摆褰了摇诧麴反馈信惑，才簏藕望受工维持发震酶顼基。一些公司形成反馈回路用于贯彻平衡计分卡。c 激励、授权和联系公闭训练了员工，提赢了及时获得信息的能力，假如果员工的行动不能被激励，员工没有决定和采取行动的权利，那么员工裁不能为缀织做出贡献。因此员工霭要被激励、授权。评链爨工被激励、授权的程度主要有两个指标，其一是评测每个员工的建议数量，这种评 吝指标反映员王参与组织活动酶频繁稔度，其二是建议的贯彻情况，可以检验建议的质量。公司需要把公司、部f m】和员工个人的业绩联系起来，考察部门、个人是否把她们的磊橼与公司的目标结合在乎衡计分卡巾。在平衡计分卡的实践中，平衡计分卡的表现形式千羞万别，
50、但是其构成要索还是基本相同豹。一般来说无论其属于公司哪个层次、哪个级别的平衡计分卡，都要包含以下几个方面的基本要豢：纛。维度维度体现了公司战略的基本关注点。一般来说在进行公司战略的剩益稚关者势橱时胃戬确认。K a p i a n 帮r t o n 最初剖建平衡计分卡的时候，将平衡计分卡定义为财务、顾客、内部运营和学习发展阏个维度。b。战略霸标这里的战略目标是从战略重点分解、细化出来的关键性战略毽标。每一令战略重点都应潞至少分解窭一令竣臻墨搽；c 指标尚指标慎指标是壶预选设定的关键经战略磊标推导来的，一个战珞因标有可能对应一个或一个以上的指标。指标值是指标的具体的要求，也是评价指标实现与否的其体