岗位评估的方法.doc

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1、岗位评估流程一、 对每个岗位进行工作岗位分析。1、 工作岗位分析是对各类工作岗位的型号子任务、职责权限、劳动条件和环境，以及员工承担本岗位任务应具备的资格条件所进行的系统研究，并制定出工作岗位说明书等岗位人事规范的过程。2、 工作岗位分析的内容：（1）对各类工作岗位的性质任务、职责权限、岗位关系、劳动条件及环境进行系统研究。（2）界定工作范围和内容后，提出承担本岗位任务应具备的员工资格条件。（3）制定出工作说明书等岗位人事规范。3、岗位分析的步骤（1）.确定工作岗位岗位分析首先要收集和研究有关工作机构的一般情况，确定每一工作岗位在组织机构中的位置。为此，分析人员通常从组织结构和工作程序图入手调

2、查，工作程序图可以帮助分析人员了解工作过程。不过，依靠工作程序图或组织结构图确定工作岗位之间的职能关系和明确各项任务的目的，经常可能是不完全的。因而还需要有其他一些资料的补充。包括工作说明书、操作和培训手册、其他有关的规则或领导的要求。（2）.进行岗位分析岗位分析是一个全面的评价过程，这个过程可以分为四个阶段：准备阶段、调查阶段、分析阶段和完成阶段。这四个阶段关系十分密切，它们相互联系、相互影响。准备阶段：主要任务是了解情况，确定样本，建立关系，组成工作小组。具体工作如下： 明确工作分析的意义、目的、方法、步骤。 向有关人员宣传、解释。 与工作分析有关的工作员工建立良好的人际关系，并使他们作好

3、心理准备。 以精简、高效为原则组成工作小组。 确定调查和分析对象的样本，同时考虑样本的代表性。 把各项工作分解成若干工作元素和环节，确定工作的基本难度。调查阶段：主要任务是对整个工作过程、工作环境、工作内容和工作人员等主要方面作一个全面的调查。具体工作如下： 编制各种调查问卷和提纲。 灵活运用各种调查方法，如面谈法、问卷法、观察法、参与法、实验法、关键事件法等。 广泛收集有关工作的特征以及需要的各种数据。 重点收集工作人员必需的特征信息。 要求被调查的员工对各种工作特征和工作人员特征的重要性和发生频率等作出等级评定。分析阶段：主要任务是对有关工作特征和工作人员特征的调查结果进行深入全面的分析。

4、具体工作如下： 仔细审核收集到的各种信息。 创造性地分析、发现有关工作和工作人员的关键成分。 归纳、总结出工作分析的必需材料和要素。 完成阶段。完成阶段是岗位分析的最后阶段，前三个阶段的工作都是为了达到此阶段目标的，此阶段的任务就是根据规范和信息编制“工作描述”和“工作说明书”。二、选择岗位评估的方法常用的岗位评估方法有岗位参照法、排列法、分类法、因素比较法和评分法等。其中分类法、排列法属于定性评估，岗位参照法、评分法和因素比较法属于定量评估。除此以外，还有海氏（Hay Group）三要素评估法 1.岗位参照法 岗位参照法，顾名思义就是用已有工资等级的岗位来对其它岗位进行评估。具体的步骤是：

5、成立岗位评估小组； 评估小组选出几个具有代表性、并且容易评估的岗位，对这些岗位有其它办法进行岗位评估； 如果企业已经有评估过的岗位，则直接选出被员工认同价值的岗位即可； 将、选出的岗位定为标准岗位； 评估小组根据标准岗位的工作职责和任职资格要求等信息，将类似的其它岗位归类到这些标准岗位中来； 将每一组中所有岗位的岗位价值设置为本组标准岗位价值； 在每组中，根据每个岗位与标准岗位的工作差异，对这些岗位的岗位价值进行调整； 最终确定所有岗位的岗位价值。 2.岗位排列法 岗位排列法是有关人员组成合格的专门机构，如岗位评定委员会；根据岗位调查资料或岗位说明书做出简洁的、易于对比的岗位描述；确定评定标准

6、，对各个岗位打分；评定结果汇总，计算平均得分，进而得出个岗位的综合相对次序。这种方法易出现主观倾向，应通过培训提高评价人员的价值判断力，或可通过重复评价三次取平均值来消除主观误差。 3.岗位分类法 分类法与岗位参照法有些相象，不同的是，它没有进行参照的标准岗位。它是将企业的所有岗位根据工作内容、工作职责、任职资格等方面的不同要求，将分不同的类别，一般可分为管理工作类、事务工作类、技术工作类及营销工作类等。然后给每一类确定一个岗位价值的范围，并且对同一类的岗位进行排列，从而确定每个岗位不同的岗位价值。 4.因素比较法 因素比较法不须关心具体岗位的岗位职责和任职资格，而是将所有的岗位的内容抽象若干

7、个要素。根据每个岗位对这些要素的要求不同，而得出岗位价值。比较科学的做法是将岗位内容抽象成下述五种因素：智力、技能、体力、责任及工作条件。评估小组首先将各因素区分成多个不同的等级，然后再根据岗位的内容将不同因素和不同的等级对应起来，等级数值的总和就为该岗位的岗位价值。因素比较法的步骤为： 成立岗位评估小组； 确定岗位评估所需要的因素，即智力、技能、体力、责任和工作条件； 选出若干具有广泛代表性的标杆职位或关键岗位； 将各种标杆岗位/职位按照各因素对各岗位的要求和重要性进行依次排列，形成标杆岗位/职位分级表； 将各种标杆岗位/职位的现行工资，按前面所确定的五项标准进行适当的分配，编制标杆岗位/职

8、位工资表和因素工资分配尺度表； 将标杆岗位/职位以外的各岗位/职位逐项与建立起来的标杆岗位工资表和因素工资分配尺度表进行比较，一个要素一个要素地进行判定，找到最类似的相应标杆职位，查出相应的工资，再将各项因素工资相加，便得到该岗位/职位的工资。 5.因素计点/评分法 因素计点/评分法是目前最流行的岗位评估方法，国内比较知名的咨询公司，如和君创业、北大纵横等在进行咨询时都采用此方法进行岗位评估。因素计点/评分法要求组建评价机构后，首先确定影响所有岗位的共有因素，并将这些因素分级、定义和配点（分），以建立评价标准。之后依据评价标准，对所有的岗位进行评价并汇总每一岗位的总点数（分数）。最后，将岗位评

9、价点数转化为货币数量，即岗位工资率或工资标准。这种方法可避免一定的主观随意性，但操作起来较繁琐。 北大纵横的岗位评估方法就将评价因素分为四个维度，即责任、知识技能、努力程度和工作环境，并将每一纬度分为若干因素，共有大约39个评价因素，然后对每一岗位按事先设定的标准进行打分，最后得出岗位评估的结果。 6.海氏（Hay Group）三要素评估法 海氏三要素评估法是国际上使用最广泛的一种岗位评估方法。据统计，世界500强的企业中有1/3以上的企业岗位评估时都采用了海氏三要素评估法。它通过三个方面对岗位的价值进行评估，并且通过较为正确的分值计算确定岗位的等级。 为什么用三个要素来评估一个岗位是科学的呢

10、？该评估法认为，一个岗位之所以能够存在的理由是必须承担一定的责任，即该岗位的产出。那么通过投入什么才能有相应的产出呢？即担任该岗位人员的知识和技能。那么具备一定“知能” 的员工通过什么方式来取得产出呢？是通过在岗位中解决所面对的问题，即投入“知能”通过“解决问题”这一生产过程，来获得最终的产出“应负责任”，海氏评估法对所评估的岗位按照以上三个要素及相应的标准进行评估打分，得出每个岗位评估分，即岗位评估分=知能得分+解决问题得分+应负责任得分。其中知能得分和应负责任评估分和最后得分都是绝对分，而解决问题的评估分是相对分（百分值），经过调整后为最后得分后才是绝对分。 利用海氏评估法在评估三种主要付

11、酬因素方面不同的分数时，还必须考虑各岗位的“形状构成”，以确定该因素的权重，进而据此计算出各岗位相对价值的总分，完成岗位评价活动。所谓职务的“形状”主要取决于知能和解决问题的能力两因素相对于岗位责任这一因素的影响力的对比与分配。 从这个角度去观察，企业中的岗位可分为三种类型： “上山”型。此岗位的责任比知能与解决问题的能力重要。如公司总裁、销售经理、负责生产的干部等。 “平路”型。知能和解决问题能力在此类职务中与责任并重，平分秋色。如会计、人事等职能干部。 “下山”型。此类岗位的职责不及职能与解决问题能力重要。 如科研开发、市场分析干部等。 通常要由职务薪酬设计专家分析各类岗位的形状构成，并据

12、此给知能、解决问题的能力这两因素与责任因素各自分配不同的权重，即分别向前两者与后者指派代表其重要性的一个百分数，两个百分数之和应恰为100。 举一个简单的例子：比如有一个企业某个岗位的知能得分为941分，解决问题得分为71%，应负责任得分为1004分。而这个岗位解决问题能力和责任权重为40%和60%，那么这个岗位的最终评估得分为1269分。 建议：确定出使用以上的哪种方法后，由分管副总统一领导，由各部门抽出人员同人力资源部有关人员一起组成评估小组对岗位进行评估。1、 岗位评估小组的人员应该是对公司目前的岗位情况比较了解。2、 岗位评估小组的人员能客观公正的顾全公司的主体。3、 岗位评估小组的人员具有良好的分析能力。4、 岗位评估小组的人员要将所评价岗位与具体的任职人员区别开来。5、 岗位评估小组的人员要有高度的参与性，要保密。三、 对岗位评估结果进行汇总岗位汇总结果也是由评估小组的人员进行汇总，汇总出后要根据实际的情况进行部分的调整，使之符合公司的实际情况。