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1、精选学习资料 - - - - - - - - - 2006 年第三届中国人力资源治理现状调查报告（一）前言： “ 二十一世纪什么最贵：人才” ,2005 年初的一部 贺岁电影中的一句话成为时至今日都颇为流行的调侃语；人们在相 互调侃的同时,也道出了人力资本在现代企业中的重要性,越来越 多的企业意识到人力资本对企业生存和进展的意义和作用；随着中国社会主义市场经济的进展,现代的企业治理理念逐步 被中国企业所接受并开头应用于企业治理实践,人力资源治理作为 企业存在与进展所必需的基本治理技术已经在大多数企业得到了推广与进展；目前,中国3/4 的企业拥有独立的人力资源部门,另有近 1/4 企业的人力资源
2、职能由其他部门代为执行；但作为一门进入 中国不足 30 年并且面临文化与传统冲突的治理技术,其理论的进展 与实践应用仍处在探究的阶段；明白目前中国企业人力资源治理的 现状,对提升中国企业人力资源治理实践,促进中国人力资源治理 理论进展都具有重要的参考价值和指导意义；自 2003 年开头,中国人力资源开发网就开头进行中国企业 人力资源治理现状的调查；此次调查由中人网独立完成,问卷题目 数量 122 题,涉及制度建设、岗位分析、绩效治理、聘请选拔、薪 酬治理、高层领导等人力资源治理领域的方方面面；调查历时 1年,回收数据 5320 份,经挑选,有效数据1862 份；有效样本分布于全国 30 个省市
3、地区,其中以广东、北京、浙江、江苏、上海为主,五省市的数据量占全部有效数据的57.8%,样本涉及食品、化1 / 29 名师归纳总结 - - - - - - -第 1 页,共 29 页精选学习资料 - - - - - - - - - 工、汽车、纺织、医药、电子、信息技术（IT ）服务和软件业、金融保险等近 30 个行业,涉及国民经济的各个行业,参与调查的国 企、外企（含合资）、私企的企业数量比例也符合我国企业性质的 分布比例；从各种企业的分布比例来说,本次调查的样本能够代表 我国企业的基本情形,据此得出的结论可以用以描述我国企业人力 资源治理工作的现状；我国仅有不足四成的企业建立了与企业进展战略
4、相结合的人力资源治理制度,能够切实执行这一制度的企业比例仅为 12.9%人力资源的制度建设是否完善、合理以及执行是否得力是企业人力资源工作规范操作、有效运作的基础；在接受调查的企业中,已经制定了与企业进展战略相结合的人力资源规划的企业比例为 12.9%,制定了但执行不力的企业占26.6%,其余没有建立或正在建立的企业占 58.1%（如：图 1）；这就是说在已经建立了人力资源规划的这 40%的企业中,仅有不足1/3 的企业能够依据规划来实施人力资源工作；这些数据一方面说明我国的企业仍普遍缺乏与能够 服务与企业战略进展的人力资源规划,另一方面也是特别重要的一 点,说明人力资源规划的推行工作仍很不完
5、善；数据显示在国有和集体企业中实施人力资源规划的比例高于 其他类型的企业,其比例达到 52%,这一比例远高于私企的 37.3%和 外企、合资企业的 37.8%；在国有企业中人力资源规划得以有效执行的企业占 17.7%,私企和外企分别为 2 / 29 12.2%和 11%；这说明我国大名师归纳总结 - - - - - - -第 2 页,共 29 页精选学习资料 - - - - - - - - - 型国有企业（参与此次调查的国有企业中一半上的资产总额超过 3 亿,90%超过 3000 万）熟识到了人力资源战略对企业整体进展战略 的重要意义,他们在人力资源的制度建设与规范方面已经走在了前 面；处在成
6、熟期的企业建立并执行人力资源规划的比例为 23%,比值最高,处在转型期的企业由于面临结构调整、人员重组等问 题,建立并执行人力资源规划的比例最低,为 4.9%；此外,上市公司的人力资源规划的建设与执行情形好于未上 市公司；销售额与企业资产情形与企业人力资源规划的建设与推行 工作具有高度相关,销售额与资产越高的企业制定及执行人力资源 治理制度的企业比例越高；在人力资源的各项治理制度中,社会保证制度、薪酬制度、新员工的岗前培训或见习制度是最健全并执行最得力的三项人力资 源制度,分别有 79%、76%、78%的企业建立了相应的制度,能够切实实施的企业所占比例分别为：58%、51%、48%；即有接近半
7、数或超过半数的企业严格依据企业规定实施员工的社会保证制度、薪酬制 度及新员工培训或见习制度；员工职业生涯进展方案、员工申述制度、员工合理化建议制 度为企业人力资源治理制度中建立及实施都最不完备的三项；建立 并依据制度执行员工职业生涯进展规划的企业仅占全部企业的 9%；建立并执行员工申诉制度及员工合理化建议制度的企业分别占企业 总数的五分之一；3 / 29 名师归纳总结 - - - - - - -第 3 页,共 29 页精选学习资料 - - - - - - - - - 另外,考核制度和培训制度在已建立起相应制度的企业中,是执行最不得力的两项制度,分别有近一半的企业不依据公司的规定执行考核制度及员
8、工培训制度；我国有 36%的企业进行过岗位分析,岗位分析的结果主要应用于考核、聘请、薪酬设计及人员岗位调整四个方面；在完成岗位分析企业中,64%的企业认为岗位分析起到的作用一般或者没有作用；认为岗位分析发挥了很大或较大作用的企业 占 36%；在接受调查的企业中,有60%的企业做过或正在做岗位分析,另有 31.7%的企业预备做岗位分析；在 36.4%已经完成了岗位分析的企业中,有超过八成的企业在进行岗位分析前进行过较大或局部的组织结构的调整；有四分之三的企业在岗位分析之后进行了较大或局部的人员调整；岗位分析的结果主要应用在考核、聘请、薪酬设计和人员岗位调整四个方面；认为岗位分析对企业的人力资源工
9、作发挥了加大作用的企业比例为 到的作用一般或者没有作用；36%,64%的企业认为岗位分析起数据显示,外资及合资企业做过或正在做岗位分析的企业比 例略高于私企及国有、集体企业；上市企业进行过岗位分析的企业 高于未上市企业,而在国外上市的企业又高于在国内上市的企业；年销售额与企业资产总额越高的企业进行过岗位分析的比例越高；4 / 29 名师归纳总结 - - - - - - -第 4 页,共 29 页精选学习资料 - - - - - - - - - 岗位分析情形与企业增长趋势之间的相关就趁显出好玩的现象（如：图 2）,虽然随着企业增长趋势的增加进行过岗位分析的企业比例出现逐步增加的趋势,但在正在进行
10、或预备进行岗位分析的企业中,下降趋势为510%的企业的比例最高,增长趋势510%的企业次之；之后是下降趋势05%的企业；正在进行或预备进行岗位分析的企业比例普遍较高,说明现在企业对岗位分析越来越重 视,期望借助于岗位分析来为考核、聘请、薪酬设计、人员调整等 人力资源工作供应依据,将科学的治理理念引入并应用于企业的管 理实践中；从调查结果可以看到,越是企业盈利才能趋于下降的企 业越是期望借助于岗位分析等手段改善公司人员结构、营运模式 等,进而实现公司的正向增长；聘请会、网络聘请、人才沟通中心、校内聘请是目前企业使用最广 的人员聘请途径；面试是企业使用最多的聘请技术；成熟期的企业 使用专业测评工具
11、进行聘请的比例最高,成长期的企业最低；企业 增长趋势与是否使用专业测评工具进行聘请具有高度相关；现代企业的人员聘请途径越来越多,网络、猎头公司、聘请 会、校内聘请、媒体广告等众多方式都可以为企业供应大量的人才 信息,使企业拥有更多猎取人才的途径,此次调查显示,在众多招 聘方式中,企业使用最多的方式分别是聘请会、网络聘请、人才交 流中心和校内聘请；超过半数的企业会到聘请会上查找人才,45%的 企业挑选了通过网络聘请来猎取人才信息,挑选人才沟通中心和校 园聘请来进行人员聘请的企业比例分别为 37%和 32%；5 / 29 名师归纳总结 - - - - - - -第 5 页,共 29 页精选学习资料
12、 - - - - - - - - - 超过九成的企业在聘请中使用面试的技术,半数企业会借助 于学问考试来衡量应聘人员；另外部分企业使专心理测量、演讲等 方式作为聘请依据；对于企业在聘请工作中是否使用专业的测评工具的回答显 示,处于成熟期的企业使用专业测评工具进行聘请的比例最高,而 处在成长期的企业就最低；随着资产总额、年销售额及增长趋势的 上升,企业使用专业测评工具的比例也随之上升；但对于下降趋势 较高的企业,预备使用专业测评工具进行人员选拔和聘请的企业比例最高,下降比例超过5%的企业有 50%的企业方案在聘请中使用专业的测评工具,在增长较快的企业中,也有超过 45%的企业方案在聘请中使用专业
13、的测评工具；我国尚有 1/3 的企业没有实行绩效考核；核的首要内容；3/4 的企业将业绩作为考数据显示,我国已有 2/3 的企业实行了绩效考核；在已经上市或拟上市的企业中,均有超过3/4 的企业已经实行了绩效考核；而在未上市的企业中实行了绩效考核的比例为 61.7%；实施绩效考 核的企业比例随企业的资产总额、年销售额、增长趋势的增加而升 高；在实施绩效考核的企业中,超过六成的企业以定量考核为主,定性 考核为辅；两成的企业以定性考核为主,定量考核为辅；一成的企 业仅做定量考核,仅进行定性考核的企业比例特别低,仅为 4.8%；6 / 29 名师归纳总结 - - - - - - -第 6 页,共 2
14、9 页精选学习资料 - - - - - - - - - 在考核周期方面,超过四成的企业仅进行一种考核,多数只进行一种考核的企业挑选进行月度考核；考核周期,以月度考核结合年度考核为主；23.7%的企业挑选挑选两种 20%的企业进行三种方式的考核； 15%的企业进行四种或四种以上的考核；总体看来,挑选进行月度考核的企业数量最多,占企业总数的63.1%,其次为年度考核,占企业总数的 58.8%,此外,有 35.7%的企业进行季度考核,27%的企业进行半年考核, 12.6%的企业进行工程周期考核,挑选进行日考核及周考核的企业数目特别少,这部分企业主要集中在制造业、房地产业、信息技术服务行业这些以计件生
15、产、销售、服务为主的企业；目标考核法是企业在考核时使用最多的方法,62.8%的企业使用了此方法,其次为量表法,工作诉职法、360 度考评法、民主评议法也是企业在考核常常用的方法；38.6%的企业考核时使用单一的考核方法, 30.1%的企业使用两种考核方法,主要是目标考核法为主,结合量表法、工作诉职法、360度考评法等； 22.7%的企业使用三种考核方法,即以目标考核法、工作诉职法结合量表法、民主评 议法、 360 度考评法等； 8.6%的企业使用四种或以上的考评方法；目前,我国企业主要仍是将考核作为奖金安排和调薪的依据,近七成的企业将考核结果应用于奖金的安排,近六成的企业将 考核结果应用于薪资
16、的调整；而将考核结果应用于岗位调动的企业 仅占 34.3%；可见考核结果在企业人力资源治理中的应用仍有待进 一步加强；7 / 29 名师归纳总结 - - - - - - -第 7 页,共 29 页精选学习资料 - - - - - - - - - 3/4 的企业将业绩作为考核的首要内容,其次 13%的企业将态度作为绩效考核的首要内容,9.6%的企业将技能作为考核的首要内容,其余 2.1%的企业将劳动纪律作为考核的首要内容；资产总额超过 3 亿的企业使用关键绩效指标及平稳记分卡进行绩效 考核的比例为 51.2%和 15.9%,显著高于资产总额小于 3 亿的企业分 别不足 40%和 10%的比例；在
17、增长趋势超过 50%的企业中,有超过半数都使用了关键绩效指标来进行绩效考核,这一比例在正常趋势低于 30%；10%的企业中为关键绩效指标和平稳记分卡作为已经较为成熟的绩效考核技 术,已经为大多数的企业所接受并应用；85%的企业培训经费占销售收入的不足5； 95.1%的企业挑选进行公司内部培训, 62%的企业挑选进行外部短训；过半数的企业制定了 员工培训方案,但员工培训方案的执行情形不容乐观；培训对改善员工绩效的作用也不令人中意；基于企业战略需要、岗位需求和员工进展需求的培训对企业持续获得创新和进展、保持工作热忱、吸引员工等具有重要的意义和 作用；本次调查显示, 2006 年中国 85%的企业培
18、训经费占销售收入的不足 5,培训经费超过销售收入5的企业比例为15,这一比例较之上一届的调查结果11.7%,比例有所增加；相比企业培训经费的缓步提升,我国政府在更早的时候就显示出对人才的培育与8 / 29 名师归纳总结 - - - - - - -第 8 页,共 29 页精选学习资料 - - - - - - - - - 连续训练的关注； 2002 年,中国政府颁发了 20022005 年全国人 才队伍建设规划纲要,其中在加强训练培训部分指出,“ 强化用 人单位在人才训练培训中的主体位置,把人才的训练培训纳入单位 进展规划,建立带薪学习制度和经费保证制度；” 由此可见,虽然 中国企业员工培训投资增
19、长缓慢,但政府在政策法律规划上是勉励 企业员工培训投资的；处在不同进展阶段的企业对培训经费的投入也有所不同,处于成 熟期的企业对培训经费的投入比例最高,处于衰退期的企业投入与 培训的经费比例最低,七成的这类企业用于员工培训的经费不足销 售收入的 1；在培训方式的挑选上, 95.1%的企业都挑选了进行公司内训,62%的企业挑选进行外部培训；57%的企业同时挑选了这两种培训形式,其中 14%的企业仍辅以其他的培训形式,如学历训练、外部长期培 训、参观考察等；调查说明,过半数的企业制定了员工培训方案,制定员工培训计 划的企业比例随企业资产总额及年销售额的增长而增加；总体而言,员工培训方案随企业增长趋
20、势的增高而增加,但预备 制定员工培训方案的企业随企业增长趋势的降低而增加；即随着企 业的增长速度的降低甚至负增长的增高,预备制定员工培训方案的 企业比例呈增加的趋势 在半数已经制定了员工培训方案的企业中,有近 2/3 的企业执行 不利或根本没有执行培训方案；在进行了员工培训的企业中,有半9 / 29 名师归纳总结 - - - - - - -第 9 页,共 29 页精选学习资料 - - - - - - - - - 数没有对培训成效进行跟踪评估；多数企业认为培训对改善员工绩效没有明显的成效,认为有很大或较大成效的企业仅占 22.3%,60.4%的企业认为成效一般；值得探讨的是,在员工培训方案执行不
21、力、缺乏跟踪评估、对绩效提升成效不明显的情形下,培训结果对员工晋升却有着不小的影响；调查说明,培训结果对晋升没有影响的企业占28.4%,其他企业都会依据培训结果来影响员工的晋升；这说明,在企业引入现代 的治理理念的同时,企业在具体的操作中存在生硬套用的现象；三成的企业对不同类别的人员实行相同的薪酬结构；国企、集体企 业工资同质化情形高于其他类型企业；技术人员的固定工资比例高 于其他岗位人员；销售人员佣金比例远高于其他岗位人员；相对而 言,外资、合资企业中技术人员与销售人员的固定工资比例比私 企、国企高；半数企业人工成本占企业总成本的 10-30%；目前我国已有七成的企业依据不同类别的人员设置不
22、同的薪 酬结构；但相对于不同性质的企业而言,其薪酬构成比例有所不 同,国有企业的薪酬同质化情形要略高于其他类型的企业；相对于销售人员而言,技术人员的固定工资比例较高；外资企业中,技术人员的固定工资达到 型的企业中技术人员的固定工资占80%以上的数量最多,而其他类 40-60%的企业数量最多；外资企业中销售人员的固定工资占 40-60%的企业数量最多,而其他类型的10 / 29 名师归纳总结 - - - - - - -第 10 页,共 29 页精选学习资料 - - - - - - - - - 企业中,销售人员的固定工资占20-40%的企业数量最多；可见,外资企业更趋于一种相对稳固的薪酬结构；在技
23、术人员的工资构成中,92.7%的企业都将岗位工资作为技术人员工资的一部分,此外,奖金、津贴、技能工资在技术人员工资构成中也占有较大的比例；7.3%的企业中技术人员的工资仅由职务工资、佣金（含提成）、奖金等构成； 89.2%的企业为销售人员设置了岗位工资, 48.7% 的企业为销售人员设置佣金（含提成）,这一比例远高于其他岗位 8.4%的比例；对企业进行的长期勉励措施的调查说明,19.6%的企业将虚拟股权作为长期勉励, 18.9 的企业将股票期权作为长期勉励,11.8%的企业将股票作为长期勉励；而 励措施；78.2%的企业没有实行长期激对于人工成本占公司总成本比例的调查说明,过半数的企业人工成本
24、占公司总成本的10-30%,超过两成的企业人工成本不足公司总成本的 10%,另有不足两成的企业人工成本占公司总成本的 30-50%；在企业制定员工工资标准时,有超过4 成的企业是参照同行业其他公司的数据来制定,三成的企业是依据本公司历史水平制定 的工资标准,其他的参照标准仍有参照薪酬调查结果、公司的财务 状况、主管机构规定的标准,分别有一成的企业在制定工资标准时 采纳这些作为依据；11 / 29 名师归纳总结 - - - - - - -第 11 页,共 29 页精选学习资料 - - - - - - - - - 在对薪酬体系建立情形的调查中发觉,有超过六成的企业从未进行过严格的岗位价值评估,处于
25、创业期的企业尤为如此；目前,我国企业中执行6-10 级工资标准的企业数量最多（如：表 2）,其次为 10-15 级工资标准；但在国有、集体企业中 有 10.2%的企业执行 25 级以上的工资标准,从侧面反映了部分国有 企业划分过细、行政级别过多的现象；而私营企业的薪酬结构在 5级以下的企业数量占23.1%,除部分私营企业规模较小外,不排除某些私营企业行政划分过于简洁的缘由；仅 26.3%的企业为员工缴纳“ 五险一金” ,45%的企业为员工缴纳“ 五险” , 60%的企业为员工缴纳“ 四险” ；仅 15%的企业为员工缴纳“ 五险一金” 以外的其他保险；公积金；56.9%的企业没有为员工缴纳住房我
26、国企业的退休员工的工资发放 63.8%完全由属地社保机构发放；为退休员工供应福利的企业占企业总数的 15.6%；调查显示,我国能够为员工完整缴纳基本养老保险、基本医疗保险、失业保险、工伤保险、方案生育保险、住房公积金的企业仅为 26.3%；能够为员工缴纳住房公积金的企业仅为 43.1%；45%的企业仅为员工缴纳五险,而不供应住房公积金,其中 32%的企业除为员工五险以外,仍供应了其他的补充保险；60%的企业为员工缴纳“ 四险” ,即基本养老保险、基本医疗保险、失业保险、工伤保 险,其中 52.9%的企业除“ 四险” 外,为员工供应了其他补充保 险；12 / 29 名师归纳总结 - - - -
27、- - -第 12 页,共 29 页精选学习资料 - - - - - - - - - 值得关注的是,调查中,很多人反映,企业只为部分员工缴 纳保险和住房公积金,因此,实际得到各项社会保证的个体数量仍 要小于上面所列的比例；随着我国人口逐步步入老龄化阶段,退休员工的生活保证问题越来越成为社会公众关注的焦点,目前,我国63.8%的企业完全不负担退休员工的任何费用；有 15.6%的企业退休员工在完全从社保机构领取养老金等费用的同时,能够得到原企业供应的福利；部分由社保机构发放,企业补齐差额的占14.6%；完全由企业发放退休金的企业占 6 %；企业为退休员工供应福利或为退休员工补齐社 保差额的企业中,
28、国有、集体企业的比例较其他性质的企业高；半数企业没有建立高管人员任职资格体系,尤以外企为最；外企中总经理的薪酬高于一般员工薪酬的比例最大,近 20% 的外资、合资企业的总经理的薪酬是一般员工薪酬的 50 倍以上；国 有企业总经理与员工的工资差距最小；国企中超过六成的高层治理人员由上级或行业主管机构任 命,仅 3.3%的国企高层治理人员是从社会聘请而来,而私营企业或 外资、合资企业就更多由董事会任命或从社会聘请；在接受调查的企业中, 49.5%的企业没有建立高管人员的任职资格体系,在外资、合资企业中,这一比例高达58%；高管人员任职资格体系的缺失是当前我国各类企业普遍面临的问题,今年频 频发生的
29、高管离职大事也影射了我国企业高管任职制度的规范、监 管的缺失和不完善；13 / 29 名师归纳总结 - - - - - - -第 13 页,共 29 页精选学习资料 - - - - - - - - - 在高管人员的产生方式上,超过六成的国企由上级或行业主管机构任命企业高管,从社会聘请来的企业高管仅占 3.3%；而私营企业的高管人员更多的来自董事会的任命和社会聘请,分别占42.5%、28%；外资、合资企业的高管人员除42.5%由董事会在公司内部聘请外,上级或行业主管部门任命及社会聘请各占一般；高管人员的薪酬主要由岗位工资、奖金、职务工资、各种津 贴等构成；与一般员工相比,有更多的企业为高管人员供
30、应了长期 勉励措施；对总经理与一般员工的薪酬差距的调查发觉,有近两成的外资、合资企业的总经理薪酬是一般员工的 经理的薪酬与一般员工的薪酬比多数保持在50 倍以上；而国有企业总 3-10 倍之间；近六成的私营企业总经理的薪酬与一般员工的薪酬比分布在 3-15 倍之间；负责实施高管人员考评的主体主要由董事会、主管部门、考评小组、群众、老板本人等构成；调查显示,61.3%的企业高管人员是由董事会来进行考评的,其中 14.5 的企业除董事会外,仍会参考 其他考评方法,如主管部门评定、民主评议等方法；41.6%的企业在 考评高管人员时会参考主管部门的看法,但主管部门不会成为唯独 的考评主体,肯定与其他考
31、评主体的看法相结合；由老板一人之见 作为高管人员的考核依据的情形在某些企业仍旧存在；总体看来,我国的人力资源治理水平仍需进一步的提高和完 善,以适应市场经济飞速进展的要求；解决了人的选、育、用、留14 / 29 名师归纳总结 - - - - - - -第 14 页,共 29 页精选学习资料 - - - - - - - - - 的问题,才能为企业的连续稳固进展奠定基础,从而为企业的进展与腾飞供应可能；三看与三忌 -我做人力资源经理的一点体会 2022-11-21 10:52:06 蒋北麒昨天下午,受北京西三角人事技术争论所所长黄亨煜博士的邀请,我到北师大参与了由西三角与北师大治理学院联合举办的第
32、一期人 事沙龙,并受邀作为主讲嘉宾,介绍了我在企业中担任人事经理的 一些体会；说实在的,离开高校环境十几年了,重新回到这个大雅 之堂,面对着众多治理学院的专家们和同学,仍有在企业从事十几 年人力资源工作的同行们,虽然之前我做了仔细的预备,但难免仍 是有些紧急,感到有较大压力；好在在黄博士和治理学院的李永瑞 副院长的勉励下,我仍是以抛砖引玉的心态,完成了这个主题发 言,而且得到了大家的颂扬；我在九十岁月后半期曾在一家闻名的 IT 高科技企业中负责人力资源 的治理工作,有赖于企业领导和同事们的支持,以及包括西三角在 内的各界人士的帮忙,我牵头完成了在国内人力资源界颇具影响力 的一些重大工程,也算是
33、成就了一番事业；离开人力资源治理岗位 后,我又在该企业中负责过策略投资和南方区的经营业务；在从企 业不同岗位的角度去看待企业人力资源治理工作后,所得到的感受 就更全面了；近来正好工作不是很忙,我也有意地针对在企业中十 几年工作的体会、教训仔细地总结了一下,的确感觉到“ 磨刀不误 砍柴工” ,总结反思,大有裨益；在我看来, 企业的人力资源治理存在有两个层次的工作,一是战术层面上的执行、操作性的工作,二是战略层面的 规划、体系设计方面的工作；前者就好比是汽车中的曲 轴,通过它可以将发动机的动力源源不断地输出到汽车的 相关部位,离了它,汽车确定是跑不动的；但同时它也是 被动地承担着自己的责任、完成着
34、自己的工作；而后者就 更象是汽车的设计师,通过他的设计,有了 V6 发动机,有 了涡轮增压,使发动机能够输出更加澎湃的动力；无论从 事哪个层次的人力资源治理工作,也无论是人力资源部门 的一般员工,仍是参与企业核心决策的人力资源高层治理 者,都应当从三个方面来看待、分析问题；这“ 三看” 就 是我在企业担任人力资源治理工作的体会；15 / 29 名师归纳总结 - - - - - - -第 15 页,共 29 页精选学习资料 - - - - - - - - - 一看,看社会；企业的进展离不开社会环境；随着国家经济的进展,人才 竞争愈演愈烈,在这种社会环境中,假如一位企业的人力 资源经理对社会环境毫
35、不敏锐,该企业在人才竞争中将难 以占得先机；看社会,重点要看以下几个方面：-看社会的进展进程；社会的进展进程对人们的道德、伦理趋向,训练水平,择 业观念等方面有着很大的影响；-看政府的宏观政策政府的宏观政策对人才的走向有着重要的引导作用；比如 说,在党的十七届三中全会后,新农业将是将来的进展重 点,我信任很多的人才对于“ 农业” 将从“ 避之不及” ,逐步转变为“ 趋之如骛” ,这就是宏观政策的导向作用；-看国家的法律法规象劳动合同法这类的法律法规,是人力资源经理必需 常常关注,并争论透彻的；一方面要针对国家法律法规的 变动,准时修改企业的相关规章制度,做好企业人力成本 变动的猜测,为修改、完
36、善企业的战略规划做好预备；另 一方面,也要吃透国家法律法规的核心内容,在不违反国 家法律的前提下,找到一条“ 常在河边走,就是不湿鞋”的道路；-看行业变化趋势行业变化趋势,特殊是行业竞争态势对人才择业有着较大 影响；依据行业变化趋势,制定相关计策,是争夺人才,特殊是在大型企业集中聘请人才（如高校应届生的聘请）时的有效方法；-看人才市场的供求关系这直接打算了各类人才的多寡和成本的高低；二看,看企业；明白企业环境,是进入企业、着手工作之前的必修课；对 于刚上岗的人力资源经理来说,这一点就更为重要；看企业,我认为重点要看这几方面：16 / 29 名师归纳总结 - - - - - - -第 16 页,
37、共 29 页精选学习资料 - - - - - - - - - -看企业的业务状况在我担任人力资源经理期间,我常常对我的团队成员说的 一句话是：“ 管人的人要懂事,管事的人要懂人” ；后一 句话是我们人力资源同行中大家常常关注到的,也逐步形 成了一句在企业治理方面很出名的话-每一位经理第一 是人事经理；但作为人事经理是否常常有意识地去“ 懂 事” 呢？我感觉未必；无论是设计人力资源治理体系、制 定人力资源治理制度,其执行的范畴往往都是整个公司；假如制定者不明白业务状况,难免会闭门造车,难以得到 企业群体的认可；-看企业的进展进程看企业的进展进程有三个方面的含义；第一是明白企业的 进展史 ,唐太宗
38、说过“ 以史为镜,可以知兴替” ；从企业 的进展史中,我们可以分析出企业成败的主要缘由,可以 看出企业股东的价值取向,也可以看到企业文化的由来；这对于人力资源经理制定相关政策、原就和制度会很有帮 助；其次, 依据对企业进展进程的分析,可以帮忙人力资 企业人 源经理确定当前人力资源工作的主要方向和内容；力资源治理工作在企业整体治理体制中的定位和作用是随 着企业的进展进程动态地变化着,假如不考虑企业进展进 程,片面地刻意抬高人力资源治理的作用,或者使人力资 源工作滞后于企业的进展,都会对企业的进展产生负面作 用； 再次,分析企业的进展进程,可以找到当期企业经营 活动中的主要冲突；在企业进展进程中,
39、主要冲突总在不 断地变化着；我们常常提到木桶理论（即木桶的所装水 量,并不取决于边缘上最长的木板,而是取决于最短的木 板）,分析企业的进展进程,就能够找到木桶的短板,并 从人力资源的角度帮助企业的治理者制定解决方案；-看企业老板对人力资源工作的看法企业老板是企业的最高治理者,他对人力资源工作的看 法,直接影响着企业人力资源治理工作的水平与作用；如 果企业老板对人力资源工作不重视,那么人力资源经理即 使有三头六臂,那也只能成为压在五行山下的孙猴子,有 才能但无法发挥；这一点我在工作中有着深刻的切身感 受；看企业老板对人力资源工作的看法,主要在于两点,一是老板是否有意识,即在观念上对人力资源工作的
40、重视 程度,二是老板在日常工作中是否有精力直接参与到人力 资源工作中来；人力资源治理工作的范畴很广,但我认为 有两项工作必需是一把手直接要关注的,一是勉励体系的 建立与调整,二是企业文化的整理与宣扬；前者的实质是 转变股东与员工的利益安排关系,而后者就是建立企业的17 / 29 名师归纳总结 - - - - - - -第 17 页,共 29 页精选学习资料 - - - - - - - - - 信仰、精神和理念；所以假如一把手在当期腾不出必要的 精力,那么这两项工作干脆别做；当然,在明白了企业老 板对人力资源工作的看法后,如何有效地影响老板,让其 增加对人力资源工作的重视程度,这是人力资源经理应
41、当 常常摸索的重要问题之一；-看企业文化和制度建设的现状企业文化和制度建设工作是人力资源部门长期和重要的工 作,明白现状才能锦上添花,这个道理显而易见；-看企业的组织结构通过分析企业的组织结构,可以看出人力资源部门在企业 的的定位；分析出核心治理层心目中需要的是什么样的人 力资源部门,是操作层面的执行部门,仍是参与战略规划 层面的治理部门；同时也能够清晰地明白到人力资源部门 的各类内部客户之所在,各个部门之间的相互关系,从而 加强治理和服务的针对性；当然,假如能够进一步分析企 业组织结构的演化过程,也可以看出人力资源部门在企业 内部位置的变化,进而为确定部门将来的进展供应参考意 见；-看人力资
42、源部门在企业价值链中的位置和作用企业经营治理的目的是为了制造更大的价值,各个部门存 在的前提是它能够为企业制造价值；全部的部门组成了企 业的一条完整的价值链,而人力资源部门是其中重要的一 个环节；人力资源经理应当常常考虑和分析人力资源部门 在企业价值链中的位置和作用,全部工作都要环围着“ 给 企业制造价值” 这个基本原就来开展；-看企业的人才结构这是人力资源经理的本职工作；看人才结构一要明白现 状,二要通过明白行业中的胜利企业,以及依据自己的分 析,确定企业更加抱负的人才结构；然后找出差距,确定 改善人才结构的方案；-看骨干队伍看骨干队伍其作用一是分析胜利骨干的共性,帮忙老板分 析出企业需要什
43、么样的干部,特殊是在专业技能之外的对 干部的要求；二是明白现状,有意识地提前作好后备干部 的储备工作；三看,看自己和团队18 / 29 名师归纳总结 - - - - - - -第 18 页,共 29 页精选学习资料 - - - - - - - - - 看过社会和企业后,人力资源经理基本上确定了“ 做什 么” ,也打算了“ 怎么做” ；后面的问题就是“ 能不能 做” ,这就要看自己和团队了；-看自己的长短处人贵有自知之明,道理很明白,但做到却不简洁；-看团队成员的长短处目的有三,一是利用下属和同事之“ 长” ,补己之“ 短” ；二是可以通过人员的调整主动完善你的团队；三 是可以有意地对下属进行指
44、导,帮忙其改进；当然在用人 方面,努力让其发挥特长,要重于让其改正短处；-看自己的四个角色无论人力资源经理在企业中位于什么层级,他都同时在扮 演着治理者、被治理者、领导者和被领导者这么四个角 色；由于人力资源部门在很多企业中都处于特别重要的位 置,所以有些年轻的人力资源经理在工作中会下意识地突 出自己治理者和领导者的角色,而忽视了自己的另外两个 角色；长此以往,很简洁使其换位摸索的意识严峻弱化,与周边的领导、以及其他部门的同事的沟通也会产生障 碍；-看自己和团队的站位我认为站位有两层含义,一是站在局部,仍是站在全局；二是站在老板立场上,仍是站在员工立场上；对于第一层 含义,很多企业领导和一些治理理论中都强调应当站在全 局考虑问题,而我本人却有不同的懂得；我认为考虑任何 问题,最好同时从两个角度去考虑,最终找到正确的解决 方案；特殊需要强调的是,过于强调听从大局,很可能使 最终的打算成为空中浮云,难以执行,或者因阻碍太大,执行成效大打折扣；作为其次层含义中的站位问题,人力 资源经理要时刻清晰老板、员工两者和谐与平稳的重要 性,要有意识地同时从各独立场上去考虑、分析问题,制 定的方案应有利于