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1、精品_精品资料_2022 年第三届中国人力资源治理现状调查报告（一）前言： “二十一世纪什么最贵：人才”, 2022 年初的一部贺岁电影中的一句话成为时至今日都颇为流行的调侃语.人们在相互调侃的同时,也道出了人力资本在现代企业中的重要性,越来越多的企业意识到人力资本对企业生存和进展的意义和作用.随着中国社会主义市场经济的进展,现代的企业治理理念逐步被中国企业所接受并开头应用于企业治理实践,人力资源治理作为企业存在与进展所必需的基本治理技术已经在大多数企业得到了推广与进展.目前,中国3/4 的企业拥有独立的人力资源部门,另有近 1/4 企业的人力资源职能由其他部门代为执行.但作为一门进入中国不足
2、 30 年并且面临文化与传统冲突的治理技术,其理论的进展与实践应用仍处在探究的阶段.明白目前中国企业人力资源治理的现状,对提升中国企业人力资源治理实践,促进中国人力资源治理理论进展都具有重要的参考价值和指导意义.自 2022 年开头,中国人力资源开发网就开头进行中国企业人力资源治理现状的调查.此次调查由中人网独立完成,问卷题目数量 122 题,涉及制度建设、岗位分析、绩效治理、聘请选拔、薪酬治理、高层领导等人力资源治理领域的方方面面.调查历时1年,回收数据 5320 份,经挑选,有效数据1862 份.有效样本分布于全国 30 个省市的区,其中以广东、北京、浙江、江苏、上海为主,五省市的数据量占
3、全部有效数据的57.8%,样本涉及食品、化可编辑资料 - - - 欢迎下载精品_精品资料_工、汽车、纺织、医药、电子、信息技术（IT ）服务和软件业、金融保险等近 30 个行业,涉及国民经济的各个行业,参与调查的国企、外企（含合资）、私企的企业数量比例也符合我国企业性质的 分布比例.从各种企业的分布比例来说,本次调查的样本能够代表 我国企业的基本情形,据此得出的结论可以用以描述我国企业人力 资源治理工作的现状.我国仅有不足四成的企业建立了与企业进展战略相结合的人力资源治理制度,能够切实执行这一制度的企业比例仅为12.9%人力资源的制度建设是否完善、合理以及执行是否得力是企业人力资源工作规范操作
4、、有效运作的基础.在接受调查的企业 中,已经制定了与企业进展战略相结合的人力资源规划的企业比例为 12.9%,制定了但执行不力的企业占 26.6%,其余没有建立或正在建立的企业占 58.1%（如：图 1）.这就是说在已经建立了人力资源规划的这 40%的企业中,仅有不足 1/3 的企业能够依据规划来实施人力资源工作.这些数据一方面说明我国的企业仍普遍缺乏与能够 服务与企业战略进展的人力资源规划,另一方面也是特别重要的一 点,说明人力资源规划的推行工作仍很不完善.数据显示在国有和集体企业中实施人力资源规划的比例高于 其他类型的企业,其比例达到 52%,这一比例远高于私企的 37.3%和外企、合资企
5、业的 37.8%.在国有企业中人力资源规划得以有效执行的企业占 17.7%,私企和外企分别为 12.2%和 11%.这说明我国大可编辑资料 - - - 欢迎下载精品_精品资料_型国有企业（参与此次调查的国有企业中一半上的资产总额超过3亿, 90%超过 3000 万）熟识到了人力资源战略对企业整体进展战略的重要意义,他们在人力资源的制度建设与规范方面已经走在了前面.处在成熟期的企业建立并执行人力资源规划的比例为23%,比值最高,处在转型期的企业由于面临结构调整、人员重组等问题,建立并执行人力资源规划的比例最低,为4.9%.此外,上市公司的人力资源规划的建设与执行情形好于未上市公司.销售额与企业资
6、产情形与企业人力资源规划的建设与推行工作具有高度相关,销售额与资产越高的企业制定及执行人力资源治理制度的企业比例越高.在人力资源的各项治理制度中,社会保证制度、薪酬制度、新员工的岗前培训或见习制度是最健全并执行最得力的三项人力资源制度,分别有 79%、76%、78%的企业建立了相应的制度,能够切实实施的企业所占比例分别为： 58%、51%、48%.即有接近半数或超过半数的企业严格依据企业规定实施员工的社会保证制度、薪酬制度及新员工培训或见习制度.员工职业生涯进展方案、员工申述制度、员工合理化建议制度为企业人力资源治理制度中建立及实施都最不完备的三项.建立并依据制度执行员工职业生涯进展规划的企业
7、仅占全部企业的9%.建立并执行员工申诉制度及员工合理化建议制度的企业分别占企业总数的五分之一.可编辑资料 - - - 欢迎下载精品_精品资料_另外,考核制度和培训制度在已建立起相应制度的企业中, 是执行最不得力的两项制度,分别有近一半的企业不依据公司的规定执行考核制度及员工培训制度.我国有 36%的企业进行过岗位分析,岗位分析的结果主要应用于考核、聘请、薪酬设计及人员岗位调整四个方面.在完成岗位分析企业中, 64%的企业认为岗位分析起到的作用一般或者没有作用.认为岗位分析发挥了很大或较大作用的企业 占 36%.在接受调查的企业中,有 60%的企业做过或正在做岗位分析,另有 31.7%的企业预备
8、做岗位分析.在 36.4%已经完成了岗位分析的企业中,有超过八成的企业在进行岗位分析前进行过较大或局部的组织结构的调整.有四分之三的企业在岗位分析之后进行了较大或局部的人员调整.岗位分析的结果主要应用在考核、聘请、薪 酬设计和人员岗位调整四个方面.认为岗位分析对企业的人力资源 工作发挥了加大作用的企业比例为36%,64%的企业认为岗位分析起到的作用一般或者没有作用.数据显示,外资及合资企业做过或正在做岗位分析的企业比例略高于私企及国有、集体企业.上市企业进行过岗位分析的企业高于未上市企业,而在国外上市的企业又高于在国内上市的企业. 年销售额与企业资产总额越高的企业进行过岗位分析的比例越高.可编
9、辑资料 - - - 欢迎下载精品_精品资料_岗位分析情形与企业增长趋势之间的相关就趁显出好玩的现象（如：图 2）,虽然随着企业增长趋势的增加进行过岗位分析的企业比例出现逐步增加的趋势,但在正在进行或预备进行岗位分析的企业中,下降趋势为510%的企业的比例最高,增长趋势 510%的企业次之.之后是下降趋势 0 5%的企业.正在进行或预备进行岗位分析的企业比例普遍较高,说明现在企业对岗位分析越来越重视,期望借助于岗位分析来为考核、聘请、薪酬设计、人员调整等人力资源工作供应依据,将科学的治理理念引入并应用于企业的治理实践中.从调查结果可以看到,越是企业盈利才能趋于下降的企业越是期望借助于岗位分析等手
10、段改善公司人员结构、营运模式 等,进而实现公司的正向增长.聘请会、网络聘请、人才沟通中心、校内聘请是目前企业使用最广的人员聘请途径.面试是企业使用最多的聘请技术.成熟期的企业使用专业测评工具进行聘请的比例最高,成长期的企业最低.企业增长趋势与是否使用专业测评工具进行聘请具有高度相关.现代企业的人员聘请途径越来越多,网络、猎头公司、聘请会、校内聘请、媒体广告等众多方式都可以为企业供应大量的人才信息,使企业拥有更多猎取人才的途径,此次调查显示,在众多聘请方式中,企业使用最多的方式分别是聘请会、网络聘请、人才交流中心和校内聘请.超过半数的企业会到聘请会上查找人才,45%的企业挑选了通过网络聘请来猎取
11、人才信息,挑选人才沟通中心和校内聘请来进行人员聘请的企业比例分别为37%和 32%.可编辑资料 - - - 欢迎下载精品_精品资料_超过九成的企业在聘请中使用面试的技术,半数企业会借助于学问考试来衡量应聘人员.另外部分企业使专心理测量、演讲等方式作为聘请依据.对于企业在聘请工作中是否使用专业的测评工具的回答显 示,处于成熟期的企业使用专业测评工具进行聘请的比例最高,而 处在成长期的企业就最低.随着资产总额、年销售额及增长趋势的 上升,企业使用专业测评工具的比例也随之上升.但对于下降趋势 较高的企业,预备使用专业测评工具进行人员选拔和聘请的企业比 例最高,下降比例超过5%的企业有 50%的企业方
12、案在聘请中使用专业的测评工具,在增长较快的企业中,也有超过45%的企业方案在聘请中使用专业的测评工具.我国尚有 1/3 的企业没有实行绩效考核. 3/4 的企业将业绩作为考核的首要内容.数据显示,我国已有 2/3 的企业实行了绩效考核.在已经上市或拟上市的企业中,均有超过3/4 的企业已经实行了绩效考核. 而在未上市的企业中实行了绩效考核的比例为61.7%.实施绩效考核的企业比例随企业的资产总额、年销售额、增长趋势的增加而升 高.在实施绩效考核的企业中,超过六成的企业以定量考核为主,定性考核为辅.两成的企业以定性考核为主,定量考核为辅.一成的企业仅做定量考核,仅进行定性考核的企业比例特别低,仅
13、为4.8%.可编辑资料 - - - 欢迎下载精品_精品资料_在考核周期方面,超过四成的企业仅进行一种考核,多数只 进行一种考核的企业挑选进行月度考核.23.7%的企业挑选挑选两种考核周期,以月度考核结合年度考核为主.20%的企业进行三种方式的考核. 15%的企业进行四种或四种以上的考核.总体看来,挑选进行月度考核的企业数量最多,占企业总数的63.1%,其次为年度考核,占企业总数的 58.8%,此外,有 35.7%的企业进行季度考核, 27%的企业进行半年考核, 12.6%的企业进行工程周期考核,挑选进行日考核及周考核的企业数目特别少,这部分企业主要集中在制造业、房的产业、信息技术服务行业这些以
14、计件生产、销售、服务为主的企业.目标考核法是企业在考核时使用最多的方法,62.8%的企业使用了此方法,其次为量表法,工作诉职法、360 度考评法、民主评议法也是企业在考核常常用的方法. 38.6%的企业考核时使用单一的考核方法, 30.1%的企业使用两种考核方法,主要是目标考核法为主,结合量表法、工作诉职法、 360 度考评法等. 22.7%的企业使用三种考核方法,即以目标考核法、工作诉职法结合量表法、民主评议法、 360 度考评法等. 8.6%的企业使用四种或以上的考评方法.目前,我国企业主要仍是将考核作为奖金安排和调薪的依据,近七成的企业将考核结果应用于奖金的安排,近六成的企业将考核结果应
15、用于薪资的调整.而将考核结果应用于岗位调动的企业仅占 34.3%.可见考核结果在企业人力资源治理中的应用仍有待进一步加强.可编辑资料 - - - 欢迎下载精品_精品资料_3/4的企业将业绩作为考核的首要内容,其次13%的企业将态度作为绩效考核的首要内容, 9.6%的企业将技能作为考核的首要内容,其余 2.1%的企业将劳动纪律作为考核的首要内容.资产总额超过 3 亿的企业使用关键绩效指标及平稳记分卡进行绩效考核的比例为 51.2%和 15.9%,显著高于资产总额小于 3 亿的企业分别不足 40%和 10%的比例.在增长趋势超过 50%的企业中,有超过半数都使用了关键绩效指标来进行绩效考核,这一比
16、例在正常趋势低于10%的企业中为30%.关键绩效指标和平稳记分卡作为已经较为成熟的绩效考核技术,已经为大多数的企业所接受并应用.85%的企业培训经费占销售收入的不足5. 95.1%的企业挑选进行公司内部培训, 62%的企业挑选进行外部短训.过半数的企业制定了员工培训方案,但员工培训方案的执行情形不容乐观.培训对改善 员工绩效的作用也不令人中意.基于企业战略需要、岗位需求和员工进展需求的培训对企业持 续获得创新和进展、保持工作热忱、吸引员工等具有重要的意义和 作用.本次调查显示, 2022 年中国 85%的企业培训经费占销售收入的不足 5,培训经费超过销售收入 5的企业比例为 15,这一比例较之
17、上一届的调查结果 11.7%,比例有所增加.相比企业培训经费的缓步提升,我国政府在更早的时候就显示出对人才的培育与可编辑资料 - - - 欢迎下载精品_精品资料_连续训练的关注. 2022 年,中国政府颁发了 2022 2022 年全国人才队伍建设规划纲要,其中在加强训练培训部分指出,“强化用人单位在人才训练培训中的主体位置,把人才的训练培训纳入单位进展规划,建立带薪学习制度和经费保证制度.”由此可见,虽然中国企业员工培训投资增长缓慢,但政府在政策法律规划上是勉励企业员工培训投资的.处在不同进展阶段的企业对培训经费的投入也有所不同,处于成熟期的企业对培训经费的投入比例最高,处于衰退期的企业投入
18、与培训的经费比例最低,七成的这类企业用于员工培训的经费不足销售收入的 1.在培训方式的挑选上, 95.1%的企业都挑选了进行公司内训,62%的企业挑选进行外部培训. 57%的企业同时挑选了这两种培训形式,其中 14%的企业仍辅以其他的培训形式,如学历训练、外部长期培 训、参观考察等.调查说明,过半数的企业制定了员工培训方案,制定员工培训计划的企业比例随企业资产总额及年销售额的增长而增加.总体而言,员工培训方案随企业增长趋势的增高而增加,但预备制定员工培训方案的企业随企业增长趋势的降低而增加.即随着企业的增长速度的降低甚至负增长的增高,预备制定员工培训方案的企业比例呈增加的趋势在半数已经制定了员
19、工培训方案的企业中,有近2/3 的企业执行不利或根本没有执行培训方案.在进行了员工培训的企业中,有半可编辑资料 - - - 欢迎下载精品_精品资料_数没有对培训成效进行跟踪评估.多数企业认为培训对改善员工绩效没有明显的成效,认为有很大或较大成效的企业仅占22.3%, 60.4%的企业认为成效一般.值得探讨的是,在员工培训方案执行不力、缺乏跟踪评估、对绩效提升成效不明显的情形下,培训结果对员工晋升却有着不小的影 响.调查说明,培训结果对晋升没有影响的企业占28.4%,其他企业都会依据培训结果来影响员工的晋升.这说明,在企业引入现代 的治理理念的同时,企业在具体的操作中存在生硬套用的现象.三成的企
20、业对不同类别的人员实行相同的薪酬结构.国企、集体企业工资同质化情形高于其他类型企业.技术人员的固定工资比例高于其他岗位人员.销售人员佣金比例远高于其他岗位人员.相对而言,外资、合资企业中技术人员与销售人员的固定工资比例比私 企、国企高.半数企业人工成本占企业总成本的10-30%.目前我国已有七成的企业依据不同类别的人员设置不同的薪酬结构.但相对于不同性质的企业而言,其薪酬构成比例有所不同,国有企业的薪酬同质化情形要略高于其他类型的企业.相对于销售人员而言,技术人员的固定工资比例较高.外资企业中,技术人员的固定工资达到80%以上的数量最多,而其他类型的企业中技术人员的固定工资占40-60%的企业
21、数量最多.外资企业中销售人员的固定工资占 40-60%的企业数量最多,而其他类型的可编辑资料 - - - 欢迎下载精品_精品资料_企业中,销售人员的固定工资占20-40%的企业数量最多.可见,外资企业更趋于一种相对稳固的薪酬结构.在技术人员的工资构成中, 92.7%的企业都将岗位工资作为技术人员工资的一部分,此外,奖金、津贴、技能工资在技术人员 工资构成中也占有较大的比例. 7.3%的企业中技术人员的工资仅由职务工资、佣金（含提成）、奖金等构成.89.2% 的企业为销售人员设置了岗位工资,48.7% 的企业为销售人员设置佣金（含提成）,这一比例远高于其他岗位8.4%的比例.对企业进行的长期勉励
22、措施的调查说明,19.6%的企业将虚拟股权作为长期勉励, 18.9 的企业将股票期权作为长期勉励, 11.8%的企业将股票作为长期勉励.而78.2%的企业没有实行长期勉励措施.对于人工成本占公司总成本比例的调查说明,过半数的企业 人工成本占公司总成本的 10-30%,超过两成的企业人工成本不足公司总成本的 10%,另有不足两成的企业人工成本占公司总成本的30- 50%.在企业制定员工工资标准时,有超过4 成的企业是参照同行业其他公司的数据来制定,三成的企业是依据本公司历史水平制定的工资标准,其他的参照标准仍有参照薪酬调查结果、公司的财务状况、主管机构规定的标准,分别有一成的企业在制定工资标准时
23、采纳这些作为依据.可编辑资料 - - - 欢迎下载精品_精品资料_在对薪酬体系建立情形的调查中发觉,有超过六成的企业从未进行过严格的岗位价值评估,处于创业期的企业尤为如此.目前,我国企业中执行 6-10 级工资标准的企业数量最多（如：表 2）,其次为 10-15 级工资标准.但在国有、集体企业中有 10.2%的企业执行 25 级以上的工资标准,从侧面反映了部分国有企业划分过细、行政级别过多的现象.而私营企业的薪酬结构在5级以下的企业数量占 23.1%,除部分私营企业规模较小外,不排除某些私营企业行政划分过于简洁的缘由.仅 26.3%的企业为员工缴纳“五险一金”, 45%的企业为员工缴纳“五险”
24、, 60%的企业为员工缴纳“四险”.仅15%的企业为员工缴纳“五险一金”以外的其他保险. 56.9%的企业没有为员工缴纳住房公积金.我国企业的退休员工的工资发放63.8%完全由属的社保机构发放.为退休员工供应福利的企业占企业总数的15.6%.调查显示,我国能够为员工完整缴纳基本养老保险、基本医疗保险、失业保险、工伤保险、方案生育保险、住房公积金的企业仅为 26.3%.能够为员工缴纳住房公积金的企业仅为43.1%.45%的企业仅为员工缴纳五险,而不供应住房公积金,其中32%的企业除为员工五险以外,仍供应了其他的补充保险.60%的企业为员工缴纳 “四险”,即基本养老保险、基本医疗保险、失业保险、工
25、伤保险,其中 52.9%的企业除“四险”外,为员工供应了其他补充保险.可编辑资料 - - - 欢迎下载精品_精品资料_值得关注的是,调查中,很多人反映,企业只为部分员工缴纳保险和住房公积金,因此,实际得到各项社会保证的个体数量仍要小于上面所列的比例.随着我国人口逐步步入老龄化阶段,退休员工的生活保证问题越来越成为社会公众关注的焦点,目前,我国63.8%的企业完全不负担退休员工的任何费用.有15.6%的企业退休员工在完全从社保机构领取养老金等费用的同时,能够得到原企业供应的福利.部 分由社保机构发放,企业补齐差额的占14.6%.完全由企业发放退休金的企业占 6 %.企业为退休员工供应福利或为退休
26、员工补齐社保差额的企业中,国有、集体企业的比例较其他性质的企业高.半数企业没有建立高管人员任职资格体系,尤以外企为最.外企中总经理的薪酬高于一般员工薪酬的比例最大,近20% 的外资、合资企业的总经理的薪酬是一般员工薪酬的50 倍以上.国有企业总经理与员工的工资差距最小.国企中超过六成的高层治理人员由上级或行业主管机构任命,仅 3.3%的国企高层治理人员是从社会聘请而来,而私营企业或外资、合资企业就更多由董事会任命或从社会聘请.在接受调查的企业中, 49.5%的企业没有建立高管人员的任职资格体系,在外资、合资企业中,这一比例高达58%.高管人员任职资格体系的缺失是当前我国各类企业普遍面临的问题,
27、今年频 频发生的高管离职大事也影射了我国企业高管任职制度的规范、监 管的缺失和不完善.可编辑资料 - - - 欢迎下载精品_精品资料_在高管人员的产生方式上,超过六成的国企由上级或行业主 管机构任命企业高管,从社会聘请来的企业高管仅占3.3%.而私营企业的高管人员更多的来自董事会的任命和社会聘请,分别占42.5%、28%.外资、合资企业的高管人员除42.5%由董事会在公司内部聘请外,上级或行业主管部门任命及社会聘请各占一般.高管人员的薪酬主要由岗位工资、奖金、职务工资、各种津贴等构成.与一般员工相比,有更多的企业为高管人员供应了长期勉励措施.对总经理与一般员工的薪酬差距的调查发觉,有近两成的外
28、 资、合资企业的总经理薪酬是一般员工的50 倍以上.而国有企业总经理的薪酬与一般员工的薪酬比多数保持在3-10 倍之间.近六成的私营企业总经理的薪酬与一般员工的薪酬比分布在3-15 倍之间.负责实施高管人员考评的主体主要由董事会、主管部门、考评小组、群众、老板本人等构成.调查显示,61.3%的企业高管人员是由董事会来进行考评的,其中14.5 的企业除董事会外,仍会参考其他考评方法,如主管部门评定、民主评议等方法.41.6%的企业在考评高管人员时会参考主管部门的看法,但主管部门不会成为唯独的考评主体,肯定与其他考评主体的看法相结合.由老板一人之见作为高管人员的考核依据的情形在某些企业仍旧存在.总
29、体看来,我国的人力资源治理水平仍需进一步的提高和完善,以适应市场经济飞速进展的要求.解决了人的选、育、用、留可编辑资料 - - - 欢迎下载精品_精品资料_的问题,才能为企业的连续稳固进展奠定基础,从而为企业的进展与腾飞供应可能.三看与三忌 -我做人力资源经理的一点体会2022-11- 21 10:52:06蒋北麒昨天下午,受北京西三角人事技术争论所所长黄亨煜博士的邀请, 我到北师大参与了由西三角与北师大治理学院联合举办的第一期人事沙龙,并受邀作为主讲嘉宾,介绍了我在企业中担任人事经理的一些体会.说实在的,离开高校环境十几年了,重新回到这个大雅之堂,面对着众多治理学院的专家们和同学,仍有在企业
30、从事十几年人力资源工作的同行们,虽然之前我做了仔细的预备,但难免仍是有些紧急,感到有较大压力.好在在黄博士和治理学院的李永瑞副院长的勉励下,我仍是以抛砖引玉的心态,完成了这个主题发 言,而且得到了大家的颂扬.我在九十岁月后半期曾在一家闻名的IT 高科技企业中负责人力资源的治理工作,有赖于企业领导和同事们的支持,以及包括西三角在 内的各界人士的帮忙,我牵头完成了在国内人力资源界颇具影响力 的一些重大工程,也算是成就了一番事业.离开人力资源治理岗位 后,我又在该企业中负责过策略投资和南方区的经营业务.在从企 业不同岗位的角度去看待企业人力资源治理工作后,所得到的感受 就更全面了.近来正好工作不是很
31、忙,我也有意的针对在企业中十 几年工作的体会、教训仔细的总结了一下,的确感觉到“磨刀不误 砍柴工”,总结反思,大有裨益.在我看来, 企业的人力资源治理存在有两个层次的工作, 一是战术层面上的执行、操作性的工作,二是战略层面的规划、体系设计方面的工作.前者就好比是汽车中的曲轴,通过它可以将发动机的动力源源不断的输出到汽车的相关部位,离了它,汽车确定是跑不动的.但同时它也是被动的承担着自己的责任、完成着自己的工作.而后者就更象是汽车的设计师,通过他的设计,有了 V6 发动机,有了涡轮增压,使发动机能够输出更加澎湃的动力. 无论从事哪个层次的人力资源治理工作,也无论是人力资源部门的一般员工,仍是参与
32、企业核心决策的人力资源高层治理者,都应当从三个方面来看待、分析问题.这“三看”就是我在企业担任人力资源治理工作的体会.可编辑资料 - - - 欢迎下载精品_精品资料_一看,看社会.企业的进展离不开社会环境.随着国家经济的进展,人才竞争愈演愈烈,在这种社会环境中,假如一位企业的人力资源经理对社会环境毫不敏锐,该企业在人才竞争中将难以占得先机.看社会,重点要看以下几个方面：-看社会的进展进程.社会的进展进程对人们的道德、伦理趋向,训练水平,择业观念等方面有着很大的影响.-看政府的宏观政策政府的宏观政策对人才的走向有着重要的引导作用.比如说,在党的十七届三中全会后,新农业将是将来的进展重点,我信任很
33、多的人才对于“农业”将从“避之不及”, 逐步转变为“趋之如骛”,这就是宏观政策的导向作用.-看国家的法律法规象劳动合同法这类的法律法规,是人力资源经理必需常常关注,并争论透彻的.一方面要针对国家法律法规的变动,准时修改企业的相关规章制度,做好企业人力成本变动的猜测,为修改、完善企业的战略规划做好预备.另一方面,也要吃透国家法律法规的核心内容,在不违反国家法律的前提下,找到一条“常在河边走,就是不湿鞋” 的道路.-看行业变化趋势行业变化趋势,特殊是行业竞争态势对人才择业有着较大影响.依据行业变化趋势,制定相关计策,是争夺人才, 特殊是在大型企业集中聘请人才（如高校应届生的聘请） 时的有效方法.-
34、看人才市场的供求关系这直接打算了各类人才的多寡和成本的高低.二看,看企业.明白企业环境,是进入企业、着手工作之前的必修课.对于刚上岗的人力资源经理来说,这一点就更为重要.看企业,我认为重点要看这几方面：可编辑资料 - - - 欢迎下载精品_精品资料_-看企业的业务状况在我担任人力资源经理期间,我常常对我的团队成员说的一句话是：“管人的人要懂事,管事的人要懂人”.后一句话是我们人力资源同行中大家常常关注到的,也逐步形成了一句在企业治理方面很出名的话-每一位经理第一是人事经理.但作为人事经理是否常常有意识的去“懂 事”了？我感觉未必.无论是设计人力资源治理体系、制定人力资源治理制度,其执行的范畴往
35、往都是整个公司.假如制定者不明白业务状况,难免会闭门造车,难以得到企业群体的认可.-看企业的进展进程看企业的进展进程有三个方面的含义.第一是明白企业的进展史 ,唐太宗说过“以史为镜,可以知兴替”.从企业的进展史中,我们可以分析出企业成败的主要缘由,可以看出企业股东的价值取向,也可以看到企业文化的由来.这对于人力资源经理制定相关政策、原就和制度会很有帮忙.其次, 依据对企业进展进程的分析,可以帮忙人力资源经理确定当前人力资源工作的主要方向和内容.企业人力资源治理工作在企业整体治理体制中的定位和作用是随着企业的进展进程动态的变化着,假如不考虑企业进展进 程,片面的刻意抬高人力资源治理的作用,或者使
36、人力资 源工作滞后于企业的进展,都会对企业的进展产生负面作 用. 再次,分析企业的进展进程,可以找到当期企业经营活动中的主要冲突. 在企业进展进程中,主要冲突总在不断的变化着.我们常常提到木桶理论（即木桶的所装水量,并不取决于边缘上最长的木板,而是取决于最短的木板）,分析企业的进展进程,就能够找到木桶的短板,并从人力资源的角度帮助企业的治理者制定解决方案.-看企业老板对人力资源工作的看法企业老板是企业的最高治理者,他对人力资源工作的看 法,直接影响着企业人力资源治理工作的水平与作用.假如企业老板对人力资源工作不重视,那么人力资源经理即使有三头六臂,那也只能成为压在五行山下的孙猴子,有才能但无法
37、发挥.这一点我在工作中有着深刻的切身感 受.看企业老板对人力资源工作的看法,主要在于两点, 一是老板是否有意识,即在观念上对人力资源工作的重视程度,二是老板在日常工作中是否有精力直接参与到人力资源工作中来.人力资源治理工作的范畴很广,但我认为有两项工作必需是一把手直接要关注的, 一是勉励体系的建立与调整,二是企业文化的整理与宣扬. 前者的实质是转变股东与员工的利益安排关系,而后者就是建立企业的可编辑资料 - - - 欢迎下载精品_精品资料_信仰、精神和理念.所以假如一把手在当期腾不出必要的精力,那么这两项工作干脆别做.当然,在明白了企业老板对人力资源工作的看法后,如何有效的影响老板,让其增加对
38、人力资源工作的重视程度,这是人力资源经理应当常常摸索的重要问题之一.-看企业文化和制度建设的现状企业文化和制度建设工作是人力资源部门长期和重要的工作,明白现状才能锦上添花,这个道理显而易见.-看企业的组织结构通过分析企业的组织结构,可以看出人力资源部门在企业的的定位.分析出核心治理层心目中需要的是什么样的人力资源部门,是操作层面的执行部门,仍是参与战略规划层面的治理部门.同时也能够清晰的明白到人力资源部门的各类内部客户之所在,各个部门之间的相互关系,从而加强治理和服务的针对性.当然,假如能够进一步分析企业组织结构的演化过程,也可以看出人力资源部门在企业内部位置的变化,进而为确定部门将来的进展供
39、应参考看法.-看人力资源部门在企业价值链中的位置和作用企业经营治理的目的是为了制造更大的价值,各个部门存在的前提是它能够为企业制造价值.全部的部门组成了企业的一条完整的价值链,而人力资源部门是其中重要的一个环节.人力资源经理应当常常考虑和分析人力资源部门在企业价值链中的位置和作用,全部工作都要环围着“给企业制造价值”这个基本原就来开展.-看企业的人才结构这是人力资源经理的本职工作.看人才结构一要明白现 状,二要通过明白行业中的胜利企业,以及依据自己的分析,确定企业更加抱负的人才结构.然后找出差距,确定改善人才结构的方案.-看骨干队伍看骨干队伍其作用一是分析胜利骨干的共性,帮忙老板分析出企业需要
40、什么样的干部,特殊是在专业技能之外的对干部的要求.二是明白现状,有意识的提前作好后备干部的储备工作.三看,看自己和团队可编辑资料 - - - 欢迎下载精品_精品资料_看过社会和企业后,人力资源经理基本上确定了“做什么”,也打算了“怎么做”.后面的问题就是“能不能做”,这就要看自己和团队了.-看自己的长短处人贵有自知之明,道理很明白,但做到却不简洁.-看团队成员的长短处目的有三,一是利用下属和同事之“长”,补己之 “短”.二是可以通过人员的调整主动完善你的团队.三是可以有意的对下属进行指导,帮忙其改进.当然在用人方面,努力让其发挥特长,要重于让其改正短处.-看自己的四个角色无论人力资源经理在企业
41、中位于什么层级,他都同时在扮演着治理者、被治理者、领导者和被领导者这么四个角 色.由于人力资源部门在很多企业中都处于特别重要的位置,所以有些年轻的人力资源经理在工作中会下意识的突出自己治理者和领导者的角色,而忽视了自己的另外两个角色.长此以往,很简洁使其换位摸索的意识严峻弱化, 与周边的领导、以及其他部门的同事的沟通也会产生障 碍.-看自己和团队的站位我认为站位有两层含义,一是站在局部,仍是站在全局. 二是站在老板立场上,仍是站在员工立场上.对于第一层含义,很多企业领导和一些治理理论中都强调应当站在全局考虑问题,而我本人却有不同的懂得.我认为考虑任何问题,最好同时从两个角度去考虑,最终找到正确
42、的解决方案.特殊需要强调的是,过于强调听从大局,很可能使最终的打算成为空中浮云,难以执行,或者因阻碍太大, 执行成效大打折扣.作为其次层含义中的站位问题,人力资源经理要时刻清晰老板、员工两者和谐与平稳的重要 性,要有意识的同时从各独立场上去考虑、分析问题,制定的方案应有利于保护两者的和谐与平稳.切记,人力资源部不是“总经理办公室”,更不是“工会”.-看自己和团队的沟通与沟通才能在大多数的情形下,人力资源经理和人力资源部门的员工治理和服务的对象是企业的整个员工群体,这就意味着常常要直接与各类、各级员工群体接触、沟通和沟通.所以人力资源经理应当是个沟通专家.可编辑资料 - - - 欢迎下载精品_精
43、品资料_-看自己和团队的总结与学习才能随着企业的进展壮大,人力资源部门早晚会成为企业中的战略治理部门,对人力资源经理的要求也会越来越高.即使目前你只是个操作层面的人力资源部门经理,但如何提高自己的才能,为将来部门的进展以及为自己在企业里的进展提前做好预备,这也是人力资源经理要常常考虑的问题.加强总结和学习,是快速提高自己才能的有效路径.讲完了“三看”,我认为作为人力资源经理,仍要留意“三忌”.一是忌“刚正不阿”.有些人力资源经理在自己的思路与上级领导发生冲突时, 习惯将自己作为员工利益的代言人,主动顶撞或消极抗 命.这种做法很简洁破坏老板、员工两者之间的和谐与平稳,给企业进展造成障碍.作为人力
44、资源经理,要明白两点道理.第一要明白企业中的最高利益,是企业的整体利益,人力资源经理应尽力保护企业利益与员工利益的双赢局面.假如当两者发生严峻冲突而难以找到平稳点时,人力资源经理的只应作出两种挑选,“辞职”或者“服从”,“消极抗命”是最不行取的挑选.其次,由于信息不对称,人力资源经理与老板在对问题的判定与分析上产生分歧是正常的.大多数情形下,由于明白的情形更多,把握的材料更全面,老板的打算应当比人力资源经理的建议更有利于企业的进展.在这种情形下,挑选听从,并积极的执行老板的决策,应当是人力资源经理最好的挑选.当然,在这个过程中调整心态是特别重要的一个环节.-二是忌“抱负化”和“理论化”追求抱负
45、当然是应当的,但企业治理的目的只有一个,就是合理调配资源以制造更大的企业价值,全部的工作都必需以这个目的为中心来开展.设计体系、制定制度时,必需要考虑的企业当前的状况,以能够适应企业现状,有效的改善企业经营状况,并能够顺当得以执行为原就.过于追求抱负化,反而使决策脱离实际,难以执行.所以在企业治理中,没有“最抱负”,只有“最合适”,这句话对于人力资源经理来说,意义更为重大.另外,科班出身、具有较好专业背景的人士初到企业任职时,简洁过度看重自身的理论基础.我们以前常说“没有治理是失败企业的通病,加强治理是企业生存的保证,建立有企业自身特色的治理体制是胜利企业的共性”.假如过于强调“理论 化”,这
46、种做法的后果是简洁失去企业自身的特点.在企业中,理论的价值在于能够给企业带来价值,而给企业带可编辑资料 - - - 欢迎下载精品_精品资料_来价值的前提是理论必需适应企业的进展状况,离开这个前提,理论的价值确定将大打折扣.所以对于新上任的人力资源经理来说,无论其具有多么深厚的理论背景,仍是先当同学,后当先生.- -三是忌“眼高手低”这个道理显而易见,就不多说了.除了上述的“三看”与“三忌”外,我认为努力查找、拓展外部治理资源,也是人力资源经理的一条胜利捷径.有效的借助外脑,不仅可以补偿自身的不足,也可以帮忙人力资源经理“退出画面看画”,更全面、更深层次的判 断、分析问题,从而找到更适当的解决方案.当然,利用外脑来影响老板也是很有效的方法之一,“外来的和尚会念经”这句话广泛流传,必定有其合理性.以上我概述了我对任职人力资源经理的一些体会,这是我 在任职人力资源经理期间不断总结的结果,也是离任后, 任其他治理职位时,从不同的角度来观看、注视企业人力 资源治理工作后得到的感悟.人力资源治理工作是企业管 理中极为重要的一项工作,人力资源部门也是直接负责企业各方（股东、治理层、员工）利益安排的部门.能否维 护企业内部和谐、平稳的运营环境,这是企业对人力资源 经理的基本要求. 所以说,人力资源经理在企业中责任重大,但又是