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1、异麦芽酮糖醇公司人力资源管理流程手册目录第一章 公司简介4一、 公司基本信息4二、 公司简介4第二章 项目基本情况6一、 项目名称及投资人6二、 结论分析6第三章 企业劳动定员制定修订的基本方法9一、 劳动定员的基本概念9二、 企业劳动定员传统的制定修订方法10第四章 劳动定额水平14一、 劳动定额水平的概念和种类14二、 通过现行定额之间的比较来衡量15第五章 人力资源的空间配置16一、 加强现场管理的5S活动16二、 企业人员配置的基本方法20第六章 招募方式的选择22一、 选择人员招募方式的主要步骤22二、 内部招募的主要方法23第七章 企业员工培训的有效性分析26一、 培训效果信息的收
2、集26二、 培训有效性评估的方法31第八章 培训方法的选择与应用33一、 几种常用培训方法的应用33二、 企业员工培训与开发的各种方法41第九章 绩效考评方法63一、 制订绩效改善计划的程序63二、 综合型绩效考评方法64第十章 绩效考评指标与设计66一、 绩效目标设置的原则66二、 绩效考评标准及设计原则68第十一章 市场薪酬调查分析75一、 市场薪酬调查的作用75二、 薪酬市场调查的程序77第十二章 专项薪酬管理制度的起草80一、 岗位工资或能力工资的制定程序80二、 薪酬管理制度的类别80第十三章 劳动争议的协商与调解分析83一、 劳动争议的协商解决83二、 劳动争议概述84第十四章 岗
3、位评价的基本步骤89一、 岗位评价的特点89二、 岗位评价的基本功能90三、 岗位评价的主要步骤91第一章 公司简介一、 公司基本信息1、公司名称：xxx有限公司2、法定代表人：夏xx3、注册资本：960万元4、统一社会信用代码：xxxxxxxxxxxxx5、登记机关：xxx市场监督管理局6、成立日期：2014-3-187、营业期限：2014-3-18至无固定期限8、注册地址：xx市xx区xx9、经营范围：从事异麦芽酮糖醇相关业务（企业依法自主选择经营项目，开展经营活动；依法须经批准的项目，经相关部门批准后依批准的内容开展经营活动；不得从事本市产业政策禁止和限制类项目的经营活动。）二、 公司简
4、介展望未来，公司将围绕企业发展目标的实现，在“梦想、责任、忠诚、一流”核心价值观的指引下，围绕业务体系、管控体系和人才队伍体系重塑，推动体制机制改革和管理及业务模式的创新，加强团队能力建设，提升核心竞争力，努力把公司打造成为国内一流的供应链管理平台。公司依据公司法等法律法规、规范性文件及公司章程的有关规定，制定并由股东大会审议通过了董事会议事规则，董事会议事规则对董事会的职权、召集、提案、出席、议事、表决、决议及会议记录等进行了规范。 第二章 项目基本情况一、 项目名称及投资人（一）项目名称异麦芽酮糖醇公司（二）项目投资人xxx有限公司（三）建设地点本期项目选址位于xx园区。二、 结论分析（一
5、）项目选址本期项目选址位于xx园区，占地面积约18.00亩。（二）项目实施进度本期项目建设期限规划24个月。（三）投资估算本期项目总投资包括建设投资、建设期利息和流动资金。根据谨慎财务估算，项目总投资6181.71万元，其中：建设投资4862.55万元，占项目总投资的78.66%；建设期利息97.71万元，占项目总投资的1.58%；流动资金1221.45万元，占项目总投资的19.76%。（四）资金筹措项目总投资6181.71万元，根据资金筹措方案，xxx有限公司计划自筹资金（资本金）4187.66万元。根据谨慎财务测算，本期工程项目申请银行借款总额1994.05万元。（五）经济评价1、项目达产
6、年预期营业收入（SP）：10800.00万元。2、年综合总成本费用（TC）：8373.77万元。3、项目达产年净利润（NP）：1777.03万元。4、财务内部收益率（FIRR）：21.84%。5、全部投资回收期（Pt）：5.84年（含建设期24个月）。6、达产年盈亏平衡点（BEP）：3599.44万元（产值）。（六）主要经济技术指标主要经济指标一览表序号项目单位指标备注1占地面积12000.00约18.00亩1.1总建筑面积18744.66容积率1.561.2基底面积7080.00建筑系数59.00%1.3投资强度万元/亩263.272总投资万元6181.712.1建设投资万元4862.552
7、.1.1工程费用万元4245.172.1.2工程建设其他费用万元500.842.1.3预备费万元116.542.2建设期利息万元97.712.3流动资金万元1221.453资金筹措万元6181.713.1自筹资金万元4187.663.2银行贷款万元1994.054营业收入万元10800.00正常运营年份5总成本费用万元8373.77""6利润总额万元2369.38""7净利润万元1777.03""8所得税万元592.35""9增值税万元473.78""10税金及附加万元56.85"&q
8、uot;11纳税总额万元1122.98""12工业增加值万元3787.89""13盈亏平衡点万元3599.44产值14回收期年5.84含建设期24个月15财务内部收益率21.84%所得税后16财务净现值万元1512.69所得税后第三章 企业劳动定员制定修订的基本方法一、 劳动定员的基本概念劳动定员也称人员定额，是指在一定生产技术组织条件下，为保证企业生产经营活动正常进行，按一定素质要求，对配备某类岗位人员所预先规定的限额。劳动定员的概念中包含五个要点。1、劳动定员是在一定条件下制定的，劳动定员不能脱离企业的生产、技术和组织条件。生产条件是指生产规模、生产
9、协作、原材料、燃料、动力等方面供应的状况，以及生产作业环境和劳动条件等；技术条件是指生产技术设备设施的先进性和自动化程度、加工工艺和操作方法、各种技术措施、工艺装备、计量检测试验手段的状况，以及工作地各种运输、照明、信息传递、安全保障等方面的状况；组织条件包括生产过程的组织和劳动组织两方面，主要是指企业生产经营管理的水平、工作地供应、服务水平、半成品和成品保管、设备维修保养、人力资源合理配置等情况。劳动定员不仅受到各种客观物质条件的制约，还受到各种主观因素的影响，如劳动者的专业知识和职业技能水平、劳动者的工作态度及其主动性和积极性、管理者的专业素质和管理水平、劳动关系的和谐程度等。2、劳动定员
10、的对象是劳动者的劳动量，即劳动者在劳动过程中脑力和体力的支出。马克思将这种劳动力使用即人力消耗称为“活劳动”消耗。因此，可以说劳动定员是对劳动者在生产或工作过程中“活劳动”消耗量所规定的限额。3、由于企业各类部门、岗位的生产工作过程具有不同的性质和特点，在制定修订劳动定员时，可采用多种计量方法。它主要是从劳动过程上规定劳动者的劳动消耗量，以人年、人季、人月或人班（轮班）等劳动计量单位为尺度，作出具体规定并进行考核。在具体规定劳动定员时，应从实际出发，针对不同岗位的工作特点，采取行之有效的科学方法。4、为了使劳动定员的各项功能得以发挥，劳动定员是在从事生产或工作活动之前预先制定的。5、劳动定员所
11、规定的是某类岗位人员配置的素质要求和数量限额，即明确界定了为了保证企业各类工作岗位任务的完成需要配备具有什么样素质的人员，以及实际应当配备多少人员。二、 企业劳动定员传统的制定修订方法传统的劳动定员制定修订方法是指自我国国民经济和社会发展“一五计划以来，在制定修订行业或企业劳动定员标准中所广泛使用的方法，具体包括按劳动效率定员法、按设备岗位定员法、按工作岗位定员法、按比例定员法和按职责范围定员法五种方法，这些方法主要用于核算行业或企业中某一类岗位人员的综合劳动定员即定员总额。随着劳动定员定额管理水平的不断提高，这些方法在适用范围、精准程度、定员水平等方面都不同程度地进行了拓展和进步，取得了较为
12、丰硕的成果。（一）按劳动效率定员法按劳动效率定员有三种具体核算方法。1、对实行劳动定额考核的岗位综合定员的核算方法。按劳动效率定员法一般是采用数学公式的形式，规定核算劳动定员人数的依据和方法。对于企业中可以实行工时定额或产量定额考核的一线生产岗位，可以采用按劳动效率定员法，依据以下计算公式，核算该类岗位的综合劳动定员即定员总额。（二）按工作岗位定员法1、采用经验推断或对照比较的方法，在明确岗位主要工作内容的情况下，确定非直接生产岗位的劳动定员，并采用表格的形式，展示岗位的基本定员的内容和要求。2、以工作岗位调查为基础，采用多种方法，在明确岗位作业内容、质量要求和工作轮班、劳动组织等方面特点的基
13、础上，采用文字和表格相结合的形式，展示基本定员的内容和要求。3、以工作岗位研究为基础，先进行工作岗位分析，在进行岗位再设计的基础上，编制工作岗位说明书，明确岗位的业务分工及其职责范围，对各类岗位进行综合评价，并编制工作岗位分类标准。在制定工作岗位基本定员时，其构成要素一般应当包括岗位分类、岗位编码、岗位名称、岗位职责、工作内容、工作要求、人员数量与素质等多方面的内容和要求。（三）按职责范围定员法功能模块定员法。在企业中，任何一个职能或业务部门的设置都具有其必要性和现实性。按照系统论的观点，一个系统之所以能够存在，是因为它自身具有特定的功能，并且其总功能是其分系统、分支系统子功能的集合。本方法是
14、依据上述系统理论的基本原理，将一个部门的总功能分解为分功能、分支功能及功能单元，依次按照具体的内容，逐一作出归类合并，并在科学合理衡量和调整各个岗位工作任务量的基础上，对现有的工作岗位进行再设计，编写部门工作说明书，具体提出本部门各层级岗位设置要求，明确岗位名称、职责范围及其基本劳动定员。第四章 劳动定额水平一、 劳动定额水平的概念和种类劳动定额水平是在一定的生产技术组织条件下，行业或企业规定的劳动定额在数值上所表现的高低松紧程度。（一）按定额的综合程度分类在生产过程中，由于劳动定额形式的多样化，劳动定额水平按定额的综合程度可分为三类。1、工序定额水平。指各个工序之间劳动定额的高低松紧程度。工
15、序是制定劳动定额的基本单位，定额水平首先体现在现行的工序定额上。2、工种定额水平。指各个工种之间劳动定额的高低松紧程度。它是合理安排生产作业计划，调配劳动力，实现均衡生产的重要保证。3、零件或产品的定额水平。指工序、工种劳动定额汇总的结果。（二）按定额的考察范围分类。按照劳动定额所考察的范围，劳动定额水平又可分为三类。1、车间定额水平。即车间内部各个班组之间劳动定额综合达到的高低程度。2、企业定额水平。即企业内部各个车间之间劳动定额综合达到的高低程度。3、行业或部门定额水平。即同行业或部门所属企业之间劳动定额综合达到的高低程度，此外，按照定额的种类，劳动定额水平又可表现为现行定额水平、计划定额
16、水平和定额标准水平。二、 通过现行定额之间的比较来衡量与现行定额之间的比较，是指与条件（如生产技术组织条件、生产类型、生产的产品等）相同的企业的定额水平，或与本企业历史上先进的定额水平相比较。这种方法可以进行工序定额的比较，但更多的是进行工种、零部件及产品定额水平的比较。它的优点是使用起来比较简便，有利于同行业的企业之间开展竞赛和评比。它的缺点是适用面比较窄。第五章 人力资源的空间配置一、 加强现场管理的5S活动（一）5S活动的具体方法1、整理。整理是开展5S活动的第一步，其目的是：改善和增加作业面积；使现场无杂物，行道通畅，提高工作效率；减少磕碰的机会，保障安全，提高质量；消除管理上的混放、
17、混料等差错事故；有利于减少库存量，节约资金；改变作风，提高工作情绪。（1）确定现场需要什么物品，需要多少数量。（2）将现场物品区分为需要的和不需要的，将不需要的物品清理出现场。现场不需要的典型物品包括工业垃圾、废品、多余的工具、报废的设备、用剩的材料、多余的半成品、切下的料头、切屑、个人生活用品等。2整顿。整顿是指对现场需要留下的物品进行科学合理的布置和摆放，即把要用的东西按规定位置摆放整齐，并做好标识进行管理，以便用最快的速度取得所需之物，以最简捷的流程完成作业。生产现场物品的合理摆放有利于提高工作效率和产品质量，保障生产安全。（3）物品摆放要有固定的地点和区域，便于寻找。（4）物品摆放方式
18、方法要规范化、条理化，提高工作效率。例如，根据物品使用的频率，经常使用的东西应放得近些（如放在作业区内）偶尔使用或不常使用的东西则应放得远些（如集中放在车间某处）。（5）物品摆放目视化，使定量装载的物品做到过目知数，摆放不同物品的区域采用不同的色彩和标识加以区别。（6）要求做到现场整齐、紧凑、协调。2、清扫。清扫是指在进行清洁工作的同时进行自我检查。生产过程中会产生灰尘、油污、铁屑、垃圾等，从而使现场变脏。脏的现场会使设备精度降低，故障多发，影响产品质量；脏的现场更会影响人们的工作情绪，造成安全事故。因此要细心检查、日常清理以及采取恰当的预防措施，使工作场地保持最佳状态。清扫活动的具体要求如下
19、。（1）自己使用的物品，如设备、工具等，要自己清扫，不要依赖他人，不增加专门的清扫工。（2）在清扫的过程中，检查物品、设备有无异常，定期对设备进行维护保养。（3）在清扫的过程中发现问题，要查明原因，并采取措施加以改进。3、清洁。清洁是指对整理、整顿、清扫成果的巩固和维持，使之制度化。整理、整顿和清扫是短期行为，可以一鼓作气，做出成绩，但这些只是5S的起步，还要开展清洁活动。（1）现场环境整齐、清洁、美观，有利于员工健康。（2）用具、设备干净，无烟尘、噪声。（3）员工着装干净、整洁，展现积极向上的精神面貌。4、素养。素养即教养，是指努力提高员工的素养，养成良好的作业习惯，严格遵守行为规范，而不需
20、要别人督促，不需要领导检查，这是5S活动的核心。（1）继续推动前述活动。（2）建立共同遵守的规章制度。（3）将各种规章制度目视化。（4）实施各种教育培训。（5）对违反规章制度的要及时给予纠正。（6）受批评指责者应立即改正。（二）5S的内在联系五个s间有着内在的逻辑关系。前三个s直接针对现场，其要点分别是：整理，将不用物品从现场清除；整顿，将有用物品定置存放；清扫，对现场清扫检查保持清洁。后两个s则从规范化和人的素养高度巩固5S活动效果。（三）5S活动的目标1、工作变换时，寻找工具、物品的时间为零。2、整顿现场时，不良品为零。3、努力降低成本，减少消耗，浪费为零。4、缩短生产时间，交货延期为零。
21、5、无泄漏、危害，安全整齐，事故为零。6、各员工积极工作，彼此间团结友爱，不良行为为零。（四）5S活动的进一步拓展在5S活动的过程中，有的企业提出了6S管理活动，即在“整理、整顿、清扫、清洁、素养”的基础上增加了“安全（Safety）”，即重视员工的安全教育，要求各个员工每时每刻都树立安全第一观念，防患于未然，目的是建立起安全生产的环境，所有的工作都要在安全的前提下进行。在此之后，有的企业又提出了5S管理活动，即在“整理、整顿、清扫、清洁、素养、安全”的基础上增加了“节约（Saving）”这一项新的要求。没过多久，有的企业根据自己的管理实践活动，在5S的基础上，又增加了“学习（Study）”，
22、即认为创建学习型组织、实施知识管理（Know.LedgeManagement）是推进5S的重要保证，故而出现了所谓8S管理模式。之后又出现了所谓9S管理新模式，即整理、整顿、清扫、清洁、节约、安全、服务（Service）、满意（Satisfication）和素养。9S管理模式是将8S管理模式中的“学习（Sudy）”要素去掉，采用“服务（Service）”和“满意（Satisfication）”两个要素取而代之。总而言之，从5S到9S的现场管理模式，无论如何延续、开拓和发展其实质是一致的，就是要采用一切现代化的技术、设备、工具和手段，最大限度地实现人力资源的优化配置，以推动企业生产经营活动高效率
23、运转。二、 企业人员配置的基本方法企业人员配置的基本方法主要有三种：以人为标准进行配置、以岗位为标准进行配置和以双向选择为标准进行配置。假设在一次招聘中分别测定众多应聘者，并把他们安排到多种不同性质的岗位上去。这是岗位和人之间进行匹配的过程，既包括了对人员的选择，也包括了对人员进行合理安置，适用，同时招聘多人，此方法成本也较低。1、列出了多位应聘者的综合测试得分。2、如果假设岗位岗位岗位岗位岗位5所需的最低测试分数分别为要从这10人中选出5人来担当不同的岗位，有多种方法；由于其录用决策的依据不同，录用结果也不同。（二）以人员为标准进行配置即从人的角度，按每人得分最高的一项给其安排岗位。这样做可
24、能出现同时多人在该岗位上得分最高，结果只能选择一个员工，而使优秀人才被拒之门外。即从岗位的角度出发，每个岗位都挑选最好的人来做，但这样做可能会导致一个人同时被好几个岗位选中。尽管这样做的组织效率最高，但只有在允许岗位空缺的前提下才能实现，因此常常是不可能的。（三）以双向选择为标准进行配置由于单纯以人为标准或者单纯以岗位为标准进行配置，均有欠缺，因此，可采用双向选择的方法进行配置，即在岗位和应聘者两者之间进行必要调整，以满足各个岗位人员配置的要求。采用双向选择的配置方法，对岗位而言，有可能出现得分最高的员工不能被安排本岗位上；而对员工而言，有可能没有被安排到其得分最高的岗位上工作。但该方法综合平
25、衡了岗位和人员两个方面的因素，既现实又可行，能从总体上满足岗位人员配。第六章 招募方式的选择一、 选择人员招募方式的主要步骤1、根据年度企业人力资源招聘的计划，明确企业各类工作岗位的人员需求量。2、深入分析企业各类岗位人员需求的任职资格和条件，如工作经验专业技能等方面要求。3、确定选择适合适用的人员招聘途径及其方式方法。应当根据企业人力资源招聘计划中人员需求数量和任职资格等要求，对企业人员招募的各种具体方式和方法，从适用性、可靠性、稳定性和风险性等方面进行综合评价，并进行成本收益分析，从中选择一种效果较好的招聘方式或较为适合的两三种具体的招募方法，最终决定是采用内部，还是外部招募的方式；是采用
26、发布广告、校园或网络招募的方法，还是采用委托中介机构或者其他招募方法。4、在优选优化企业人员招募方式方法的基础上，提出年度人力资源招募的具体实施方案，明确主要的工作任务和目标、具体实施的程序和步骤以及工作的进度和质量要求，以切实保证企业各类岗位人员招募任务的落实。二、 内部招募的主要方法（一）推荐法推荐法可用于内部招募，也可用于外部招募。它是由本企业员工根据企业的需要推荐其熟悉的合适人员，供用人部门和人力资源部门进行选择和考核。由于推荐人对用人单位与被推荐者比较了解，使被推荐者更容易获得企业与岗位的信息，便于其决策，也使企业更容易了解被推荐者，因此这种方法较为有效，成功的概率较大。在企业内部最
27、常见的推荐法是主管推荐，其优点在于主管一般比较了解潜在候选人的能力，由主管提名的人选具有一定的可靠性。而且主管们也会觉得他们具有全部的决定权，满意度比较高。它的缺点在于这种推荐会比较主观，容易受个人因素的影响，主管们可能提拔的是自己的亲信而不是一个胜任的人选。有时候，主管们并不希望自己的得力下属被调到其他部门，这样会影响本部门的工作实力。（二）布告法布告法的目的在于让企业的全体员工都了解到哪些职务空缺、需要补充人员，使员工感觉到企业在招募人员这方面的透明度与公平性，并有利于提高员工士气。布告法是在确定了空缺岗位的性质、职责及其所要求的条件等情况后，将这些信息以布告的形式，公布在企业内网以及企业
28、中一切可利用的墙报、布告栏、内部报刊上，尽可能使全体员工都能获得信息，所有对此岗位感兴趣并具有此岗位任职能力的员工均可申请此岗位。一般来说，布告法经常用于非管理层人员的招募，特别适合于普通员工的招募。布告法的优点在于让企业更为广泛的人员了解到此类信息，为企业员工职业生涯的发展提供了更多的机会，可以使员工脱离原来不满意的工作环境，也促使主管们更加有效地管理员工，以防本部门员工的流失。它的缺点在于这种方法花费的时间较长，可能导致岗位较长时期的空缺，影响企业的正常运营，而员工也可能由于盲目地变换工作而丧失原有的工作机会。（三）档案法力资源部门都有员工档案，从中可以了解到员工在教育、培训、经验、技能、
29、绩效等方面的信息，帮助用人部门与人力资源部门寻找合适的人员补充岗位空缺。员工档案对员工晋升、培训、发展有着重要的作用，因此员工档案应力求准确、完备，对员工在岗位、技能、教育、绩效等方面信息的变化应及时做好记录，为人员选择与配备做好准备。值得注意的是，这里强调的“档案”，应该是建立在新的人力资源管理思想指导下的人员信息系统，该档案中应该对每一位员工的特长、工作方式、职业生涯规划有所记录，将过去重“死材料”的防范型档案，转变到重“活材料”的开发型思路上来，为内部有效管理和用人做好准备。在现代档案管理基础上，利用这些信息可以帮助人力资源管理部门获得有关岗位应聘者的情况，发现那些具备了相应资格但由于种
30、种原因没有申请的合格应聘者，可以通过企业内的人员信息查找，在企业与员工达成一致意见的前提下，选择合适的员工来担任空缺或新增的岗位。第七章 企业员工培训的有效性分析一、 培训效果信息的收集（一）收集培训效果信息的目的培训效果信息的收集是指企业在培训活动开始后对整个培训过程进行的总结和反馈。这种反馈的形式应该是多种的，而且涉及的方面是多样的，这样才可以避免因为片面之词而影响对整个培训的评估。要做到有效评估，对整个培训过程中的培训信息收集是必不可少的。完善的培训效果信息收集体系，一方面验证了培训结果是否达到了企业及员工个人的培训期望，另一方面也为将来的培训需求分析、课程设计、实施与管理提供了有科学价
31、值的反馈信息，为改进培训系统与效果提供了可靠的依据。（二）不同类型培训效果信息的收集培训效果信息的类型对于评估培训效果的优劣是非常重要的。要保证评估的准确性，就必须多方面收集信息，不能单一地就某一类型或渠道进行信息收集。依据单一的信息类型或渠道就会片面地作出评估结果，使评估结果不准确，最终导致整个培训评估计划的失效。全面的信息收集是做好培训评估的保证。1、主观信息的收集。在确定信息收集主体后，结合调查问卷等信息收集方式，正面收集个体对培训的反馈。在培训过程中贯穿非正式的信息调查收集，如小范围的座谈交流和倾听培训主体之间小群体的交流等。非正式渠道的信息收集要以确认正式渠道所收集的信息准确度为目的
32、，注意形式的多样和气氛的控制。2、客观信息的收集。客观信息的收集包括一切可用数据衡量的信息，如员工知识水平的提升、操作水平的改变等。在正式收集信息的前后可进行多次非正式的测试或评分模拟，以确认在正式采集时信息的准确性，排除偶然因素的干扰。但不能忽视时间作用对正式收集信息结果的影响，应在不同时间间隔进行多重检测，确定信息的稳定性。3、信息之间的对比分析。在正式收集各主体的信息后，应对同一问题不同主体之间的信息进行比对分析，这也是非正式信息收集的一种方式。例如，同一问题不同主体之间的信息偏差过大，则存在进一步确认的必要，找到分歧所在，是信息技术处理问题还是主体理解程度问题等，从而保证信息的准确性。
33、（三）培训效果信息的收集渠道信息的准确性是保证培训评估结果准确性的基础所在。多样的信息收集方式、全面的信息收集渠道、客观又合理的信息收集技术等能正常发挥作用并有机结合在一起时，才能真正确保信息的准确性。人们在不同时期和不同情境下会出于本能进行有利于自己的信息整合，通过多渠道的信息检测和收集才能真正地把握主体所提供的信息，并排除一些偶然因素的干扰。因此多渠道、全面的信息收集是必不可少的。只有在培训效果信息的收集十分全面、数据十分完整的情况下，才能有效开展对培训的评估。培训效果信息的收集方法主要有四种。1、通过资料收集。收集的资料来源可以是各种各样的，如上课的教程受训员工的总结报告、培训师的课堂总
34、结等。资料可以是对课程文字性质的描述，也可以通过数理的统计办法反映到直观的数字上。资料还可以是其他收集方法的书面体现，如运用问卷调查法得到的调查问卷。2、通过观察收集。这个方法是通过员工上课的表现、课下员工的反应来体现的。在上课的过程中，员工的状态可以反映出课程对他们的吸引力在课下，员工的反应可以体现员工对于课程的认识深度等，3、通过访问收集。访问收集是一种成本较低也便于实现的方法，可以通过受训员工的上级来实现。在课程结束后，上级应当了解员工对于此次培训的看法及收益，还可以通过观察员工培训前后工作的变化来及时与受训人员联系和沟通。在上级主管日常的工作中就可以完成这项工作。在某种意义上，这种方法
35、是与观察法相结合进行的。4、通过培训调查收集。这种方法十分普遍，也比较容易得到结果。在培训后及时填写一份调查问卷，可以保证调查结果的时效性，而且便于收集。但在使用这种方法的时候要注意避免主观因素的影响。调查对象不应只是员工或培训师，而是对受训员工、培训师、上级领导甚至未能参加培训的员工的全面调查。只有客观的调查结果才是后期统计和效果评估的客观依据。由此可见，多种多样的收集办法是对后续工作体现客观性和真实性的有力保障。（四）培训评估信息的处理对于不同的培训评估信息，收集渠道和收集方法是有所不同的。例如培训计划评估与培训最终效果效益评估的信息收集渠道和收集方法就有所不同，前者的信息收集渠道主要是培
36、训计划制订的参与者，收集方法是与参与制订培训计划的相关人员进行沟通面谈，并争取得到与培训计划相关的所有资料和培训计划本身，而后者的信息渠道和信息收集方法则更加广泛。培训评估需要的信息来自不同的渠道，信息形式有所不同，因此有必要对收集到的信息进行分类，并根据不同培训评估内容的需要进行信息归档，同时要制作专用表格对信息进行统计，并利用一些直方图、分布曲线等工具，将信息所表现的趋势和分布状况进行形象的处理。（五）信息收集过程的沟通技巧收集信息的访谈过程是一个耗费时间的过程。如果时间短暂，设计、准备不充分，则会导致不能全面、深入地了解被访谈者对于主题的看法，致使访谈达不到预期的效果。在效果信息访谈中，
37、匆忙地进行访谈，除了达不到目的之外，还很可能使被访谈者感到自己不受重视，自己的意见没有得到充分尊重，对于访谈的积极性降低。久而久之，被访谈者势必会对访谈产生抵触心理，敷衍了事。所以，信息访谈要求在访谈前做好充足的准备，包括了解被访谈者相关信息、设计访谈方案、合理安排时间和地点等，绝对不打无准备之战。一般来说，可根据访谈对象的实际情况，进行有针对性的访谈与沟通。1、培训结束回到工作岗位后的访谈首先，培训结束后过一段时间，需要通过调查受训者的工作效率来评定培训成效。例如，培训结束后每隔6个月，以实地访问的方式调查受训者受训后在工作上的获益情形。其次，受训者回到工作岗位一段时间后，访问受训者的上下级
38、主管或下属，了解他们对受训者工作表现的看法，如人事主管人员是否认为受过培训的员工工作有进步，根据所得意见来评定培训成效。无论是主管或下属的意见，均为评定受训者培训成效的重要资料。最后，根据受过培训与未受培训的员工工作效率的比较来评定培训成效。2、培训结业时的个人访谈和集体会谈。首先，了解受训者在接受培训后的个人收获，以及对培训效果的满意度等。其次，了解员工关于培训的改进建议。在培训结束时把调查表发给受训员工，征求他们对培训的意见，如员工能提出有价值的改进建议或其他意见，则表示培训已获得应有的重视，且受训者具有更深的认识，可断定培训已有成效。最后，了解培训期间出席人员的变动情况。在培训期间，应随
39、时了解培训的进行情况及受训者对培训教学效果的反应，收集相关信息，根据主持培训及协助培训人员的总结报告等来评定培训成效。二、 培训有效性评估的方法在制定培训规划时，应该将对本次培训实施中所采用的评估手段进行挑选，包括如何考核培训的成败、如何进行中间效果的评估、如何评估培训结束时受训者的学习效果、如何考察在工作中的运用情况等。需要注意的是，要选择合适的方法实施培训效果评估。培训评估的方法一般有观察法、问卷调查法、测试法、情境模拟测试绩效考核法、360度考核、前后对照法、时间序列法和收益评价法等。1、观察法。一般由培训管理者担任观察者，按照事先拟订的提纲对观察对象实施观察。2、问卷调查法。这是评估中
40、最常用到的方法，问卷设计要根据使用的范围和时机加以调整，最好是开放式问题与封闭式问题相结合。3、测试法。主要用于对知识性和技能型内容的测试。4、情境模拟测试。包括角色扮演和公文筐测试等多种方法，通过在最接近实际工作环境的情境下进行测试而了解受训者的真实水平。5、绩效考核法。收集受训者的绩效资料，对其在受训前后的一段时间内绩效的变化进行考察。6、360度考核。通过被考核人的上级、同级、下级和服务的客户对其进行评价，从而使被考核人知晓各方面的意见，清楚自己的所长所短，以达到提高自身能力的目的。7、前后对照法。选取两个条件相似的小组，在培训前对两个小组进行测验，分别得到两组成绩。一个小组施加培训，一
41、个小组不进行培训，在培训结束后，对两个小组进行测验，比较两个小组的测验成绩，看培训是否对小组起作用。8、时间序列法。在培训后定期做几次测量，通过数据对比分析以准确分析培训效果的转移程度。9、收益评价法。从经济角度综合评价培训项目的好坏，计算出培训为企业带来的经济收益。第八章 培训方法的选择与应用一、 几种常用培训方法的应用（一）案例分析法的操作程序1、培训前的准备工作。培训者根据培训目标和培训对象确定培训课程的具体内容，并从平时积累的案例中选择适当的案例作为研讨内容，同时制订培训计划，确定培训时间、地点。2、培训前的介绍工作。介绍工作包括培训者自我介绍，案例分析法的基本内容、特点，案例分析法应
42、用时应注意的问题及应用后期望达到的效果，本次培训课程的计划安排，学员的自我介绍，学员分组等。3、案例讨论。先由培训者展示案例资料，让学员了解、熟悉案例内容各小组再分别研讨案例，确定核心问题，并通过讨论选择最佳方案，最后全体讨论解决问题的方案。4、分析总结。培训者就案例内容及解决方案进行总结，并针对本次培训课程的学习要点进行总结，对讨论质量作出评价。5、案例编写的步骤。案例一般包括说明（如目的、对象、使用建议、作者等内容）、正文、附件（如数据、图表、有关规章制度、有关背景知识等）、思考题。简单的案例至少要包括正文和思考题，其中正文一般按照事件发展的顺序展开，对于复杂的案例还应先介绍事件发生的背景
43、；思考题可以不止一道，提问方式也可多种多样，如“你认为案例中主人公的行为有无不妥之处”“针对A公司的问题应采取什么对策”等。具体编写步骤如下。（1）确定培训目的。案例的编写要以培训目的为依据，培训目的应当具体、明确。（2）收集信息。信息的来源一般有四个：一是公开出版发行的报刊书籍，二是内部的文件资料，三是有关人员的叙述，四是自己的经历。如果仅依据公开的报刊书籍而不进行深入调查，很难编写出高水平的案例。（3）写作。事件的起因、发展、结果应忠于事实，引用的数据要准确（不便于公开的除外）涉及的机构和人名可隐去。如果案例需要公开，应征得有关机构、人员的同意。（4）检测。请不熟悉案例的人或经验丰富的人来
44、审阅案例，看其是否存在缺陷或遗漏。（5）定稿。根据审阅者的意见对案例进行修改，最后定稿。（二）事件处理法的操作程序1、准备阶段。（1）指导者确定培训对象及人数。（2）指导者确定议题的大致范围，范围不宜过细，以免学员无话可说。每位学员根据议题制作个人亲历案例。（3）指导者将学员分组，每组5-6人。（4）确定会议地点和会议时间。（5）指导者应准备的知识包括个案研究法的一般方法、实施要点及其他应用个案研究法进行培训时应注意的问题，事件处理法特有的方法、注意点、背景特色以及会议后的评价。2、实施阶段。（1）指导者向各小组成员介绍事件处理法实施概要、背景特色及注意事项。（2）各小组简单介绍小组成员所提出
45、的个案，包括问题名称及发生状况。（3）从较容易讨论的内容开始，由指导者或组长排定讨论程序。（4）各组开始进行讨论。先提出个案，由各组员收集实情。个案制作者在讨论其制作的个案时，应作为这一轮讨论的主持人，其他组员收集实情时可质询主持人。发现问题时，组员相互讨论，并阐述个人的解决方法。组长或指导者组织学员进行评价，讨论“学到些什么”。3，实施要点。（5）指导者确定的议题范围不宜过细，以免学员没有问题可讨论；若议题涉及问题太少，则不能充分实现公司情报的共有化利用。（6）学员编制个人亲历案例时应注意的事项：这一案例应该是学员亲身经历的问题中最难解决的一个实例；应尽可能是最近发生的；应是工作上经常发生的
46、，难以判断、把握和处理，不能任其再次发生的；要简单叙述该案例的原委。由于提出个案是为介绍给其他小组，增加彼此的经验，因此不管成功还是失败的例子都可以选择，但必须选择自己亲身经历的案例。个案分析表可参。（7）各组讨论时应注意的事项：学员自主讨论，指导者不参加讨论；自主讨论时，必须明确讨论目标，并注意时间的控制，每个个案进行时间为3040分钟；主持人在回答组员咨询时，应回答事件发生前的背景情况，而（8）在讨论“学到些什么”时，需多花费一些时间。（三）头脑风暴法的操作程序1、准备阶段。教师应事先对所议问题进行一定的研究，弄清问题的实质，找到问题的关键，设定解决问题所要达到的目标。同时选定参加会议人员
47、，一般以5-10人为宜。然后将会议的时间、地点、所要解决的问题、可供参考的资料和设想、需要达到的目标等事宜一并提前通知与会人员，让大家做好充分准备。2、热身阶段。这个阶段的目的是创造一种自由、宽松、祥和的氛围，使大家得以放松，进入一种无拘无束的状态。主持人宣布开会后，先说明会议的规则，然后谈点有趣的话题或问题，让大家的思维处于轻松和活跃的状态。3、明确问题。主持人简要介绍有待解决的问题。介绍时须简洁、明确不可过分周全，否则，过多的信息会限制人的思维，干扰思维的创新性。作为启发思想的开端，教师通常要给学生10-15分钟的时间进行头脑风暴（或震荡）。4、记录参加者的思想。经过一段时间的思考后，大家对问题已经有了较深程度的理解。这时，为了使大家具有新思维，能够从新的角度思考问题，需认真记录每人提供的建议，从中筛选出一些思想，并把这些思想用幻灯片或在黑板上呈现出来。思想的记录很重要，因为记录下的