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1、公司战略与风险管理重要知识点提示：加的比较重要1.战略的5大关键要素：有愿景、具有可持续性、有效传递战略的流程、与获取的竞争优势有关、能利用企业与环境之间关系2.企业的的使命要要素与企企业使命命陈述使命是企业业在社会会经济中中的整体体发展方方向所担担当的角角色和责责任，也也是企业业的根本本任务或或其存在在理由。A.反映企企业定位位，包括括盈利方方式，企企业的社社会责任任以及市市场定位位的企业业价值B.有导向向作用C.说明业业务范围围D.有利于于界定自自身的企企业形象象，加深深客户对对企业的的认识E.企业使使命取决决于影响响战略决决策的利利益相关关者的相相对能力力企业使命陈陈述是一一个正式式的书
2、面面文件，是是对企业业使命的的明确陈陈述。使使命陈述述的作用用包括33个方面面：一是是提供一一个企业业监控的的基础；二是向向利益相相关者传传递企业业的经营营哲学及及理念；三是反反映企业业的核心心价值观观3.战略管管理与运运营管理理的区别别(范、关关、不、性性)A.战略管管理涉及及企业的的全局和和整体，运运营管理理更主要要是职能能性管理理B.战略管管理需要要管理和和改变与与外部的的关系，运运营管理理更关注注企业内内部关系系的处理理C.战略管管理具有有很大的的模糊性性和不确确定性，运运营管理理处理比比较常规规的事务务因而较较易预见见和量化化D.战略管管理往往往涉及企企业的变变革，运运营管理理是在现
3、现有状态态下把事事做好，不不涉及企企业变革革4.五力模模型的局局限性A.该分析析模型基基本上是是静态的的，而现现实中竞竞争环境境始终在在变化B.它能够够确定行行业的盈盈利能力力，但是是对于非非营利机机构，有有关获利利能力的的假设可可能是错错误的C.它基于于这样一一种假设设：即一一旦进行行了这种种分析，企企业就可可以制定定企业战战略来处处理分析析结果，这这只是一一种理想想的方式式D.它假设设战略制制定者可可以了解解整个行行业，包包括所有有潜在的的进入者者和替代代品的信信息，这这个假设设在现实实中不存存在E.它低估估了企业业与供应应商，客客户或者者分销商商、合资资企业之之间可能能建立长长期合作作关
4、系以以消除替替代品威威胁的可可能性5.钻石模模型分析析A.有利因因素状况况 a.物质质资源，土土地、矿矿产、气气候 b.人力力资源，技技能、激激励、工工资、劳劳资关系系 c.可用用于投资资的资金金以及如如何使用用这些资资金 d.可被被有效使使用的知知识 e.基础础设施，交交通、通通讯和住住房B.钻石条条件-强强大的国国内市场场需求C.相关和和支持性性行业的的存在D.企业战战略、结结构和同同业竞争争6.按照竞竞争优势势的资源源基础理理论，企企业的持持续竞争争优势主主要是由由资源禀禀赋决定定的7.鼓励竞竞争的主主要因素素A.存在大大量的同同质竞争争者B.行业增增长缓慢慢C.较高的的沉没成成本D.缺
5、乏产产品差异异化E.仅靠大大规模取取得优势势F.竞争对对手时常常更换G.较高的的战略性性投资H.较高的的退出壁壁垒8.波特的的价值链链理论A.多数理理论认为为，企业业战略的的成功与与财富的的增加来来源于两两个战略略：a.降低经经营成本本b.增增加收入入。波特特认为：企业应应该按照照成本最最小化或或者产品品差异化化的战略略来分配配资源，这这是能为为企业带带来竞争争性优势势和超常常利润的的一般性性战略。B.在分析析企业竞竞争优势势时应使使用价值值指标而而不是成成本指标标。C.同一行行业内的的所有企企业都拥拥有相近近的价值值链。D.价值链链分析的的目的在在于找到到给企业业贡献最最多增加加值的活活动，
6、并并且规划划相应的的战略进进行改善善。9.主要的的差异化化途径：产品差差异化、市市场差异异化、分分销渠道道、技术术的发展展、产品品创新10.前向向一体化化战略是是获得分分销商或或零售商商的所有有权或者者加强对对他们的的控制，适适用条件件：A.企业现现有的销销售成本本较高或或者可靠靠性较差差而难以以满足企企业的销销售需要要B.企业所所在行业业增长潜潜力较大大C.企业具具备前向向一体化化所需的的资金、人人力资源源等D.销售环环节利润润率较高高11.后向向一体化化战略是是获得供供应商的的所有权权或者加加强对他他们的控控制，适适用条件件：A.企业现现有的供供应成本本较高或或者可靠靠性较差差而难以以满足
7、企企业对原原材料、零零件的需需求。B.企业所所在行业业增长潜潜力较大大C.企业具具备后向向一体化化所需的的资料、人人力资源源等D.供应环环节的利利润率较较高E.供应商商数量少少而需求求方竞争争者众多多F.企业产产品价格格的稳定定对企业业很重要要，后向向一体化化有利于于控制原原材料成成本，从从而确保保产品价价格稳定定12.收购购、兼并并或联合合竞争企企业，称称为横向向一体化化，适用用条件：A.企业所所在产业业竞争较较为激烈烈B.企业所所在产业业增长潜潜力较大大C.企业具具备横向向一体化化所需的的资金、人人力资源源等D.企业所所在产业业的规模模经济较较为显著著E.企业的的横向一一体化符符合反垄垄断
8、法律律法规，能能够在局局部地区区获得一一定的垄垄断地位位13.市场场渗透战战略的基基础是增增加现有有产品或或服务的的市场份份额，或或增长正正在现有有市场经经营的业业务。它它的目标标是通过过各种方方法来增增加产品品的使用用频率，主主要适用用条件：(增，局局，离，强强，风)A.当整个个市场正正在增长长，或可可能受某某些因素素影响而而产生增增长时，企企业要进进入该市市场可能能会比较较容易，那那些想要要取得市市场份额额的企业业能够以以较快的的速度达达成目标标。相反反，向停停滞或衰衰退的市市场渗透透可能会会难得多多。B.如果一一家企业业决心将将利益局局限在现现有产品品或市场场领域，即即使在整整个市场场衰
9、退时时也不允允许销售售额下降降，那么么企业可可能必须须采取市市场渗透透战略。C.如果其其他企业业由于各各种原因因离开了了市场，市市场渗透透战略可可能是比比较容易易成功的的。D.企业拥拥有强大大的市场场地位，并并且能够够利用经经验和能能力来获获得强有有力的独独特竞争争优势，那那么向新新市场渗渗透式比比较容易易的。E.市场渗渗透战略略对应的的风险较较低、高高级管理理者参与与程度较较高、且且需要的的投资相相对较低低的时候候，市场场渗透战战略也会会比较容容易适用用。14.产品品开发通通过改进进或改变变产品或或服务以以增加产产品销售售量，适适用条件件：(信信，高，增增，研，质质)A.企业产产品具有有较高
10、的的市场信信誉度和和顾客满满意度；B.企业所所在产业业属于适适宜创新新的高速速发展的的高新技技术产业业；C.企业所所在产业业正处于于高速增增长阶段段；D.企业具具有较强强的研究究和开发发能力；E.主要竞竞争对手手以类似似价格提提供更高高质量的的产品。15.市场场开发战战略即将将现有产产品或服服务打入入新市场场。适用用条件：(未，渠渠，功 - 资资，剩，全全)A.存在未未开发或或未饱和和的市场场B.可得到到新的、可可靠的、经经济的和和高质量量的销售售渠道C.企业在在现有经经营领域域十分成成功D.企业拥拥有扩大大经营所所需的资资金和人人力资源源等E.企业存存在过剩剩的生产产能力F.企业的的主页属属
11、于正在在迅速全全球化的的产业16.多元元化战略略A.相关多多元化：企业以以现有业业务为基基础进入入相关产产业，企企业在产产业内具具有较强强的竞争争优势，而而该产业业的成长长性或吸吸引性逐逐渐下降降；B.非相关关多元化化：企业业进入与与当前产产业不相相关的产产业，企企业当前前产业缺缺乏吸引引力，而而企业也也不具备备较强的的能力和和技能转转向相关关产品或或服务。17.企业业多元化化战略的的优点：A.分散风风险B.获得高高利润机机会C.从现有有的业务务中撤离离D.更能容容易地从从资本市市场中获获得融资资E.在企业业无法增增长的情情况下找找到新的的增长点点F运用盈余余资金G.利用未未被充分分利用的的资
12、源H.获得资资金或其其它财务务利益，如如积累税税项亏损损I.运用企企业在某某个市场场中的形形象和声声誉来进进入另一一市场，而而在另一一市场中中要获得得成功，企企业形象象和声誉誉是至关关重要的的18.剥离离战略，企企业出售售或停止止经营其其下属经经营单位位。适用用条件：A.企业已已经采取取了扭转转战略而而未见成成效B.某下属属经营单单位维持持现有竞竞争地位位所需投投入的资资源超出出了企业业现有的的能力C.某下属属经营单单位经营营失败，从从而影响响了整个个企业的的业绩D.企业急急需资金金E.该业务务在管理理、市场场、客户户、价值值观等方方面与企企业其它它业务难难以融合合19.成本本领先战战略A.优
13、势：a可以以抵御竞竞争对手手的进攻攻b具有有较强的的对供应应商议价价能力cc形成了了进入壁壁垒，成成本领者者有可能能获得高高于平均均水平的的投资回回报B.适用情情况：aa市场中中存在大大量的价价格敏感感用户bb产品难难以实现现差异化化c购买买者不太太关注品品牌d消消费者的的转化成成本较低低C.应具备备的资源源和技能能：a.建立生生产设备备来实现现规模经经济b.采用简简单的产产品设计计，通过过减少产产品的功功能但同同时又能能充分满满足消费费者需要要来降低低成本cc.采用用最新的的技术来来降低成成本和改改进生产产力，或或在可行行的情况况下采用用廉价的的劳动力力d.专专注于生生产力的的提高ee.在高
14、高科技行行业和在在产品设设立和生生产方式式方面依依赖于劳劳动技能能的行业业中，充充分利用用学习曲曲线效应应f.将将制造成成本降到到最低gg.获得得更优惠惠的供应应价格D.风险：a.可可能被竞竞争者模模仿，使使得整个个产业的的盈利水水平降低低b.技技术变化化导致原原有的成成本优势势丧失cc.购买买者开始始关注价价格以外外的产品品特征dd.与竞竞争对手手的产品品产生了了较大的的差异ee.采用用成本集集中战略略者可能能在细分分市场取取得成本本优势20.差异异化战略略A.适用情情况：aa.产品品能充分分实现差差异化，且且为顾客客所认可可b.顾顾客的需需求是多多样化的的c.企企业所在在产业技技术变革革较
15、快，创创新称为为竞争焦焦点B.应具备备的资源源和技能能：a.强大的的研发能能力b.较强的的产品设设计能力力c.富富有创造造性d.很强的的市场营营销能力力e.企企业在质质量和技技术领先先方面享享有声誉誉f.能能够获得得销售商商的有力力支持C.风险：a.竞竞争者可可能模仿仿，使得得差异消消失b.产品或或服务差差异对消消费者来来说失去去了重要要意义cc.与竞竞争对手手的成本本差距过过大d.采用集集中差异异化战略略者能在在细分市市场实现现更大的的差异化化21.集中中化战略略A.含义：针对某某一特定定购买群群体，产产品细分分市场或或区域市市场，采采用成本本领先或或产品差差异化战战略来获获取竞争争优势B.
16、适用情情况：aa.企业业资源和和能力有有限，难难以在整整个产业业实现成成本领先先或差异异化，只只能选定定个别细细分市场场b.目目标市场场具有较较大的需需求空间间或增长长潜力cc目标市市场的竞竞争对手手尚未采采用同一一战略C.风险：a.竞竞争者可可能模仿仿b.目目标市场场由于技技术创新新、替代代品出现现等原因因导致需需求下降降c.由由于目标标细分市市场与其其他细分分市场的的差异过过小，大大量竞争争者涌入入细分市市场d.新进入入者重新新瓜分市市场22.采用用内生增增长方式式的动因因A.开发新新产品的的过程使使企业能能最深刻刻的了解解市场及及产品B.不存在在合适的的收购对对象C.保持同同样的管管理风
17、格格和企业业文化，从从而减轻轻混乱程程度D.为管理理者提供供职业发发展机会会，避免免停滞不不前E.可能需需要的代代价较低低，因为为获得资资产时无无须为商商誉支付付额外的的金额F.收购中中通常会会产生隐隐藏的或或无法预预测的损损失，而而内生增增长不太太可能产产生这种种情况G.这可能能是唯一一合理的的、实现现真正技技术创新新的方法法H.可以有有计划的的进行，很很容易从从企业资资源获得得财务支支持，并并且成本本可以按按时间分分摊I.风险较较低23.内生生增长的的缺点A.与购买买市场中中现有的的企业相相比，它它可能会会激化某某一市场场内的竞竞争B.企业并并不能接接触到另另一知名名企业的的知识和和系统，
18、可可能会更更具风险险C.从一开开始就缺缺乏规模模经济或或经验曲曲线效应应D.当市场场发展的的非常快快时，内内部发展展会显得得过于缓缓慢E.可能会会对进入入新市场场产生非非常高的的壁垒24.并购购动因A.通过引引进新的的产品系系列，占占据市场场份额来来实现营营销方面面的优势势B.通过收收购本行行业中的的企业来来对新进进入者设设置更为为有效的的壁垒C.实现多多元化D.获取规规模经济济，以更更大的产产量和大大批购买买来消减减成本E.获得技技术与技技能F.获得流流行资源源G.通过形形成大到到无法被被收购的的规模来来避免被被人收购购而保持持独立性性25.并购购失败的的原因A.并购后后不能很很好的进进行企
19、业业整合B.决策不不当的并并购C.支付过过高的并并购费用用26.合营营经营的的优点：A.允许企企业覆盖盖大量的的国家或或地区B.可减少少政府干干预的风风险C.可对经经营进行行更紧密密的控制制D.合营企企业中有有本地企企业可提提供当地地知识E.它也可可以作为为一项学学习活动动F.为成本本高的技技术研究究项目提提供资金金G.经常可可用于购购买或建建立圈子子的国外外制造企企业H.可从另另一家企企业那里里获得在在一家企企业中无无法获得得的核心心竞争力力27.合营营经营的的缺点：A.在利润润分成、投投资金额额、合营营企业的的管理以以及营销销战略方方面存在在严重的的冲突B.合营各各方为保保护知识识产权而而
20、产生的的问题C.可能存存在这样样的风险险：当合合作一方方改变重重点或被被另一家家企业收收购时，它它可能会会计划退退出合营营企业D.缺少管管理权益益E.生存路路线可能能会不清清晰，包包括企业业中产生生的资产产如何分分成等问问题F.可能会会难以跨跨地理领领域或法法规领域域实施合合同权利利28.集权权结构的的优缺点点：A.优点：a.易易于协调调各职能能间的决决策b.对报告告线的形形式进行行了规范范，比如如利用管管理账户户c.能能与企业业的目标标达成一一致d.危急情情况下能能进行快快速决策策e.有有助于实实现规模模经济ff这种结结构比较较适合用用于由外外部机构构(比如如非专业业的非盈盈利企业业实施密密
21、切监控控的企业业，因为为所有的的决策都都能得以以协调B.缺点：a.高高级管理理层可能能不会重重视个别别部门的的不同请请求b.由于决决策时需需要通过过集权职职能的所所有层级级向上汇汇报，因因此决策策时间过过长c.对级别别较低的的管理层层而言，其其职业发发展有限限29.分权权结构的的优点：A.减少了了信息负负载B.提高了了企业的的反应能能力C.为决策策提供了了更多的的信息并并对员工工产生了了激励效效应30.机械械使系统统通过正正式的授授权和影影响来实实施权力力；有机机式系统统通过专专门技术术来实施施权力31.剩余余收益(RI)=部门门利润-(部门门净资产产*必要要报酬率率)32.细分分市场应应当考
22、虑虑的因素素：a可可衡量性性b可进进入性cc适应性性d稳定定性e足足量性33.目标标市场选选择战略略： 目标市场选选择战略略简要说明市场集中化化一个细分市市场具有有一种营营销组合合，适合合资源有有限的小小企业选择性专业业化不同细分市市场配有有不同的的营销组组合产品专业化化企业专门生生产一种种产品，并并按照不不同细分分市场对对其加以以调整使使其适应应不同细细分市场场市场专业化化企业专门为为一个特特殊的细细分市场场服务，并并为该细细分市场场提供一一系列不不同的产产品市场全面化化企业为整个个市场服服务，市市场全面面化可以以通过大大市场战战略或多多重细分分市场战战略来实实现 34.运运营流程程内容A.
23、容量：较高投投入或产产出意味味着专门门化，单单位成本本低；反反之亦然然B.种类：种类繁繁多，工工作会变变得复杂杂，单位位成本高高；反之之亦然C.需求变变动：变变动很大大时不具具有标准准性，单单位成本本高；反反之亦然然D.可见性性：可见见性越高高，客户户的感性性认识越越充分，企企业为此此的单位位成本增增加；反反之亦然然35.及时时生产系系统JIIT A.五大要要素： a.不断断改进：不断改改进的目目标是尽尽快满足足需求并并提供最最佳的质质量而又又避免造造成浪费费； b.消除除浪费：浪费指指的是通通常意义义上的浪浪费，包包括时间间、资源源及材料料的浪费费，共有有7种类类型：11.生产产过剩的的浪费
24、22.等待待的浪费费3.搬搬运的浪浪费4.加工的的浪费55.库存存的浪费费6.动动作的浪浪费7.不良品品的浪费费 c.良好好的工作作场所整整理 d.缩短短生产准准备时间间：增强强灵活性性并使小小批量生生产成为为可能 e.企业业中所有有员工的的参与：JITT是一个个文化问问题，要要成功应应用JIIT,其其理念应应被企业业中所有有员工接接受B.优点： a.库存存量低，这这意味着着减少了了仓储空空间，从从而节约约了租赁赁和保险险费用 b.由于于仅在需需要时才才取得存存货，因因此降低低了花费费在存货货上的运运营资本本 c.降低低了存货货变质、过过时、陈陈旧的可可能性 d.避免免因需求求变动而而导致大大
25、量产成成品无法法出售的的情况出出现 e.由于于JITT着重第第一次就就执行正正确的工工作这一一理念，因因而降低低了检查查和返工工他人所所生产的的产品的的时间C.缺点： a.由于于仅为不不合格产产品的返返工预留留了最少少量的库库存，因因而一旦旦生产环环节出错错则弥补补空间较较小 b.生产产对供应应商的依依赖性较较强，并并且若供供应商没没有按时时供货，则则整个生生产计划划都会被被延误 c.由于于企业按按照实际际订单生生产所有有产品，因因此并无无备用的的产成品品来满足足预期之之外的订订单。然然而，JJIT仍仍是一种种能对生生产做出出及时响响应的办办法。36.全面面质量管管理 要素基本含义内部客户和和
26、外部供供应商内部供应商商为内部部客户所所做的工工作最终终会影响响提供给给外部客客户的产产品或服服务的质质量。为为了满足足外部客客户的期期望，就就必须满满足整个个经营中中每个阶阶段内部部客户的的期望。因因此内部部客户与与质量链链密切相相关。服务水平协协议(内内部供应应商同其其内部客客户)有些企业通通过要求求每个内内部供应应商同其其内部客客户达成成一项服服务水平平协议来来使内部部供应商商与内部部客户的的概念书书面化。服服务水平平协议是是对服务务和供应应的标准准的一项项声明，用用于提供供给外部部客户，包包括服务务提供商商的范围围、反应应时间和和可靠性性等方面面的问题题。责任任界定和和性能标标准也可可
27、能包含含在这种种协议中中。公司的质量量文化企业中的每每个人都都会影响响质量，质质量是每每个人的的责任。这这意味着着不仅仅仅是那些些直接参参与生产产和同客客户打交交道的人人，而且且每个在在后台支支持的人人员和行行政人员员都会影影响质量量。授权授权包括：1.允允许工人人能够自自由决定定如何使使用掌握握的技能能和获得得成为一一个有效效地团队队成员所所必须的的新技能能来完成成必要的的工作；2.使使工人对对实现生生产目标标和质量量控制负负责。 37. TQMM的两个个观点： A.预防成成本和鉴鉴定费用用都得服服从管理理层的影影响或控控制，在在失败之之前花钱钱预防比比在失败败发生之之后再检检查产品品或服务
28、务要好得得多。B.内部失失效成本本和外部部失效成成本是预预防和鉴鉴定方面面花费努努力的结结果。额额外的预预防努力力将会减减少内部部失效成成本，也也会减少少外部失失效成本本。38.当利利率较低低时，企企业可能能倾向于于采取下下列措施施：A.获得更更多的借借款，最最好为固固定利率率贷款，以以此来提提高公司司的资金金杠杆B.举借长长期贷款款而非短短期贷款款C.在企业业的内力力范围内内，还清清利率较较高的贷贷款，并并以较低低利率获获得新的的贷款39.当利利率较高高时，企企业可能能倾向于于采取下下列措施施：A.决定减减少其债债务融资资的金额额，并替替换为权权益融资资，比如如留存收收益B.拥有大大量现金金
29、盈余和和用于投投资的流流动资金金的公司司可能将将其一部部分短期期投资从从权益中中转出，变变成附息息证券C.如果预预计利率率近期可可能有所所下降，则则企业变变动利率率债务，可可能会选选择通过过筹集短短期资金金和变动动利率债债务，而而不是固固定利率率的长期期贷款来来融资40.产品品生命周周期各阶阶段的战战略： 引入期成长期成熟期衰退期战略市场扩张，研研发是关关键市场扩张，市市场营销销是关键键保持市场份份额集中于成本本控制或或者减少少成本 41.投投资组合合计划A.建设：为了增增加市场场份额而而进行一一种提高高短期盈盈余和利利润的战战略过程程B.持有：一种旨旨在维护护现有状状况的战战略C.收获：旨在
30、牺牺牲长期期发展来来追求短短期盈余余和利润润的战略略D.剥夺：降低负负的现金金流并实实现别处处可以使使用的资资源42.波士士顿矩阵阵的缺点点A.该模型型不可以以在两个个机会之之间进行行比较。例例如，明明星产品品如何与与问号产产品进行行比较？B.很多企企业基于于向投资资者提供供较高的的投资回回报率和和每股收收益。在在评估机机会吸引引力的时时候使用用受会计计操纵并并忽略了了货币时时间价值值的投资资回报。因因此问好好产品和和明星产产品可能能被看作作是不好好的企业业。C.该模型型假设行行业和市市场能够够定义份份额和增增长率D.除了市市场份额额和销售售增长率率影响现现金流量量外，还还有其他他一些因因素比
31、如如研发费费用的数数额及新新技术的的投资，波波士顿矩矩阵没有有考虑这这些因素素E.一些小小企业的的利润率率可能非非常高，因因此在适适合的时时候企业业能够从从低增长长低市场场份额中中获利F.该矩阵阵集中于于已知的的市场和和已知的的产品，作作为一种种工具，它它基于理理性计划划模型并并设置了了战略方方法G.该矩阵阵没有考考虑风险险，这同同投资组组合方法法是完全全不同的的H.该矩阵阵很难预预测增长长43.在产产品生命命周期的的不同阶阶段，竞竞争环境境和采取取的经营营战略不不同，导导致了不不同的经经营风险险。 生命周期阶阶段战略目标战略路径经营风险引入期扩大市场份份额，争争取做领领头羊投资于研究究与开打
32、打和技术术改进，提提高产品品质量非常高成长期争取最大市市场份额额,并坚坚持到成成熟期的的到来市场营销,此时是是改变价价格形象象和质量量形象的的好时机机有所下降成熟期巩固市场份份额的同同时提高高投资报报酬率提高效率，降降低成本本进一步下降降，中等等水平衰退期首先是防御御，获取取最后的的现金流流控制成本,以求能能维持正正的现金金流量，如如果缺乏乏成本控控制的优优势，就就应采用用退却战战略,尽尽早退出出进一步降低低，主要要何时退退出市场场 44.企企业市场场增加值值=(投投资资本本回报率率-资本本成本)*投资资资本/(资本本成本-增长率率)45.价值值创造和和增长率率矩阵(财务战战略矩阵阵) 投资回
33、报率率-资本本成本0(创造价值值)21销售增长率率可持持续增长长率(现金短缺缺) 销售增长率率可持持续增长长率(现金剩余余) 34投资回报率率-资本本成本0(减损价值值) 1.增值值型现金金短缺：A.若高速速增长为为暂时性性的，通通过借款款来筹集集所需资资金B.若高速速增长为为长期性性的，两两种解决决方法：a.提提高可持持续增长长率(包包括提高高经营效效率和改改变财务务政策，使使之向销销售增长长率靠拢拢b.增增加权益益资本(增发股股份，兼兼并成熟熟企业)，提供供增长所所需资金金2.增值型型现金剩剩余：A.内部投投资B.收购相相关业务务。如果果加速增增长之后后仍有剩剩余现金金，找不不到进一一步的
34、投投资机会会，则应应该把多多余的钱钱还给股股东，方方式有：a.增增加股利利支付bb.回购购股份3.减损型型现金剩剩余：A.首选战战略是提提高投资资回报率率，途径径有a.提高税税后经营营利润率率b.提提高经营营资产周周转率。在在提高投投资回报报率的同同时，如如果负债债比率不不当，可可适当调调节以降降低平均均资本成成本B.若企业业不能提提高投资资回报率率或者降降低资本本成本，则则应该将将企业出出售4.减损型型现金短短缺：A.如果是是公司特特有的问问题，并并且觉得得有能力力扭转价价值减损损局面，则则可以选选择“彻彻底重组组”；否否则，应应该选择择出售。B.若为整整个行业业的衰退退，则应应该喧杂杂的财
35、务务战略是是“尽快快出售”以以减少损损失。46.战略略失效：企业战战略实施施的结果果偏离了了预定的的战略目目标或战战略管理理的理想想状态。47.战略略失效的的原因：A.企业内内部缺乏乏沟通，企企业战略略未能成成为全体体员工共共同行动动目标，企企业成员员之间缺缺乏协作作共事愿愿望B.战略实实施过程程中各种种信息的的传递和和反馈受受阻C.战略实实施所需需的资源源条件与与现实存存在的资资源条件件之间出出现较大大缺口D.用人不不当，主主管人员员、作业业人员不不称职或或玩忽职职守E.公司管管理者决决策失误误，使战战略目标标本身存存在严重重缺陷或或错误F.企业外外部环境境出现了了较大变变化，而而现有战战略
36、一时时难以适适应48.战略略控制与与预算控控制之间间的差异异 战略控制预算控制期间较长，从从几年到到十几年年通常为一年年以下定性方法与与定量方方法结合合定量方法重点是内部部与外部部内部不断纠正行行为通常在预算算结束之之后采用用纠正行行动 49.预预算的类类型及优优缺点类型优点缺点增量预算1.预算是是稳定的的，并且且变化是是循序渐渐进的2.经理能能够在一一个稳定定的基础础上经营营他们的的部门3.系统相相对容易易操作和和理解4.遇到类类似威胁胁的部门门能够避避免冲突突5.容易实实现协调调预算1.它假设设经营活活动及工工作方式式以相同同的方式式继续下下去2.不能拥拥有启发发新观点点的动力力3.没有降
37、降低成本本的动力力4.它鼓励励将预算算全部用用完以便便明年可可以保持持相同的的预算5.可能过过期，并并且不再再和经营营活动的的层次或或者执行行工作地地类型有有关零基预算1.能够识识别和去去除不充充分或者者过时的的行动2.能够促促进更为为有效的的资源分分配3.需要广广泛的参参与4.能够应应对环境境的变化化5.鼓励管管理层寻寻找替代代方法1.它是一一个复杂杂的耗费费时间的的过程2.它可能能强调短短期利益益而忽略略长期目目标3.管理团团队可能能缺乏必必要的技技能 50.使使用比率率进行绩绩效评价价的原因因A.通过比比较各个个时期的的相应比比率可以以很容易易发现这这些比率率的变动动B.相比对对于实物物
38、数量或或货币价价值的绝绝对数，比比率更易易于理解解C.比率可可以进行行项目比比较并有有助于计计量绩效效D.比率可可用作目目标。目目标可以以为投资资报酬率率、销售售利润率率、资产产周转率率、容量量和产量量，随后后管理层层决定怎怎样来实实现这些些目标E.比率提提供了总总结企业业结果的的途径，并并在类似似的企业业之间进进行比较较51.平衡衡计分卡卡A.财务角角度：股股东回报报，现金金流，主主要顾客客的收益益率，利利润预期期，销售售增长率率B.顾客角角度：交交货时间间，顾客客满意度度，市场场份额，新新客户开开发率C.内部流流程：在在新工作作中与顾顾客相处处的时间间，每个个雇员的的收入，收收益率，交交货
39、时间间，工程程进度完完成率D.创新与与学习角角度：新新产品占占销售的的比例，雇雇员调查查，主要要员工保保留率，员员工能力力评估和和发展52.变革革的模式式变革的性质质 增量转化 积极主动协调计划管理层作用用消极被动接受迫使 53.中中国企企业内部部控制基基本规范范对内内部控制制的定义义内部控制是是由企业业董事会会、证监监会、经经理层和和全体员员工实施施的、旨旨在实现现控制目目标的过过程。内内部控制制的目标标是合理理保证企企业经营营管理合合法合规规、资产产安全、财财务报告告及相关关信息真真实完整整，提高高经营效效率和效效果，促促进企业业实现发发展战略略。54.CCOSOO的内控控系统55大要素素
40、及其含含义：A.控制环环境：指指“董事事会与管管理层对对待公司司内部控控制的重重要性的的态度及及采取的的行动”。B.风险评评估：指指识别和和分析影影响目标标实现的的风险(包括与与监管和和运营环环境不断断变化有有关的风风险)，以以此来确确定如何何降低和和管理此此类风险险的依据据。C.控制活活动：指指能确保保管理层层的决策策与指示示得以执执行的政政策和程程序。D.信息与与沟通：指在人人员能够够履行责责任的方方式及时时间范围围内，识识别、取取得和报报告经营营、财务务及法律律遵守的的相关信信息的有有效程序序和系统统。E.监察：指持续续评估内内控系统统的充分分性及表表现情况况的程序序55.CCOSOO对
41、内部部控制的的基本概概念提供供了一些些深入的的见解，特特别是：A.内部控控制是一一个实现现目标的的程序及及方法，而而其本身身并非目目标B.内部控控制只提提供合理理保证，而而非绝对对保证C.内部控控制要由由企业中中各级人人员实施施与配合合56.控制制环境因因素的范范围诚信和道德德观、用用人唯才才的承诺诺、董事事会和审审计委员员会、管管理哲学学和经营营风格、组组织结构构、权力力和责任任的分配配、人力力资源政政策和实实务。57.控制制活动包包括命令令式控制制、预防防性控制制、侦察察性控制制和纠正正性控制制命令式的控控制可为为雇员提提供指南南，预防防性控制制旨在发发生不希希望出现现的事情情，侦查查性控
42、制制旨在不不希望出出现的事事情发生生时能够够加以识识别，纠纠正性控控制指当当不希望望出现的的事情发发生时，应应识别程程序的缺缺陷，并并主动采采取措施施加以解解决问题题。58.有效效地公司司治理制制度A.人员比比过程更更重要BB.股东东的责任任C.外外部审计计必须独独立的DD.纰漏漏和透明明度对市市场诚信信是至关关重要的的59.基本本的公司司治理原原则A.奠定管管理和监监督的坚坚实基础础B.设设计董事事会的结结构以增增加价值值C.促促进道德德和负责责任的决决策D.维护财财务报告告的诚信信E.及及时且公公正的披披露信息息F.尊尊重股东东的权利利G.识识别和管管理风险险H.鼓鼓励建立立内部审审计部门
43、门I.鼓鼓励提升升业绩JJ.公平平的薪酬酬和责任任K.确确认利益益相关者者的合法法权益履履行法律律义务60.行业业风险A.生命周周期的阶阶段B.波动性性(电子子业、软软件业、房房地产业业、建筑筑业) C.集集中程度度61.整体体来说，企企业风险险管理：A.是一个个正在进进行并贯贯穿整个个企业的的过程BB.受到到企业各各个层次次人员的的影响CC.战略略制定时时得到应应用D.适用于于各个级级别和单单位的企企业，包包括考虑虑风险组组合E.识别能能够影响响企业及及其风险险管理的的潜在事事项F.能够对对企业的的管理层层和董事事会提供供合理保保证G.致力于于实现一一个或多多个单独独但是类类别相互互重叠的的
44、目标62.企业业风险管管理的要要素(内内容)A.调整风风险偏好好和战略略B.加加强风险险应对策策略C.降低经经营性的的意外和和损失DD.识别别和管理理多重和和跨企业业的风险险E.抓抓住机遇遇63.企业业可选的的风险应应对策略略A.风险降降低B.风险消消除C.风险转转移D.风险保保留64.首席席风险总总监应当当具有的的技能：A.领导技技能，能能够雇佣佣和留住住优秀人人才，建建立企业业风险管管理的总总体架构构B.能将怀怀疑者转转变为支支持者，特特别是克克服来自自于直线线部门的的自然抵抵抗C.保障该该企业的的财务和和声誉资资产D.具有信信贷、市市场和操操作风险险方面的的技术技技能E.具有教教育董事事
45、会和高高级管理理人员的的咨询技技能，并并帮助直直线部门门管理人人员在各各自岗位位实行风风险管理理。虽然然任何单单独的个个人不太太可能拥拥有所有有这些技技能，但但重要的的是，这这些能力力应存在在于首席席风险总总监或其其所在企企业中的的其它岗岗位65.管理理操作风风险最常常用的方方法：A.设立流流程、程程序、政政策B.在公司司内实施施正式的的内部控控制系统统C.警惕错错误和欺欺诈D.对雇员员进行培培训和管管理E.对技术术和系统统进行管管理F.合理确确定外包包安排66.财务务风险管管理是一一个处理理源于金金融市场场的不确确定性的的过程，其其好处：A.改善财财务规划划和管理理，这是是公司治治理的核核心
46、B.辅助做做出更加加合理的的投资决决策C.为淘气气决策提提供信息息D.对市场场及经济济的持续续监控，为为决策制制定提供供信息E.在进行行外包和和与对手手交易时时，促进进尽职调调查的执执行67.汇率率风险的的管理原原则68.企业业的利率率风险敞敞口：aa.重新新定价和和期限错错配风险险b.基基准风险险c.收收益曲线线风险dd.期权权风险69.倒闭闭企业的的类型及及原因：A.不成功功的创业业公司(大量资资本支出出/低的的销售水水平/被被低估的的费用)B.增长雄雄心过大大的公司司(弱的的财务结结构/对对需求的的过度高高估)C.极端迅迅速扩张张的公司司(对公公司前期期成功的的反映/盲目的的乐观性性心理/财务支支出财务务杠杆同同步上升升)D.成熟的的，没有有迅速扩扩张的公公司(管管理层缺缺乏积极极性和决决心)70.企业业倒闭的的主要原原因A.企业总总体环境境B.企企业政策策C.企企业和企企业利益益相关者者之间的的互动DD.管理理人员的的态度和和疏忽EE.管理理者及其其管理风风格的影影响F.企业所所处行业业、企业业本身的的历史与与规模71.ZZ分模型型的缺点点：A.预测出出的数据据仅反映映于某