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1、企业流程运用实操案例一、如何构建组织流程组织流程是指完成一项任务、一个事件或一项活动的全过程，是企业一切制度、流程、责任的基础。一般而言，构构建组织织流程主主要两种种划分方方式。1.按层级级分类企业的流程程，按照照层级可可以分为为四个： 企业组织织构架流流程企业组织架架构流程程是企业业的一级级流程，明明确公司司业务链链，由总总经理负负责。 线条式流流程把一级流程程的某个个部分放放大，就就会形成成二级流流程，这这种线条条式流程程解决的的是部门门之间如如何实现现业务功功能，由由主管副副总负责责。 业务链流流程把二级流程程的某个个部分放放大，就就形成了了三级业业务链流流程，用用来明确确业务在在岗位间
2、间的步骤骤逻辑，由由部门经经理负责责。 内容流程程把三级流程程的某个个岗位放放大，就就形成了了四级流流程，也也称作SSOP流流程，用用来明确确具体岗岗位的工工作步骤骤和工作作标准，要要落实到到具体岗岗位的员员工。2.按内容容分类流程不仅是是生产部部门的事事情，而而是要渗渗透到企企业的每每个部门门和每一一个环节节，使企企业的每每项活动动都受流流程的支支配。比比如行政政管理要要有会议议、接待待等流程程；财务务管理要要有预算算控制、现现金管理理等流程程；企业业文化建建设也要要有品格格训练、CCI导入入等流程程。【案例】柯达电子流流程再造造柯达电子进进行流程程再造以以前，从从最高级级别的总总经理到到最
3、低级级别的计计划员、采采购员之之间分成成了五个个层级，如如果某项项工作需需要技术术员与采采购员形形成合作作关系，必必经的过过程是：该计划划员将情情况汇报报给工程程师，工工程师汇汇报给工工程经理理，工程程经理再再汇报给给执行经经理，执执行经理理下达任任务给物物料经理理，物料料经理再再把任务务下达给给采购员员。统计计下来，一一个简单单的流程程，要经经历6个个人。进行流程改改造以后后，组织织架构进进行了调调整，从从总经理理到基层层员工分分成四个个等级，只只需要由由工程技技术人员员给物料料人员传传递一个个流程单单就可以以解决了了。从这个案例例可以看看出，职职能式管管理与流流程式管管理存在在着巨大大的差
4、别别。传统统的职能能式管理理注重垂垂直管理理控制；而流程程式管理理强调流流程观念念，打破破层级界界限，直直达顾客客。实施流程管管理后，组组织机构构具有以以下特点点：高层层领导不不再忙碌碌，只做做例外管管理的事事；中层层领导担担负起流流程教练练和运行行官的角角色，而而不再是是纯粹的的“领导”；企业业员工以以“标准流流程”为执行行的“圣经”，一切切按照流流程操作作，使组组织运转转流程畅畅通，达达到“没有管管理的管管理”高级境境界。二、如何构构建生产产流程1.泰勒理理论流程的鼻祖祖泰勒曾曾提出了了关于生生产流程程的要点点：第一，把每每个工人人的各项项工作内内容都转转换成简简单的基基本动作作。第二，仔
5、细细观察熟熟练工人人的基本本动作，以以秒表记记录时间间，从中中挑出最最快、最最好的工工作方法法。第三，研究究并记录录当优秀秀工人实实际操作作时，应应该在工工作时间间上放宽宽多少百百分比的的弹性。第四，研究究并记录录假如要要防止工工作疲劳劳，允许许员工每每隔多长长时间休休息一次次。2.“6SS管理”企业在生产产过程中中，经常常提到“6S管管理”，“6S管管理”也称“6常法法”，是现现场管理理流程的的重要方方法之一一，由日日本的“5S管管理”扩展而而来，其其作用是是提高效效率、保保证质量量，使工工作环境境整洁有有序，预预防为主主，保证证安全。 “6S管理理”的内容容包括： 整理（SStruuctu
6、uress）区分要用的的和不用用的，不不要用的的清除掉掉。目的的是把空空间节省省出来，以以便灵活活使用。 整顿（SSysttemiizess）把需要的东东西按照照规定定定位、定定量摆放放整齐，明明确标识识。目的的是节省省找东西西的时间间。 清扫（SSaniitiees）经常清扫，保保持整洁洁，并在在清扫中中进行点点检。目目的是保保持工作作场所干干净，设设备保养养如新。 清洁（SStanndarrdizzes）将以上“33S”实施的的做法制制度化、规规范化，检检查落实实，发现现问题则则完善改改进。目目的是通通过制度化来来维持成成果，并并找出问问题根源源予以排排除。 素养（SSelff-diisc
7、iipliine）素养是指人人人依规规定行事事，从心心态上养养成好习习惯。目目的是改改变人的的品质，养养成工作作讲究、认认真的习习惯。 安全（SSafeety）发现安全隐隐患并予予以及时时消除或或争取有有效预防防措施。安安全是前前面“5S”实施的的前提、保保障和目目的。3“6SS管理”的核心心思想“6S管理理”的本质质不是干干净，而而是有序序。具体体来说， “6S管管理”的核心心思想主主要有以以下五个个方面：第一，所有有事物都都有自己己的“名”和“家”。办公公室里，大大到办公公桌，小小到订书书机，摆摆放在哪哪里都是是事先规规定好的的。第二，所有有事物都都有明确确的标签签，操作作起来都都像使用用
8、傻瓜相相机一样样容易。第三，让员员工在无无意识状状态下，做做到准确确无误。第四，办公公文具和和生产工工具单一一就好。即即使只有有一套办办公用具具，但要要保证用用具是完完好的，是是随时可可用的就就可以，太太多反而而会显得得累赘。第五，简单单可以形形成习惯惯。 三、如何构构建销售售流程销售流程指指目标客客户产生生销售机机会，销销售人员员针对销销售机会会进行销销售活动动并产生生结果的的过程。【案例】雅芳某公司司的营销销模式雅芳19993年刚刚登陆中中国的时时候，美美国人直直接把“美国雅雅芳”的直销销模式用用在中国国客户身身上：招招聘“雅芳小小姐”，培训训后每人人带着一一个化妆妆包，有有眉笔、口口红、
9、眉眉刷、粉粉底等上上门推销销，这种种推销方方法成为为陌生拜拜访或“洗楼”。陌生拜访的的推销方方式对推推销员有有很高的的要求：推销员员主动敲敲开陌生生人的家家门，要要在很短短的时间间里说服服女主人人接受服服务，要要求推销销员有极极佳的沟沟通能力力；给客客户做示示范化妆妆，要求求化妆很很专业；示范以以后，客客户可能能处于犹犹豫状态态，此时时要求推推销员缔缔结能力力极强。以以上全流流程的销销售，销销售员只只要任何何一个环环节做的的不到位位，都很很难成单单。在中国，想想找到全全能的推推销员非非常困难难，按照照传统的的观念，是是不会让让一个陌陌生人进进来自己己家的。因因此，这这套系统统在中国国是行不不通
10、的，于于是，某某雅芳的的老板雇雇人到当当地一些些单位、公公司去约约课，在在大学找找了很多多有气质质的女教教师，培培训后作作为美容容顾问给给顾客“洗脑子子”；雇佣佣一批美美术学院院的大专专生进行行示范；又去服服装城雇雇佣一些些卖服装装的女孩孩，利用用她们的的缔结能能力，在在最关键键时刻谈谈成单子子。从案例中可可以看出出，该雅雅芳老板板把复杂杂的销售售过程分分成了约约课、讲讲课、化化妆和缔缔结四个个步骤，使使每个人人都只完完成自己己分内的的小部分分内容，从从而达到到既简单单又有效效果销售售模式。【案例】KA（销售售终端）拜拜访检查查流程KA即Keey AAccoountt，中文文意为“重要客客户”
11、，对企企业来说说，KAA卖场就就是营业业面积、客客流量和和发展潜潜力等方方面都处处于优势势的大终终端。这这种大型型卖场为为了保证证服务质质量，都都有完备备的拜访访检查流流程。拜访准备：客户户资料卡卡、客客户拜访访卡、助助陈物料料、胶带带、笔、手手机、备备用电池池、交通通工具等等所需资资料物品品，当日日经销商商仓库（直直营仓库库）货源源库存信信息。进场检查：进场货货车例行行检查。 工作登记：按照客客户卡中中所列项项目逐一一记录，重重点问题题重点标标注。门店沟通：与门店店主管打打招呼、沟沟通需要要执行的的工作、解解决遇到到的问题题，了解解销售状状况、导导购工作作状态、竞竞品有无无变化等等信息，向向
12、门店通通报我方方库存情情况、促促销情况况等，维维系客情情关系。获取订单：根据检检核结果果补足安安全库存存，向门门店主管管获取订订单。现场指导：与导购购员在现现场进行行售卖220-330分钟钟，售卖卖指导。订单追踪：下午44时前追追踪拜访访门店是是否按时时下单，经经销商是是否收到到订单，是是否按量量开单，赠赠品有无无随货搭搭配，送送货时间间的安排排等。工作反馈：向上级级主管反反馈，包包括个人人权限内内难以解解决的问问题、当当日拜访访工作情情况。优秀的营销销模式，只只有做到到让营销销人员把把复杂的的动作简简单化，简简单的动动作重复复做，才才是最好好的营销销方法。四、如何构构建危机机处理流流程危机处
13、理流流程是企企业在公公共关系系活动中中，对日日益引起起重视的的管理思思想和生生存策略略处理、解解决的过过程。1.危机意意识无处处不在 在实际工作作中，危危机无处处不在。一一般来讲讲，危机机主要分分为企业业危机和和公共危危机。 企业危机机“陈馅月饼饼”让“南京冠冠生园”这个百百年老店店在一夜夜之间信信誉扫地地，“山西汾汾酒”因为假假酒事件件，直到到现在产产品都卖卖不出山山西，这这些都属属于企业业危机。 公共危机机任何企业都都逃不掉掉世界金金融危机机的侵袭袭，青海海玉树地地震，给给当地一一些企业业带来了了巨大的的影响，特大山洪泥石流袭击甘肃省舟曲县，造成人员损失的情况等，这些都是公共危机。无论是企
14、业业危机还还是公共共危机，都都可能成成为企业业的突发发事件，因因此，企企业一定定要培养养危机意意识，否否则就是是最大的的危机。2.危机应应对流程程企业除了要要培养危危机意识识，还要要有一套套应对危危机的基基本流程程，主要要包括四四个方面面。 迅速反应应遇到危机，企企业应该该掌握主主动权，要要在第一一时间做做出反应应，尽快快控制事事态，使使其不扩扩大、不不升级、不不蔓延。处处理危机机应该遵遵循的规规律，即即在一周周之内不不产生新新的焦点点，危机机事件就就会自生生自灭。 主动道歉歉事实虽然重重要，但但是态度度是关键键，态度度诚恳、积积极主动动地道歉歉往往能能博得谅谅解。 言辞一致致组织内部要要统一
15、说说话的声声音，启启用预案案，有条条不紊地地按流程程运行。每每个企业业或者部部门，都都要有一一个新闻闻发言人人，一旦旦发生危危机，经经领导们们研究决决定得出出统一的的结论，新新闻发言言人主动动公布结结论，所所有员工工都以发发言人的的发言内内容为准准，不能能有不同同的声音音。 权威证实实让权威部门门，尤其其政府部部门、主主流媒体体和第三三方为企企业说话话。当危危机发生生时，企企业不能能自己替替自己说说话，企企业越是是这样做做，就越越有可能能引起反反感。要点提示应对危机的的四大流流程： 迅速反反应； 主动道道歉； 言辞一一致； 权威证证实。应对危机的的流程，总总结起来来就是“先揽后后打”之术：出现
16、危危机时首首先要敢敢于承担担责任，无无论责任任是谁的的，都要要主动“揽”过来，最最后要善善于转移移责任，把把责任像像球一样样“打”出去。3.案例评评析下面通过三三个案例例对“先揽后后打”之术进进行评析析。 山西临汾汾尾矿库库垮塌【案例】“不揽不打打”的山西西临汾尾尾矿库垮垮塌当山西临汾汾尾矿库库垮塌的的时候，时时任山西西省省长长的孟学学农，没没有在第第一时间间督促省省委追究究临汾市市临猗县县书记和和县长的的责任，而而是等到到中央检检查组来来调查事事故，最最后得出出的结论论是“领导责责任”。这件件事情的的结果是是孟学农农得到免免职的处处罚，而而其他人人的责任任却很轻轻。任何一件事事情，都都有直接
17、接责任人人。山西西尾矿库库垮塌事事情的直直接责任任人肯定定不是省省长，但但是作为为省长，应应该先把把责任“揽”回来，主主动承认认出现的的问题，进进行自我我检讨；然后再再把责任任“打”出去，追追究发生生事故县县的县长长责任，以以平息民民众的怒怒气。不不“揽”不“打”的方式式，最终终吃亏的的只能是是自己。 三鹿奶粉粉【案例】“只揽不打打”的三鹿鹿奶粉三鹿奶粉事事件的处处理，可可以分成成三个阶阶段。第一阶段保守守治疗从20077年122月开始始，三鹿鹿集团陆陆续收到到投诉，消消费者反反映部分分婴幼儿儿在食用用其生产产的婴幼幼儿奶粉粉后，尿尿液中有有红色沉沉淀物，并并且这种种投诉越越来越多多。2000
18、8年年5月，三三鹿集团团客服部部以书面面形式，向向田文华华等领导导班子成成员通报报此类投投诉的有有关情况况。20008年年7月，三三鹿集团团通过在在电视台台投放广广告，巧巧妙的阻阻止媒体体播出关关于此事事的报道道，并且且安抚消消费者，不不让消费费者向媒媒体反映映情况。第二阶段最佳佳时机2008年年7月224日，随随着投诉诉的增加加，公司司将166批次产产品送河河北省检检验检疫疫局检测测。8月月1日，检检查结果果显示：奶粉中中含有大大量三聚聚氰胺。得得到此消消息后，公公司召开开经营班班子扩大大会议。8月2日上午，公司又召开董事会，讨论召回产品的决定。会上，外方董事提出要公开召回，但有其他董事提出
19、意见，说公开召回会对公司声誉造成重大影响，因此会议通过了对实际情况进行保密，以合格产品偷偷换回不合格产品的解决办法。第三阶段最后后机会8月13日日，事态态继续升升级，三三鹿再次次召开会会议并决决定：库库存三聚聚氰胺含含量100mg/kg以以下的产产品可以以出厂销销售，含含量100mg/kg以以上的暂暂时封存存；但是是在执行行过程中中，由于于含量220mgg/kgg左右产产品在市市场上过过多，三三鹿又决决定含量量在200mg/kg以以下的产产品不予予换回，只只换回含含量在220mgg/kgg以上的的产品。三鹿集团在在事态发发展的第第一阶段段安抚消消费者，让让他们“不要向向媒体反反映情况况”的策略
20、略没有大大的失误误。在第第二阶段段，没有有向社会会坦白问问题，反反而做出出了保密密的决定定，并且且含有三三聚氰胺胺的液态态奶并未未停产，只只是采取取悄悄换换回的方方式。三三鹿以上上两个决决策违反反了公关关危机最最基本原原则公开与与坦诚。进进一步的的做法则则表明，在在长期利利益与短短期利益益面前，当当事人为为了短期期利益，掩掩盖事实实，没有有把责任任“打”出去，结结果是三三鹿企业业和不法法奶农一一起受到到了处罚罚。三鹿危机处处理的启启示：第一，企业业流程管管理体系系不健全全。三鹿鹿奶粉事事件主要要发生在在牧场、养养殖小区区、奶站站等原奶奶收购、储储存、运运输环节节，说明明三鹿的的流程管管理体系系
21、不健全全或者是是没有得得到严格格执行；如果从从源头就就制定出出严格的的流程，就就可以避避免事件件的发生生。所以以企业要要像麦当当劳那样样从原材材料供应应环节就就制定严严格的流流程。第二，没有有危机管管理流程程。三鹿鹿在事件件曝光之之前早已已知道奶奶粉出现现了问题题，但是是没有意意识到危危机，事事件曝光光后，更更没有进进行危机机处理。可见，发生生危机不不会导致致一个企企业真正正的灭亡亡，而处处理得不不好才是是罪魁祸祸首。 肯德基【案例】“又揽又打打”的肯德德基“苏丹红红”事件2005年年3月115日，上上海有关关部门在在对肯德德基多家家餐厅进进行抽检检时，发发现部分分鸡翅和和鸡腿调调料中含含有“
22、苏丹红红一号”成份。33月166日，肯肯德基所所属的上上海百胜胜餐饮集集团在上上海发表表公开声声明，宣宣布肯德德基烤翅翅、烤鸡鸡腿调料料在3月月15日日自检中中发现含含有苏丹丹红成分分，国内内所有肯肯德基餐餐厅即刻刻停止售售卖这两两种产品品，同时时销毁所所有剩余余调料。2005年年3月228日，肯肯德基就就苏丹红红事件在在全国范范围公布布调查结结果，确确认“问题调调料”是不法法供货商商所为，有有关部门门正在追追查其来来源和流流向。同同时，所所有替代代调料已已经完成成生产，并并经国家家专业机机构全面面检测，确确认不含含苏丹红红成份。此此后，肯肯德基涉涉红类快快餐食品品陆续在在全国恢恢复供应应。
23、肯德基危机机处理的的启示：第一，率先先自我曝曝光，停停止问题题产品销销售。由由于第一一时间以以积极的的、不回回避问题题的态度度通过媒媒体公布布事件进进展，在在公众中中塑造了了“肯德基基是一个个有信誉誉和敢于于承担责责任的企企业”的形象象。第二，在所所有店面面贴出公公示，通通过媒体体向消费费者公开开致歉。其其危机公公关反应应非常迅迅速，各各项公关关措施环环环相扣扣，处置置得当。第三，新闻闻发布会会上，以以坦诚的的姿态向向公众介介绍事件件的过程程，并巧巧妙地将将视线从从肯德基基产品转转移到供供货商身身上，给给公众造造成了“肯德基基也是受受害者”的印象象。 第四，迅速速推出安安全食品品以替换换问题食食品，并并展开大大力度宣宣传，消消除消费费者的顾顾虑。 企业在遇到到危机时时，要从从容对待待，不能能控制不不可控制制的事情情，但是是却能够够控制可可以控制制的事情情。