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1、企业流程运用实操案例一、如何构构建组织流流程组织流程是是指完成一一项任务、一一个事件或或一项活动动的全过程程，是企业业一切制度度、流程、责责任的基础础。一般而言，构构建组织流流程主要两两种划分方方式。1.按层级级分类企业的流程程，按照层层级可以分分为四个： 企业组织织构架流程程企业组织架架构流程是是企业的一一级流程，明明确公司业业务链，由由总经理负负责。 线条式流流程把一级流程程的某个部部分放大，就就会形成二二级流程，这这种线条式式流程解决决的是部门门之间如何何实现业务务功能，由由主管副总总负责。 业务链流流程把二级流程程的某个部部分放大，就就形成了三三级业务链链流程，用用来明确业业务在岗位位
2、间的步骤骤逻辑，由由部门经理理负责。 内容流程程把三级流程程的某个岗岗位放大，就就形成了四四级流程，也也称作SOOP流程，用用来明确具具体岗位的的工作步骤骤和工作标标准，要落落实到具体体岗位的员员工。2.按内容容分类流程不仅是是生产部门门的事情，而而是要渗透透到企业的的每个部门门和每一个个环节，使使企业的每每项活动都都受流程的的支配。比比如行政管管理要有会会议、接待待等流程；财务管理理要有预算算控制、现现金管理等等流程；企企业文化建建设也要有有品格训练练、CI导导入等流程程。【案例】柯达电子流流程再造柯达电子进进行流程再再造以前，从从最高级别别的总经理理到最低级级别的计划划员、采购购员之间分分
3、成了五个个层级，如如果某项工工作需要技技术员与采采购员形成成合作关系系，必经的的过程是：该计划员员将情况汇汇报给工程程师，工程程师汇报给给工程经理理，工程经经理再汇报报给执行经经理，执行行经理下达达任务给物物料经理，物物料经理再再把任务下下达给采购购员。统计计下来，一一个简单的的流程，要要经历6个个人。进行流程改改造以后，组组织架构进进行了调整整，从总经经理到基层层员工分成成四个等级级，只需要要由工程技技术人员给给物料人员员传递一个个流程单就就可以解决决了。从这个案例例可以看出出，职能式式管理与流流程式管理理存在着巨巨大的差别别。传统的的职能式管管理注重垂垂直管理控控制；而流流程式管理理强调流
4、程程观念，打打破层级界界限，直达达顾客。实施流程管管理后，组组织机构具具有以下特特点：高层层领导不再再忙碌，只只做例外管管理的事；中层领导导担负起流流程教练和和运行官的的角色，而而不再是纯纯粹的“领导”；企业员员工以“标准流程程”为执行的的“圣经”，一切按按照流程操操作，使组组织运转流流程畅通，达达到“没有管理理的管理”高级境界界。二、如何构构建生产流流程1.泰勒理理论流程的鼻祖祖泰勒曾提提出了关于于生产流程程的要点：第一，把每每个工人的的各项工作作内容都转转换成简单单的基本动动作。第二，仔细细观察熟练练工人的基基本动作，以以秒表记录录时间，从从中挑出最最快、最好好的工作方方法。第三，研究究并
5、记录当当优秀工人人实际操作作时，应该该在工作时时间上放宽宽多少百分分比的弹性性。第四，研究究并记录假假如要防止止工作疲劳劳，允许员员工每隔多多长时间休休息一次。2.“6SS管理”企业在生产产过程中，经经常提到“6S管理理”，“6S管理理”也称“6常法”，是现场场管理流程程的重要方方法之一，由由日本的“5S管理理”扩展而来来，其作用用是提高效效率、保证证质量，使使工作环境境整洁有序序，预防为为主，保证证安全。 “6S管理理”的内容包包括： 整理（SStruccturees）区分要用的的和不用的的，不要用用的清除掉掉。目的是是把空间节节省出来，以以便灵活使使用。 整顿（SSysteemizees）
6、把需要的东东西按照规规定定位、定定量摆放整整齐，明确确标识。目目的是节省省找东西的的时间。 清扫（SSanitties）经常清扫，保保持整洁，并并在清扫中中进行点检检。目的是是保持工作作场所干净净，设备保保养如新。 清洁（SStanddardiizes）将以上“33S”实施的做做法制度化化、规范化化，检查落落实，发现现问题则完完善改进。目目的是通过制度化来来维持成果果，并找出出问题根源源予以排除除。 素养（SSelf-disccipliine）素养是指人人人依规定定行事，从从心态上养养成好习惯惯。目的是是改变人的的品质，养养成工作讲讲究、认真真的习惯。 安全（SSafetty）发现安全隐隐患并
7、予以以及时消除除或争取有有效预防措措施。安全全是前面“5S”实施的前前提、保障障和目的。3“6SS管理”的核心思思想“6S管理理”的本质不不是干净，而而是有序。具具体来说， “6S管理理”的核心思思想主要有有以下五个个方面：第一，所有有事物都有有自己的“名”和“家”。办公室室里，大到到办公桌，小小到订书机机，摆放在在哪里都是是事先规定定好的。第二，所有有事物都有有明确的标标签，操作作起来都像像使用傻瓜瓜相机一样样容易。第三，让员员工在无意意识状态下下，做到准准确无误。第四，办公公文具和生生产工具单单一就好。即即使只有一一套办公用用具，但要要保证用具具是完好的的，是随时时可用的就就可以，太太多反
8、而会会显得累赘赘。第五，简单单可以形成成习惯。 三、如何构构建销售流流程销售流程指指目标客户户产生销售售机会，销销售人员针针对销售机机会进行销销售活动并并产生结果果的过程。【案例】雅芳某公司司的营销模模式雅芳19993年刚登登陆中国的的时候，美美国人直接接把“美国雅芳芳”的直销模模式用在中中国客户身身上：招聘聘“雅芳小姐姐”，培训后后每人带着着一个化妆妆包，有眉眉笔、口红红、眉刷、粉粉底等上门门推销，这这种推销方方法成为陌陌生拜访或或“洗楼”。陌生拜访的的推销方式式对推销员员有很高的的要求：推推销员主动动敲开陌生生人的家门门，要在很很短的时间间里说服女女主人接受受服务，要要求推销员员有极佳的的
9、沟通能力力；给客户户做示范化化妆，要求求化妆很专专业；示范范以后，客客户可能处处于犹豫状状态，此时时要求推销销员缔结能能力极强。以以上全流程程的销售，销销售员只要要任何一个个环节做的的不到位，都都很难成单单。在中国，想想找到全能能的推销员员非常困难难，按照传传统的观念念，是不会会让一个陌陌生人进来来自己家的的。因此，这这套系统在在中国是行行不通的，于于是，某雅雅芳的老板板雇人到当当地一些单单位、公司司去约课，在在大学找了了很多有气气质的女教教师，培训训后作为美美容顾问给给顾客“洗脑子”；雇佣一一批美术学学院的大专专生进行示示范；又去去服装城雇雇佣一些卖卖服装的女女孩，利用用她们的缔缔结能力，在
10、在最关键时时刻谈成单单子。从案例中可可以看出，该该雅芳老板板把复杂的的销售过程程分成了约约课、讲课课、化妆和和缔结四个个步骤，使使每个人都都只完成自自己分内的的小部分内内容，从而而达到既简简单又有效效果销售模模式。【案例】KA（销售售终端）拜拜访检查流流程KA即Keey Acccounnt，中文文意为“重要客户户”，对企业业来说，KKA卖场就就是营业面面积、客流流量和发展展潜力等方方面都处于于优势的大大终端。这这种大型卖卖场为了保保证服务质质量，都有有完备的拜拜访检查流流程。拜访准备：客户资资料卡、客客户拜访卡卡、助陈陈物料、胶胶带、笔、手手机、备用用电池、交交通工具等等所需资料料物品，当当日
11、经销商商仓库（直直营仓库）货货源库存信信息。进场检查：进场货车车例行检查查。 工作登记：按照客户户卡中所列列项目逐一一记录，重重点问题重重点标注。门店沟通：与门店主主管打招呼呼、沟通需需要执行的的工作、解解决遇到的的问题，了了解销售状状况、导购购工作状态态、竞品有有无变化等等信息，向向门店通报报我方库存存情况、促促销情况等等，维系客客情关系。获取订单：根据检核核结果补足足安全库存存，向门店店主管获取取订单。现场指导：与导购员员在现场进进行售卖220-300分钟，售售卖指导。订单追踪：下午4时时前追踪拜拜访门店是是否按时下下单，经销销商是否收收到订单，是是否按量开开单，赠品品有无随货货搭配，送送
12、货时间的的安排等。工作反馈：向上级主主管反馈，包包括个人权权限内难以以解决的问问题、当日日拜访工作作情况。优秀的营销销模式，只只有做到让让营销人员员把复杂的的动作简单单化，简单单的动作重重复做，才才是最好的的营销方法法。四、如何构构建危机处处理流程危机处理流流程是企业业在公共关关系活动中中，对日益益引起重视视的管理思思想和生存存策略处理理、解决的的过程。1.危机意意识无处不不在 在实际工作作中，危机机无处不在在。一般来来讲，危机机主要分为为企业危机机和公共危危机。 企业危机机“陈馅月饼饼”让“南京冠生生园”这个百年年老店在一一夜之间信信誉扫地，“山西汾酒”因为假酒事件，直到现在产品都卖不出山西
13、，这些都属于企业危机。 公共危机机任何企业都都逃不掉世世界金融危危机的侵袭袭，青海玉玉树地震，给给当地一些些企业带来来了巨大的的影响，特特大山洪泥泥石流袭击击甘肃省舟舟曲县，造造成人员损损失的情况况等，这些些都是公共共危机。无论是企业业危机还是是公共危机机，都可能能成为企业业的突发事事件，因此此，企业一一定要培养养危机意识识，否则就就是最大的的危机。2.危机应应对流程企业除了要要培养危机机意识，还还要有一套套应对危机机的基本流流程，主要要包括四个个方面。 迅速反应应遇到危机，企企业应该掌掌握主动权权，要在第第一时间做做出反应，尽尽快控制事事态，使其其不扩大、不不升级、不不蔓延。处处理危机应应该
14、遵循的的规律，即即在一周之之内不产生生新的焦点点，危机事事件就会自自生自灭。 主动道歉歉事实虽然重重要，但是是态度是关关键，态度度诚恳、积积极主动地地道歉往往往能博得谅谅解。 言辞一致致组织内部要要统一说话话的声音，启启用预案，有有条不紊地地按流程运运行。每个个企业或者者部门，都都要有一个个新闻发言言人，一旦旦发生危机机，经领导导们研究决决定得出统统一的结论论，新闻发发言人主动动公布结论论，所有员员工都以发发言人的发发言内容为为准，不能能有不同的的声音。 权威证实实让权威部门门，尤其政政府部门、主主流媒体和和第三方为为企业说话话。当危机机发生时，企企业不能自自己替自己己说话，企企业越是这这样做
15、，就就越有可能能引起反感感。要点提示应对危机的的四大流程程： 迅速反反应； 主动道道歉； 言辞一一致； 权威证证实。应对危机的的流程，总总结起来就就是“先揽后打打”之术：出出现危机时时首先要敢敢于承担责责任，无论论责任是谁谁的，都要要主动“揽”过来，最最后要善于于转移责任任，把责任任像球一样样“打”出去。3.案例评评析下面通过三三个案例对对“先揽后打打”之术进行行评析。 山西临汾汾尾矿库垮垮塌【案例】“不揽不打打”的山西临临汾尾矿库库垮塌当山西临汾汾尾矿库垮垮塌的时候候，时任山山西省省长长的孟学农农，没有在在第一时间间督促省委委追究临汾汾市临猗县县书记和县县长的责任任，而是等等到中央检检查组来
16、调调查事故，最最后得出的的结论是“领导责任任”。这件事事情的结果果是孟学农农得到免职职的处罚，而而其他人的的责任却很很轻。任何一件事事情，都有有直接责任任人。山西西尾矿库垮垮塌事情的的直接责任任人肯定不不是省长，但但是作为省省长，应该该先把责任任“揽”回来，主主动承认出出现的问题题，进行自自我检讨；然后再把把责任“打”出去，追追究发生事事故县的县县长责任，以以平息民众众的怒气。不不“揽”不“打”的方式，最最终吃亏的的只能是自自己。 三鹿奶粉粉【案例】“只揽不打打”的三鹿奶奶粉三鹿奶粉事事件的处理理，可以分分成三个阶阶段。第一阶段保守治治疗从20077年12月月开始，三三鹿集团陆陆续收到投投诉，
17、消费费者反映部部分婴幼儿儿在食用其其生产的婴婴幼儿奶粉粉后，尿液液中有红色色沉淀物，并并且这种投投诉越来越越多。20008年55月，三鹿鹿集团客服服部以书面面形式，向向田文华等等领导班子子成员通报报此类投诉诉的有关情情况。20008年77月，三鹿鹿集团通过过在电视台台投放广告告，巧妙的的阻止媒体体播出关于于此事的报报道，并且且安抚消费费者，不让让消费者向向媒体反映映情况。第二阶段最佳时时机2008年年7月244日，随着着投诉的增增加，公司司将16批批次产品送送河北省检检验检疫局局检测。88月1日，检检查结果显显示：奶粉粉中含有大大量三聚氰氰胺。得到到此消息后后，公司召召开经营班班子扩大会会议。
18、8月月2日上午午，公司又又召开董事事会，讨论论召回产品品的决定。会会上，外方方董事提出出要公开召召回，但有有其他董事事提出意见见，说公开开召回会对对公司声誉誉造成重大大影响，因因此会议通通过了对实实际情况进进行保密，以以合格产品品偷偷换回回不合格产产品的解决决办法。第三阶段最后机机会8月13日日，事态继继续升级，三三鹿再次召召开会议并并决定：库库存三聚氰氰胺含量110mg/kg以下下的产品可可以出厂销销售，含量量10mgg/kg以以上的暂时时封存；但但是在执行行过程中，由由于含量220mg/kg左右右产品在市市场上过多多，三鹿又又决定含量量在20mmg/kgg以下的产产品不予换换回，只换换回含
19、量在在20mgg/kg以以上的产品品。三鹿集团在在事态发展展的第一阶阶段安抚消消费者，让让他们“不要向媒媒体反映情情况”的策略没没有大的失失误。在第第二阶段，没没有向社会会坦白问题题，反而做做出了保密密的决定，并并且含有三三聚氰胺的的液态奶并并未停产，只只是采取悄悄悄换回的的方式。三三鹿以上两两个决策违违反了公关关危机最基基本原则公开与与坦诚。进进一步的做做法则表明明，在长期期利益与短短期利益面面前，当事事人为了短短期利益，掩掩盖事实，没没有把责任任“打”出去，结结果是三鹿鹿企业和不不法奶农一一起受到了了处罚。三鹿危机处处理的启示示：第一，企业业流程管理理体系不健健全。三鹿鹿奶粉事件件主要发生
20、生在牧场、养养殖小区、奶奶站等原奶奶收购、储储存、运输输环节，说说明三鹿的的流程管理理体系不健健全或者是是没有得到到严格执行行；如果从从源头就制制定出严格格的流程，就就可以避免免事件的发发生。所以以企业要像像麦当劳那那样从原材材料供应环环节就制定定严格的流流程。第二，没有有危机管理理流程。三三鹿在事件件曝光之前前早已知道道奶粉出现现了问题，但但是没有意意识到危机机，事件曝曝光后，更更没有进行行危机处理理。可见，发生生危机不会会导致一个个企业真正正的灭亡，而而处理得不不好才是罪罪魁祸首。 肯德基【案例】“又揽又打打”的肯德基基“苏丹红”事件2005年年3月155日，上海海有关部门门在对肯德德基多
21、家餐餐厅进行抽抽检时，发发现部分鸡鸡翅和鸡腿腿调料中含含有“苏丹红一一号”成份。3月月16日，肯肯德基所属属的上海百百胜餐饮集集团在上海海发表公开开声明，宣宣布肯德基基烤翅、烤烤鸡腿调料料在3月115日自检检中发现含含有苏丹红红成分，国国内所有肯肯德基餐厅厅即刻停止止售卖这两两种产品，同同时销毁所所有剩余调调料。2005年年3月288日，肯德德基就苏丹丹红事件在在全国范围围公布调查查结果，确确认“问题调料料”是不法供供货商所为为，有关部部门正在追追查其来源源和流向。同同时，所有有替代调料料已经完成成生产，并并经国家专专业机构全全面检测，确确认不含苏苏丹红成份份。此后，肯肯德基涉红红类快餐食食品
22、陆续在在全国恢复复供应。 肯德基危机机处理的启启示：第一，率先先自我曝光光，停止问问题产品销销售。由于于第一时间间以积极的的、不回避避问题的态态度通过媒媒体公布事事件进展，在在公众中塑塑造了“肯德基是是一个有信信誉和敢于于承担责任任的企业”的形象。第二，在所所有店面贴贴出公示，通通过媒体向向消费者公公开致歉。其其危机公关关反应非常常迅速，各各项公关措措施环环相相扣，处置置得当。第三，新闻闻发布会上上，以坦诚诚的姿态向向公众介绍绍事件的过过程，并巧巧妙地将视视线从肯德德基产品转转移到供货货商身上，给给公众造成成了“肯德基也也是受害者者”的印象。 第四，迅速速推出安全全食品以替替换问题食食品，并展展开大力度度宣传，消消除消费者者的顾虑。 企业在遇到到危机时，要要从容对待待，不能控控制不可控控制的事情情，但是却却能够控制制可以控制制的事情。