《联想公司员工绩效管理工作制度14436.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《联想公司员工绩效管理工作制度14436.docx（11页珍藏版）》请在taowenge.com淘文阁网|工程机械CAD图纸|机械工程制图|CAD装配图下载|SolidWorks_CaTia_CAD_UG_PROE_设计图分享下载上搜索。
1、联想集团有限公司 .联想集团有有限公司司 .文件编号 ：02-0955拟文日期：20002/6/244文件类别：制度规规范拟文人：陈陈雅歆审核/日期期：张瑾瑾批准/日期期：乔健健收文人：全全体员工工收文部门（）：抄送： 附件：附件件1：绩绩效计划划/考核核表附件2: 绩效面面谈记录录表附件3：个个人能力力发展计计划附件4：绩绩效改进进计划附件5：部部门个性性化绩效效管理方方案传阅 阅后存存档 BaooMi/期限 其他 页数 ：4联想集团有有限公司司员工绩绩效管理理工作规规范1 绩效管理工工作的目目的通过主管上上级与员员工之间间就工作作职责、工工作绩效效和员工工发展等等问题所所作的持持续的双双向
2、沟通通，帮助助主管和和员工不不断提高高工作质质量，促促进员工工发展，确确保个人人、部门门和公司司绩效目目标的实实现。2 本规范适用用范围适用于各部部门职员员岗正式式员工的的绩效管管理，工工人岗员员工的绩绩效管理理办法另另行规定定。3 绩效管理工工作主要要环节绩效规划1.制定工作计划 绩效执行2.计划跟进与调整3.过程辅导与激励结果应用7. 薪酬激励8. 学习与发展绩效评估（考核）4.绩效评定含自评和上级评定5.绩效反馈含绩效面谈和隔级面谈6个人能力发展计划4 各环节的具具体要求求4.1 制定工作计计划（建建议时间间：考核核周期首首月的第第二周结结束日前前）直接上级在在部门年年度规划划的基础础上
3、，把把部门工工作计划划分解为为每个岗岗位/员员工的各各项重点点工作。员员工应在在本岗位位重点工工作基础础上，根根据自己己的岗位位职责，提提出本考考核周期期的工工作业绩绩计划/考核表表，并并与直接接上级讨讨论确定定，作为为工作指指导与考考核依据据。工作业绩绩计划/考核表表见附附件1绩绩效计划划/考核核表的的第一部部分，此此为建议议模版，各各部门可可以根据据实际情情况进行行调整，但但应提前前将调整整情况向向人力资资源部备备案。4.2 计划跟进与与调整（时时间：考考核周期期的全过过程）在计划执行行过程中中，如出出现重大大计划调调整，员员工与直直接上级级应及时时确认计计划的更更改，并并重新填填写工工作
4、业绩绩计划/考核表表。重重大调整整是指以以下情况况： 权重大于220%的的工作任任务取消消或新增增； 现有任务权权重变化化（增减减）超过过20%。4.3 过程辅导与与激励（时时间：考考核周期期的全过过程）直接上级应应跟进员员工计划划执行过过程，就就绩效问问题与员员工保持持持续的的沟通，并并定期（建建议至少少每月一一次）与与员工一一起就计计划执行行情况进进行正式式的回顾顾和沟通通，帮助助员工分分析、解解决计划划执行中中已经存存在或潜潜在的问问题。4.4 绩效评定集团统一要要求的两两次绩效效评定时时间为每每年的11月份和和7月份份。部门门可根据据岗位特特点安排排考核周周期，但但至少保保证半年年一次
5、。4.4.11 员员工自评评（时间间：考核核周期末末月结束束前一周周）考核周期结结束时，员员工应对对照岗岗位说明明书和和期初制制订的工工作业绩绩计划/考核表表，从从工作业业绩和核核心胜任任能力两两个方面面进行述述职和自自我评价价，填写写绩效效计划/考核表表中的的相关内内容，并并提交给给直接上上级。4.4.22 评评定4.4.22.1 对处级级管理者者及以下下员工的的评定以以两级上上级评价价为主（时时间：下下个考核核周期首首月第一一周结束束日前）(部门可可考虑采采用公开开述职的的方式) 直接上级应应按照员员工的岗岗位说明明书、绩绩效计划划/考核核表的的要求，参参考员工工自评和和参与评评价者（员员
6、工参与与项目的的、合作作伙伴、客客户等）的的意见，对对员工本本考核期期的工作作业绩和和核心胜胜任能力力进行评评价。 直接上级与与隔级上上级确认认员工的的绩效考考核结果果。 部门总经理理最终校校正、汇汇总、确确认员工工绩效考考核结果果，并及及时反馈馈给员工工的直接接上级。如如需要更更改员工工考核结结果，须须与员工工直接上上级进行行协商。 4.4.22.2 对部级级以上管管理者的的评定以以公开述述职和两两级上级级评价相相结合 部级管理者者（含高高级经理理、总监监、副总总经理、总总经理）每每年进行行一次公公开述职职，时间间安排在在7、88月份，重重点对管管理能力力进行评评定（主主管确定定是否评评定半
7、年年业绩）。11月份评评定采用用两级上上级评价价，重点点评定过过去半年年业绩（如如已评估估上半年年业绩，则则评估下下半年业业绩，在在两次半半年业绩绩评估基基础上，确确定全年年业绩评评估结果果）或一一年业绩绩（如未未评估上上半年业业绩，则则评估全全年业绩绩并确定定评估结结果）。 高级经理/总监/副总的的公开述述职由业业务群组组/部门门组织，总总经理以以上干部部由人力力资源部部组织。4.4.33 考核核排序4.4.33.1 处级管管理者及及以下员员工考核核排序要要求 4.44.3.1.11 考核核分组 部门内参加加考核排排序的处处级管理理者人数数多于55人时，处处级管理理者、职职员岗单单独分组组排
8、序； 已完成能力力序列的的，将在在适当时时机分序序列评估估（另行行规定）。4.4.33.1.2 排序方方案 集团统一要要求的两两次绩效效评定，处处级管理理者及以以下员工工评定等等级分布布比例如如下：（部部门可根根据需要要，进一一步细化化“符合要要求”的等级级）等级优秀符合要求尚待改进比例207010 处级管理者者小于110人时时，可在在2711比例基基础上灵灵活掌握握（如无无前可无无后，有有前必有有后，少少后必少少前）。4.4.33.2 部级管管理者考考核排序序要求 4.44.3.2.11 考核核分组 总监/高级级经理/副总在在主管管管理范围围内的同同级干部部内进行行排序； 总经理在公公司同级
9、级别的总总经理范范围内进进行排序序。 4.4.33.2.2 排序方方案 业绩评估的的排序比比例必须须与处级级管理者者及以下下员工相相同，即即按照2271的的原则。 管理能力评评估的排排序比例例可在2271比比例基础础上灵活活掌握（如如无前可可无后，有有前必有有后，少少后必少少前）。 44.4.3.33 几类类特殊人人员的考考核排序序 处于试用（见见习）期期的新员员工：不不参与绩绩效考核核。 新转正员工工：转正正满2个个月及以以上的人人员应参参加绩效效考核与与排序，转转正不满满2月的的人员不不参与绩绩效考核核与排序序；新员员工转正正时间以以人力资资源部审审批时间间为准。 调岗员工：调入部部门依据
10、据调出部部门所做做的“提前考考核”结果，结结合员工工在本部部门的表表现进行行考核。员员工参加加考核期期内工作作时间超超过一半半部门的的排序，参参加排序序部门的的直接上上级负责责与员工工进行绩绩效面谈谈。 休假人员：考核期期内休假假不到一一半时间间的人员员，需要要参与绩绩效考核核与排序序；休假假超过一一半时间间的人员员，参与与绩效考考核，但但不参与与排序。4.5 绩效反馈4.5.11 直直接上级级绩效面面谈（每每财年至至少保证证四次绩绩效面谈谈） 4.5.11.1 部门门作出最最终绩效效评定结结果后，直直接上级级应与员员工进行行绩效面面谈（下下个考核核周期首首月第三三周结束束前），以以肯定成成绩
11、，指指出不足足，提出出改进意意见和建建议，帮帮助员工工制定改改进措施施，与员员工确认认本考核核期的评评定结果果和下半半年工工作业绩绩计划/考核表表。4.5.11.2 对于于半年进进行一次次考核的的员工，除除了考核核周期结结束后的的两次绩绩效面谈谈外，直直接上级级在考核核期之中中还需与与员工进进行至少少两次的的绩效面面谈。4.5.11.3 直接接上级需需填写绩绩效面谈谈记录表表（详详见附件件2），并并及时汇汇总到部部门考核核负责人人处。4.5.11.4 对于于绩效考考核成绩绩为“尚待改改进”员工，双双方可以以通过制制订“绩效改改进计划划”来提高高绩效表表现，具具体内容容详见附附件4：绩效效改进计
12、计划。(本绩效改进计划也可以运用于计划执行过程。) 4.5.22 隔级级上级绩绩效面谈谈 44.5.2.11 每每次绩效效评定后后，隔级级上级应应保证与与处于“优秀”和“尚待改改进”的员工工进行隔隔级面谈谈。 44.5.2.22 一一年中，各各级经理理应与每每位隔级级下属至至少进行行一次正正式的绩绩效面谈谈。注：绩效反反馈后，部部门总经经理审核核绩效面面谈结果果并再次次确认绩绩效评定定结果，提提交人力力资源部部。人力力资源部部审核各各部门绩绩效考核核成绩，并并将审核核结果反反馈给各各部门。4.6 制订个人能能力发展展计划员工根据绩绩效评定定与反馈馈结果，填填写个个人能力力发展计计划（见见附件3
13、3），并并与上级级最终确确定。4.7 结果运用 4.7.1 奖金应应用 对于部级以以上管理理者，业业绩考核核结果与与季度及及年终奖奖金相关关（如未未作半年年业绩考考核，则则季度奖奖金Q值值为1）。对对于处级级管理者者及以下下员工，两两次考核核结果与与季度及及年终奖奖金相关关。 各等级对应应的Q值值见下表表，群组组/部门门可根据据“符合要要求”等级的的细化方方案确定定对应的的Q值，且且必须保保持均值值为1。等级Q值优秀符合要求尚待改进处级管理者者及以下下员工1.510部级管理者者1.210.64.7.22 其其它应用用绩效考核的的结果还还将作为为培训发发展、评评选先进进、职务务升降、工工薪调整整
14、、岗位位调整、辞辞退的重重要依据据。备注：因业业绩不佳佳而进行行的转岗岗（部门门内部或或跨部门门）与辞辞退，按按照联联想集团团有限公公司对不不胜任现现岗位工工作员工工的处理理规定执执行。5 相关问题的的规定5.1 绩效考核方方案的个个性化处处理业务群组/部门考考核负责责人应根根据自身身业务情情况提出出个性化化的考核核方案（包包括考核核周期、考考核内容容、考核核排序等等），（见见附件55：部部门个性性化绩效效管理方方案），经经集团人人力资源源部审批批后执行行。5.2 绩效考核的的提前处处理5.2.1 在半年计计划执行行过程中中，如果果出现以以下情况况，需提提前进行行绩效考考核：l 员工内调至至不
15、同部部门或不不同岗位位：需根根据计划划进度要要求达成成的目标标对员工工前一阶阶段的工工作绩效效评价；此评价价作为该该员工在在新岗位位上绩效效考核的的参考依依据。l 员工长期休休假至考考核期末末或跨越越两个考考核期时时，需要要在休假假前提前前进行绩绩效考核核；l 员工在考核核期中间间离职时时，需要要进行提提前考核核，作为为继任员员工绩效效评估的的参考。5.2.2 提前考核核成绩应应与绩绩效计划划/考核核表等等一整套套绩效记记录一起起在发生生上述情情况的55个工作作日内提提交人力力资源部部主管客客户经理理。5.3 考核申诉员工如果对对本期绩绩效管理理工作（过过程或结结果）有有重大疑疑义，可可以在接
16、接到正式式通知的的一五天天之内，向向部门总总经理或或人力资资源部提提出申诉诉。部门门总经理理或人力力资源部部了解事事情的经经过和原原因，对对申诉所所涉及的的事实进进行认定定，将事事实认定定结果和和申诉处处理意见见反馈给给申诉双双方当事事人，并并监督落落实。5.4 绩效记录5.4.1 员工、直接接上级和和部门应应保留相相应的绩绩效记录录；部门门应在绩绩效管理理的全过过程建立立并保存存相关绩绩效记录录，包括括绩效效计划/考核表表、个个人能力力发展计计划、绩绩效面谈谈记录表表和绩绩效改进进计划等等；人力力资源部部将不定定期检查查各部门门绩效记记录管理理情况。5.4.2 为保证绩效效记录的的有效性性，绩效效记录原原则上不不允许涂涂改；若若需要修修改或重重新记录录，需由由当事人人签字确确认。5.4.3 各级人员如如因工作作需要进进行记录录/档案案的调阅阅/查阅阅，须经经过员工工所属部部门总经经理或主主管副总总经理的的批准方方可进行行。5.4.4 绩效记录的的保存期期限为三三年；对对于超过过保存时时限的文文件和记记录，由由部门人人力资源源工作人人员统一一销毁。6 监督岗位：本规范范由公司司人力资资源部绩绩效管理理岗监督督执行。7 生效日期：本规范范自颁布布之日起起生效，有有效期至至20003年3月31日。8 解释权限：本规范范由公司司人力资资源部负负责解释释。